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Navegando la Complejidad: Cómo el Coaching de Equipos Transforma Organizaciones

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Evento realizado el sábado 30 de agosto en la ciudad de Panamá,

Las organizaciones actuales enfrentan un entorno empresarial cada vez más complejo e interconectado, que exige nuevas estrategias de estructuración y de liderazgo de equipos. Para prosperar, es crucial que sus equipos sean más que la suma de sus partes. La capacidad de colaborar de manera rápida y ágil con todas las partes interesadas puede ser un factor diferencial decisivo frente a otras organizaciones.

En este evento, exploramos los principales desafíos que enfrentan líderes y equipos hoy y en el futuro. Analizamos la creciente relevancia del trabajo en equipo, las diversas dinámicas internas y cómo los equipos y líderes pueden ser más efectivos y estar mejor preparados para responder a los desafíos futuros, operando con mayor flexibilidad.

Abordamos cómo un Enfoque Sistémico de Equipos es crítico para navegar la complejidad, romper los silos y fomentar la colaboración dinámica e interfuncional. Exploramos algunos de los hallazgos clave del Team of Teams Research Report e introduciremos el Systemic Team of Teams Coaching (STOTC), un marco desarrollado por el profesor Peter Hawkins y la Dra. Catherine Carr.

Coaching de equipos: una perspectiva sistémica

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Este artículo fue publicado originalmente en el periódico “La Estrella” y hace parte de una columna quincenal de la ICF Capítulo Panamá para difundir qué es el coaching profesional. Busca informar, generar mayor consciencia y diferenciar el coaching profesional, en el que el coach se rige por principios éticos y está continuamente mejorando sus competencias.

Mira el artículo original en este Link.

Desde mi trayectoria como líder en contextos organizacionales, el desarrollo de equipos es un enfoque importante en mi trabajo como docente, en el coaching ejecutivo y en el coaching sistémico de equipos.

Como coaches de equipos, entendemos que el equipo como un todo es nuestro cliente y que nuestro rol es trabajar con cada equipo considerando su sistema y contexto, potenciando a que “el equipo sea más que la suma de las partes”, que cada miembro se empodere, comprometa y colabore con los demás, considerando su propósito único y visión de futuro.

El equipo existe para atender a un propósito, “el cual precede al equipo y es la razón por la cual fue creado” (Hawkins, 2017).  El descubrir el propósito involucra así que el equipo entienda a quién sirve y el valor que crea para sus diferentes grupos de interés o stakeholders, considerando tanto a los stakeholders internos, incluyendo la organización como un todo, como a los diversos stakeholders externos, tales como: clientes, proveedores, aliados estratégicos y la comunidad.

Este ejercicio aparentemente sencillo involucra un enfoque “de afuera hacia adentro”, un principio clave de la metodología del coaching sistémico de equipos desarrollada por el profesor Peter Hawkins. Hacerlo a profundidad, de forma que sea comprendido e internalizado por todos los miembros del equipo, potencia un mayor alineamiento del equipo.

Con un propósito definido, el equipo desarrolla de forma más efectiva su mapa del equipo, que incluye, entre otros, sus acuerdos de trabajo, qué es admisible y qué no lo es, y cómo el equipo se quiere relacionar, su visión de futuro, sus objetivos, sus KPIs, roles y responsabilidades. Este trabajo trae claridad y transparencia y potencia el rendimiento.

Desde mi experiencia, aunque muchos líderes creen que el alineamiento en el equipo existe, hemos verificado que en la mayoría de los equipos el propósito, la visión o los objetivos del equipo como un todo (diferentes de los individuales) carecen de claridad o de un entendimiento compartido por sus miembros. Esto dificulta la comunicación y la colaboración entre ellos y con sus principales grupos de interés.

El contexto actual es complejo y cambiante y implica una constante contratación y recontratación de expectativas. El mapa del equipo, con sus reglas y acuerdos, es un instrumento dinámico, que debe de ser revisado en las diferentes reuniones del equipo, para confirmar que el entendimiento se mantiene o si aplican cambios para asegurar el alineamiento. Estos momentos en equipo potencian relaciones, conexiones y procesos más eficientes.

