Posteriormente foi publicada a versão online na página web da revista. O artigo original pode ser visto neste Link.

As tensões geopolíticas e do comércio global, a disrupção tecnológica, com o avanço da inteligência artificial, e as mudanças climáticas, estão entre os principais riscos identificados pelas organizações em 2025.

Estes fatores impactam diretamente a liderança, os modelos de negócio e as estruturas organizacionais. Os líderes procuram desenvolver organizações mais ágeis e resilientes à mudança. 

Mas como sustentar uma vantagem estratégica da organização a longo prazo? Como lidar com a incerteza e o desconforto da mudança? E, neste processo, transformar a resistência em experimentação, a competição interna e os silos em reconhecimento das interdependências, alavancando as sinergias entre áreas e convertendo a desconexão em colaboração genuína.

Não há uma resposta imediata ou um único modelo ou resposta. 

Tendo participado como research partners no livro Team of Teams Coaching: Using a teaming approach to increase business impact, do Professor Peter Hawkins e da Dra. Catherine Carr, lançado em julho de 2025, desenvolvemos aprendizagens e práticas em projetos de desenvolvimento organizacional e de liderança para desenvolver uma “equipa de equipas” – uma organização fluida, em rede, colaborativa e de responsabilidade partilhada, preparada para lidar com a complexidade e trazer uma maior agilidade para as organizações.

Para esta agilidade é crucial um propósito claro e inspirador. Valores que se traduzem em ação. Objetivos que alinhem todos — não apenas no papel, mas na prática. É importante priorizar a experiência e o bem-estar dos colaboradores, porque equipas motivadas e empoderadas