Los ejecutivos y los equipos sienten que necesitan hacer más con menos y que el tiempo no les permite detenerse. Pero sabemos que es precisamente esta pausa consciente la que les permite ganar perspectiva, clarificar expectativas, recontratar cuando sea necesario y ser más ágiles en cada momento.

Una historia que siempre recuerdo es la de «Alicia en el País de las Maravillas», específicamente el momento en que Alicia le pregunta el camino al Gato y este le responde que «siempre llegará a algún lado». Lo importante es definir y tener claridad sobre adónde se quiere llegar.

Trabajar las dinámicas personales del equipo, la confianza y la seguridad psicológica, y las interdependencias entre las diferentes áreas es otro de los factores que tiene un grande impacto en el desempeño y bienestar de los equipos.

En su reciente libro “Team of Teams Coaching”, el profesor Peter Hawkins y la Dra. Catherine Carr exploran un abordaje integrado del coaching sistémico de equipos con la transformación organizacional.  Este abordaje se puede implementar desde dos rutas. Una ruta es la jornada incremental, que empieza con el Coaching de Equipos del Equipo de Liderazgo o Equipo Directivo y se expande a diversos equipos en la organización, y la otra ruta es una transformación organizacional planeada que involucra un abordaje de “big-bang” y un cambio de cultura con la integración del abordaje sistémico del coaching de equipos en todo el sistema de la organización.

El Coaching de Equipos requiere experimentación y desarrollo de modelos mentales. Como coaches aprendemos con los equipos qué funciona y qué no es adecuado, y nos desafiamos en la jornada de crecimiento. Juntos, creamos e implementamos cambios para atender a lo que emerge en cada momento. Y es en este proceso de desarrollo que buenos equipos se transforman en excelentes, y excelentes equipos logran desafiar las probabilidades.

Autora: Fátima Ribeiro

La autora es PCC (ICF Professional Certified Coach), Coach Ejecutivo y Coach Sistémico de Equipos, y miembro de ICF Panamá.

Fuentes:

  • Hawkins, P. (2017). Leadership team coaching: Developing collective transformational leadership. Kogan Page Publishers.
  • Hawkins, P., & Carr, C. (2025). Team of Teams Coaching: Using a Teaming Approach to Increase Business Impact. Kogan Page Publishers.

Construindo pontes: uma cultura organizacional para o sucesso

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Este artigo foi publicado originalmente em português na Líder Magazine, edição de Primavera de 2025.

Posteriormente, foi publicada a versão online na página da revista. O artigo original pode ser visto neste Link.

Um propósito comum, uma visão e sonhos partilhados, são fatores que permitem navegar a mudança de forma mais ágil e efetiva, e transformar líderes, equipas e organizações. Criam uma conexão de mentes e corações, potenciando a comunicação, a colaboração, o compromisso e o trabalho em equipa.

A identidade organizacional provê um sentido de partilha e inclusão e reforça um conjunto de normas e valores que criam pontes, contribuindo para um sentimento de pertença.

Numa das organizações com que trabalhamos, valores como a transparência, a autonomia e a confiança, definidos como críticos pelo líder, foram incluídos nas suas práticas e comportamentos de liderança, transformando a cultura e tornando a organização mais eficiente e preparada para o futuro.

A transparência foi incorporada para uma comunicação mais clara e uma adequada gestão de expectativas. A estruturação de processos e a delegação de tarefas, reforçou o valor da autonomia. A confiança, como forma de olhar o outro, foi ampliada e incluida nas práticas de liderança para criar segurança psicológica e desenvolver as relações e a colaboração.

Autores como Amy Edmondson, Timothy Clark, e estudos em empresas como a Google (projeto Aristóteles), revelam-nos que a base das equipas mais eficazes é a segurança psicológica. É a partir de uma perceção de inclusão e segurança que se aumenta o compromisso das equipas, os colaboradores desenvolvem a curiosidade e potenciam a inovação, e a produtividade e a performance tornam-se sustentáveis.

Amy Edmondson diz-nos que a segurança psicológica ajuda as pessoas a assumir os riscos interpessoais necessários para alcançar a excelência num mundo interdependente e em rápida mudança.

No livro The 4 Stages of Psychological Safety, Timothy Clark identifica as seguintes dimensões da segurança psicológica: segurança de sentir-se incluído, segurança para aprender, segurança para contribuir, e segurança para desafiar.

Os líderes, utilizando ferramentas de inteligência emocional, conversacional e colaborativa, são os orquestradores de ambientes de trabalho diversos e inclusivos, potenciando as relações, a aprendizagem contínua, e contribuindo para que o todo seja mais que a soma das partes.

As relações são o contexto para navegar com êxito a mudança, e a partilha contribui ao seu fortalecimento. Como refere Richard Boyatzis, no livro The Science of Change, com uma visão partilhada impulsionamos a esperança, na compaixão partilhada experimentamos a solidariedade, e através da energia partilhada vibramos na mesma frequência que os outros.

Por meio do coaching sistémico de equipas trabalhamos relações e conexões entre as pessoas, as equipas e os stakeholders externos, construindo pontes para uma cultura organizacional de sucesso em contextos de incerteza e complexidade.

Autoras: fátima Ribeiro e Susana Azevedo

Liderança em Tempos de Desafios: Navegando entre Incertezas e Inspiração

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Este artigo foi publicado originalmente em português na Líder Magazine, edição de Outono de 2024.

Posteriormente foi publicado a versão online na página web da revista. O artigo original pode ser visto neste Link.

No nosso trabalho como coaches executivos, de equipas, e formadoras em liderança, reconhecemos a dificuldade dos líderes em fazer mais com menos e manter as equipas motivadas, num contexto de mudanças contínuas, em que os níveis de engagement baixam e os índices de burnout sobem. 

Os líderes sofrem tensões de vários níveis, de stakeholders internos e externos, e sentem-se pressionados a reagir e a centrar-se nos resultados de curto prazo e na menos má das opções, mais do que a agir de forma proactiva e trabalhar para a visão de futuro desejado, para desenvolver organizações mais enfocadas na sustentabilidade humana e do ecossistema.  

Escutamos o sentimento de desconexão com as lideranças atuais, pela perceção de desconexão entre os valores comunicados e os valores imbuídos nas ações e práticas diárias da organização. 

Como, navegar pela ambiguidade, tal qual as nossas caravelas navegaram por oceanos nunca antes navegados, e construir equipas e organizações capazes de lidar com os desafios?

A partir do Coaching trabalhamos com líderes e equipas para identificar o que necessitam mudar neles mesmos, para promover a transformação nas suas equipas e organizações. 

Para que identifiquem os recursos internos e externos que já têm, e os que necessitam desenvolver, para aumentar a sua capacidade de influenciar e ser proactivos na criação da visão de futuro. 

Trabalhamos crenças, emoções, mentalidades e relações, considerando um propósito que crie valor não só para o negócio, mas também para todas as partes interessadas.

Geramos espaços intencionais de aprendizagem e de celebração ao longo da jornada de desenvolvimento, para avaliar o progresso e recarregar a energia que alavanca a mudança.

Abordamos o desenvolvimento horizontal (conhecimentos e competências), mas também o desenvolvimento vertical (o ser e os modelos mentais) considerando a evolução:

  • do “Eu” para o “Nós”, 
  • da criação de valor oportunista para a criação de valor com e para uma base alargada de stakeholders, 
  • do tempo como um recurso “escasso” para o tempo como uma “oportunidade” de fazer melhor cada dia, 
  • do pensamento da performance atual para o pensamento estratégico em três horizontes (o hoje, o futuro, e o que podemos começar desde já a fazer amanhã).

Neste percurso de desenvolvimento que inclui o fazer, mas também o pensar e o ser, trabalhamos habilidades como a comunicação, com foco na escuta ativa, que potencia o compromisso e o impacto de líderes e equipas.

Fomentamos a segurança psicológica, a confiança, e a construção de equipas inclusivas, nas quais se promove a criatividade e a implementação de processos e estruturas mais ágeis, e o todo é mais que a soma das partes.

Existe esperança e cada um de nós pode fazer a diferença na construção de um futuro risonho para nós e para as futuras gerações! 

Autoras: Fátima Ribeiro e Susana Azevedo

Equipas de liderança “future fit”

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Este artigo foi publicado originalmente em português na Líder Magazine, edição de Primavera de 2024.

Posteriormente foi publicado a versão online na página web da revista. O artigo original pode ser visto neste Link.

De acordo com Michael Porter a estratégia é o que fará diferente uma organização, brindando uma vantagem competitiva, criando um valor distinto para o consumidor, e permitindo à empresa prosperar e atingir uma rentabilidade superior.

No contexto atual, a estratégia é cada vez mais um processo dinâmico, que envolve uma interação permanente com um contexto complexo e ambíguo, na avaliação de ameaças, tendências e na prospeção de oportunidades. Para conduzir este processo, a organização necessita de equipas com competências de previsão do futuro e de liderança da mudança.

A eficácia das equipas como um todo é, mais do que nunca, fundamental para o êxito e sustentabilidade das organizações. Estas não podem depender apenas do brilhantismo de um líder, que tem todas as soluções e controla para que outros executem o que é por ele definido. É necessário investir em equipas de liderança partilhada, pelo seu potencial de assegurar níveis de performance superiores, em comparação com equipas de liderança vertical.

O desenvolvimento de equipas com habilidades de liderança coletiva é crítico nas organizações, para alcançar de forma consistente e duradoura um alto nível de rendimento e inovação. Estas habilidades promovem que o todo crie maior valor que a soma das partes, que cada membro assuma a responsabilidade pela sua contribuição (liderança individual), assim como pelo funcionamento de toda a equipa (liderança coletiva).

Uma equipa eficaz necessita de ter clareza e alinhamento sobre o seu propósito e sobre a sua visão de futuro. A partir desta claridade, a equipa trabalha em conjunto para definir quais os eixos estratégicos que lhe vão permitir atingir os resultados, e reflete sobre a cultura, governação, processos e liderança necessários para dar suporte à execução da estratégia. A equipa revê quais as melhores formas de trabalho, competências técnicas e comportamentais e dinâmicas internas necessárias para cumprir com o propósito.

O ambiente interno da equipa, incluiu: a) um propósito partilhado, b) apoio entre os membros e c) voz (segurança psicológica e disposição para falar), elementos que são antecedentes da liderança partilhada. A confiança é outro elemento vital, constrói-se a partir da integridade e da credibilidade, e desenvolve-se com a comunicação direta, clarificação de expectativas, prática do compromisso e um ambiente de aprendizagem contínua. O suporte de Coaching é especialmente importante quando o ambiente interno da equipa é menos favorável.

Trabalhamos em aliança com as equipas de liderança, num processo provocador de reflexão e criatividade, com uma perspetiva sistémica, que apoia a clarificar o propósito, a visão, a estratégia, e a liderar a mudança para uma transformação sustentável das organizações, criando valor para todos os stakeholders.

Autoras: Fátima Ribeiro e Susana Azevedo

Desarrollo de equipos y organizaciones para responder al cambio

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Este artículo fue publicado originalmente en el periódico “La Estrella” y hace parte de una columna quincenal de la ICF Capítulo Panamá para difundir qué es el coaching profesional. Busca informar, crear más consciencia y diferenciar el coaching profesional, en el que el coach se rige por principios éticos y está continuamente mejorando sus competencias.

Mira el artículo original en este Link.

Uno de los retos para lograr transformaciones exitosas en las organizaciones y potenciar su desarrollo y sostenibilidad es tener líderes y equipos preparados para responder al cambio.

Bushe & Lewis (2023) identificaron en su artículo publicado en el Leadership & Organization Development Journal, tres estrategias de cambio para el desarrollo organizacional. Las tres estrategias definidas por los autores son: (1) una estrategia basada en datos (data-based), (2) una estrategia de elevado compromiso (high engagement) y (3) una estrategia generativa (generative).   

A cada una de estas estrategias corresponde una visión de la organización y de su sistema, de sus procesos, estructuras y relaciones.

Los autores consideran que el adoptar una de las tres estrategias, arriba mencionadas, en situaciones de cambio está dependiente del tipo de desafíos que la organización enfrenta y del nivel de compromiso requerido de las diferentes partes interesadas o stakeholders.

  1. Una estrategia basada en data es adecuada cuando hay una falta de entendimiento del problema o desafío y la recolección y el análisis de data previos son importantes para clarificarlo, siendo la data también importante para convencer a otros (equipos y/o stakeholders) de la necesidad del cambio. Esta es también una estrategia adecuada cuando los desafíos de la empresa, además de complicados, son más lineales, permitiendo que la recolección y el análisis de datos permitan establecer relaciones de causalidad o función.
  2. Una estrategia de elevado compromiso es adecuada cuando los líderes tienen una visión clara del futuro deseado, pero el compromiso de los colaboradores y/o otros stakeholders es esencial para asegurar el éxito del proceso de cambio. Con esta opción, la coordinación central en la selección de las estrategias del cambio es importante, por ejemplo, por requerimientos de capital, pero los participantes en el proceso tienen la oportunidad de influenciar en la estructuración del tipo de cambio o en su implementación.
  3. Una estrategia generativa es adecuada cuando el cambio es un desafío complejo y adaptativo, requiriendo de mayor interacción y comunicación, y cuando hay la posibilidad de intentar diferentes abordajes simultáneos para alcanzar los objetivos. En esta estrategia, el concepto de propósito (definido como lo que la organización intenta alcanzar cada día), y que es diferente de la visión (entendida como el futuro deseado o la solución a un problema) es compartido por todos los involucrados en el proceso de cambio, haciendo que todos se unan alrededor del propósito. Esta estrategia es adecuada cuando el proceso de cambio va a requerir una transformación en los comportamientos y creencias de las personas y, por este motivo, requiere también de su involucramiento activo en la promoción del cambio. Esta estrategia, que implica un mayor compromiso de todos los empleados y de otras partes interesadas, es adecuada cuando el equipo de liderazgo requiere de transformaciones más rápidas que en los procesos de cambio idealizados e implementados de arriba hacia abajo.

El rol de los equipos de liderazgo es diferente en cada una de las estrategias, desde un rol más directivo hasta un rol más de facilitador y promotor del aprendizaje a través de la prueba y del error.

El líder en la estrategia generativa es un facilitador de recursos, relaciones y conversaciones y de procesos de aprendizaje. Para que esta estrategia sea efectiva, es importante cultivar la seguridad psicológica, la confianza y el empoderamiento en los equipos.

Un proceso de coaching de equipos, con un coach de equipos con experiencia y conocimiento de las dinámicas organizacionales, puede apoyar a los equipos de liderazgo a descubrir un propósito que inspire y envuelva otros en el proceso de cambio, y que cree valor para las diferentes partes interesadas, a clarificar procesos, a crear las relaciones y alianzas que potencien el compromiso y el cambio, y a crear una cultura de aprendizaje en los equipos y organizaciones. Los Coaches de equipo externos pueden impactar positivamente el performance de los equipos y contribuir al proceso de transformación organizacional.

Autora: Fátima Ribeiro

La autora tiene la credencial PCC (ICF Profesional Certified Coach) y es Coach en procesos de desarrollo profesional, liderazgo y equipos, y miembro de la Directiva de ICF Panamá.

Competências essenciais para organizações prósperas

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Este artigo foi publicado originalmente em português na Líder Magazine, edição de Outono de 2023.

Posteriormente foi publicado a versão online na página web da revista. O artigo original pode ser visto neste Link.

Sabia que as empresas que fizeram a transição de um olhar meramente individual do “Eu” para um olhar coletivo o “Nós”, mostram ROI’s superiores à média das empresas que fazem parte do S&P 500?

Vários autores, como Jim Collins e Richard Barrett, identificam que a performance sustentável de uma organização só é possível quando os líderes colocam os interesses da sua organização como um todo, em frente do seu próprio interesse e ego. Esta abordagem permite construir um futuro sustentável para todos, e é também a melhor estratégia de negócios para o sucesso da organização.

Neste artigo abordamos competências cruciais para as organizações, e como estas podem ser desenvolvidas através do Coaching, o qual contribui para o aumento da consciência, a evolução dos modelos mentais, potencia o desenvolvimento da liderança, a transformação das organizações e a criação de um futuro melhor.

Barrett aponta a necessidade de um propósito organizacional e de uma visão de negócio sistémica, que inclua os diferentes stakeholders da empresa, e que alinhe os interesses da organização com os interesses de longo prazo da sociedade. Organizações mais resilientes têm um forte alinhamento de valores, um elevado compromisso partilhado sobre a visão e a missão da organização, e um alto sentido de responsabilidade pessoal, o que potencia níveis acrescidos de colaboração, compromisso e performance.

O trabalho que desenvolvemos com líderes e equipas convida-os a ter clareza sobre a sua realidade atual, a descobrir o seu propósito e a sua visão, bem como o valor que agregam com e para todos os stakeholders. Através do Coaching potenciamos a evolução para novos níveis de consciência, base da transformação de líderes, equipas e organizações.

Barrett identifica 5 características essenciais, que foram responsáveis pela evolução do ser humano desde a sua génese, e que continuam a ser fundamentais no atual contexto VUCA. São elas a adaptabilidade, a aprendizagem contínua, a habilidade de conectar, a habilidade de cooperar e a habilidade de lidar com a complexidade.

Com os nossos clientes trabalhamos estas competências com o propósito de desenvolver líderes e organizações mais adaptáveis, com capacidade de gerir a complexidade e a incerteza, e desenvolver alianças internas e externas, potenciando organizações sustentáveis a longo prazo, com impactos positivos para a sociedade e para o mundo.

O nosso processo de Coaching, intrinsecamente provocador de reflexão e criativo, e de natureza sistémica, desbloqueia fontes de imaginação, produtividade e liderança, até então inexploradas, num exercício simultaneamente de clarificação e de motivação para a transformação sustentável e integrada de líderes com as suas equipas e organizações.

Convidamo-vos a explorar e integrar o Coaching nas vossas organizações.

Autoras: Fátima Ribeiro e Susana Azevedo

¿Cómo se desarrollan los coaches profesionales?

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Este artículo fue publicado originalmente en el periódico “La Estrella” y hace parte de una columna quincenal de la ICF Capítulo Panamá para difundir que es el Coaching profesional. Busca informar, crear más consciencia y diferenciar el coaching profesional, en que el Coach se por rige principios éticos y está continuamente mejorando sus competencias.

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Para proteger a los clientes que buscan servicios de coaching, mentoría y supervisión, apoyándolos en su proceso para encontrar y escoger profesionales calificados, la Unión Europea (UE) acepto la “carta profesional para coaching, mentoría y supervisión de coaches, mentores y supervisores” elaborada por las asociaciones profesionales, y ahora este documento figura en las bases de datos de co-regulación y autorregulación de la UE.

Esta carta es el resultado de la colaboración de la ICF – International Coaching Federation con otras asociaciones de coaching, cómo la EMCC – European Mentoring and Coaching Council. Aun cuando no tiene la fuerza de ley, la carta busca reflejar un entendimiento común y un esfuerzo concertado para autorregular la profesión por parte de las principales asociaciones profesionales.

El objetivo, de acuerdo a publicación en la página web de la UE, es “garantizar altos estándares en los servicios ofrecidos, es decir, los resultados de los procesos de coaching, mentoría, supervisión, la práctica y el espíritu de los coaches, mentores y supervisores que:

  1. tienen la capacitación y las competencias requeridas
  2. participan en un desarrollo profesional continuo
  3. estén, cuando sea posible, acreditados o certificados por asociaciones profesionales de coaching, mentoría y supervisión.”
La mentoría y la supervisión son importantes en el desarrollo profesional del coach profesional apoyándolo a generar mayor autoconsciencia de sus competencias como coach, de sus puntos ciegos, y de sus oportunidades de mejoría. El coach trabaja simultáneamente su “yo” como persona y como profesional, apoyándolo a crear mayor valor con y para sus clientes.

En la mentoría, el mentor y el coach trabajan esencialmente el desarrollo de las habilidades del coach en el marco de las competencias de coaching definidas por la ICF.

En la supervisión el coach comparte con el supervisor sus experiencias de trabajo, para recibir apoyo y establecer un diálogo reflexivo y un aprendizaje colaborativo, que cree valor para el coach, el cliente, los stakeholders y/o la organización del cliente.

Cómo nos dice Damian Goldvarg en su libro Supervisión de Coaches “la supervisión tiene un objetivo específico: reflexionar sobre la tarea que desarrolla el coach y aumentar su efectividad a partir de explorar no solo lo que hizo, y hará en futuras sesiones, sino también el quien, del coach, sus emociones, sus creencias, sus bloqueos y sus puntos ciegos”.

La mentoría y la supervisión pueden ser individuales o grupales, ambas contribuyen al desarrollo del coach y aportan valor.

Hay varios modelos de supervisión, siendo uno de los más conocidos el desarrollado por el profesor Peter Hawkins, que aplica para supervisión a coaches con clientes individuales, equipos clientes o clientes organizacionales, y tiene un fundamento sistémico.

El modelo conocido como “el modelo de los siete ojos”, desarrollado por el autor en libros como Leadership Team Coaching, considera los siguientes modos o áreas de focus potencial en la supervisión:

  1. la situación del Cliente,
  2. las intervenciones del Coach,
  3. la relación de coaching,
  4. el coach,
  5. la relación de supervisión y los procesos paralelos,
  6. el Supervisor,
  7. y el contexto más amplio.

El modelo considera el sistema de coaching y el sistema de supervisión.

El modelo aplicado al trabajo de coaching con equipos evolucionó integrando tres “ojos”, o modos, más en relación con el ecosistema del equipo:

  1. los stakeholders del equipo
  2. las intervenciones y procesos de interacción que el equipo utiliza con sus stakeholders
  3. la dinámica relacional entre el equipo y sus múltiplos stakeholders, considerando “diez ojos” de supervisión.

Como coaches profesionales buscamos desarrollarnos personal y profesionalmente y co-crear mayor valor en alianza con nuestros clientes.

Algunos de nosotros evolucionamos a ser también mentores coaches o supervisores, apoyando a desarrollar la profesión.

Un coach profesional tiene a su disposición como herramientas de desarrollo, los programas de educación continua, la mentoría y la supervisión. La supervisión crece en importancia a la medida que se amplía la actividad de coaching.

Autor: Fátima Ribeiro

La autora es ACC (ICF Associated Certified Coach), Coach en procesos de desarrollo profesional, liderazgo y equipos, y miembro de la Directiva de ICF Panamá.

¿Por qué el Coaching de Equipos?

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El 18 de mayo, desde ICF Capítulo Panamá, en un evento integrado en la semana internacional del coaching, compartimos con coaches y ejecutivos de América Latina sobre el Coaching Sistémico de Equipos.

Desarrolla el conocimiento sobre el coaching de equipos, su importancia en la actualidad y como se diferencia de otras intervenciones. Conoce que esperar de un proceso de coaching de equipos y sus beneficios, a través de un ejemplo real.

 

Presencia ejecutiva: cómo influir e impactar

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Este artículo fue publicado originalmente en el periódico “La Estrella” y hace parte de una columna quincenal de la ICF Capítulo Panamá para difundir que es el Coaching profesional. Busca informar, crear más consciencia y diferenciar el coaching profesional, en que el Coach se por rige principios éticos y está continuamente mejorando sus competencias.

Mira el artículo original en este Link.

 

Desarrollar presencia ejecutiva es uno de los objetivos que los profesionales y ejecutivos más buscan en procesos de coaching puesto que ayuda a tener mayor impacto e influir.

En un mundo crecientemente complejo, interconectado, y que evoluciona rápidamente, con más interacciones virtuales que presenciales, en que muchos colaboradores trabajan en estructuras matriciales y pertenecen a varios equipos, en que cambian las estructuras de poder, el desarrollar una mentalidad de sistema, entender las conexiones, leer el contexto y desarrollar relaciones es cada vez más relevante.

Algunos de las estrategias de los profesionales actuales para poder surfear exitosamente las olas del cambio son:

  • desplegar una escucha activa y estar presente en cada interacción,
  • crear mayor valor con y para sus personas de interés,
  • tener mayor impacto en sus comunicaciones e intervenciones,
  • desarrollar una estrategia de crecimiento con un propósito claro,
  • manejar simultáneamente el trabajo, la carrera, y la vida personal y familiar,
  • estructurar una activa red de aliados, mentores y sponsors.

En un proceso de coaching es importante clarificar con el cliente su entendimiento de lo que es para él desarrollar presencia ejecutiva, apoyándolo a analizar y jerarquizar sus objectivos, definir sus medidas de éxito, y enfocar su plan de acción en los 20% que permiten el 80% de los resultados.

En el proceso de autoconocimiento y autogestión es clave clarificar el propósito, el norte del cliente, y establecer con él la predisposición al cambio, a dejar ir lo que ya no le sirve, en una relación de beneficio versus costo. En muchos casos el costo es dejar ir:

  • un apego a comportamientos y factores de éxito del pasado,
  • la idea del control,
  • el dar excusas – el no quedarse como víctima de las circunstancias,
  • la excesiva necesidad de ser “Yo”,
  • pensamientos y emociones del pasado, abriéndose a crear una nueva y más emocionalmente ágil versión del “Yo”.

Es abrirse a la incertidumbre, al no saber, a tener que desarrollar nuevos recursos y soluciones diferentes, a buscar la oportunidad y el regalo de cada situación imprevista.

En el proceso de autoconocimiento el coach apoya el cliente a:

  • reconocer su poder personal y autenticidad, sus competencias, experiencias y conocimientos, lo que trae a la mesa;
  • a evaluar cómo se presenta en las diferentes situaciones, como empatiza y crea rapport y relaciones de confianza, como responde a otros y en situaciones de crisis, cuáles son los detonantes que se pueden presentar y que hay que cuidar;
  • y cuál es el valor y el impacto que quiere crear, que nuevas perspectivas o cambios emocionales puede aportar para potenciar soluciones en situaciones críticas.

El lograr los resultados pretendidos con bienestar también requiere del cliente un trabajo de continuo feedback con sus stakeholders. Es importante mapear a sus personas de interés, quién son sus stakeholders internos y externos clave, ampliando su esfera de influencia e impacto, definiendo cuáles son las estructuras de poder formales e informales que tomar en cuenta, y que valor crear con y para cada stakeholder.

Un proceso de continuo feedback y alineamiento de expectativas, permite al cliente un conocimiento más real de la evolución de las percepciones de sus personas de interés, preparándolo para una toma de acción estratégica más rápida en situaciones de cambios en el contexto organizacional o del negocio.

Un coach profesional apoya a su cliente en su proceso de desarrollo, estimulando la reflexión y la creatividad: “¿y se…?”, “¿qué pasaría si …?”, “¿qué más …?”; actuando como espejo del cliente: “esto es lo que estoy escuchando”, “esto es lo que estoy observando”; estimulando el descubrimiento de nuevas líneas de acción: que aún “¿no ha probado?” “¿cómo lo dirías?”, “¿cómo lo harías?”, y en algunos casos también apoyando al cliente con técnicas de experimentación o role play que le posibiliten visualizar diferentes perspectivas y acciones y probar en un ambiente seguro, en un continúo proceso de reflexión, acción y aprendizaje.

Autor: Fátima Ribeiro

La autora es ACC (ICF Associated Certified Coach), Coach en procesos de desarrollo profesional, liderazgo y equipos, y miembro de la Directiva de ICF Panamá.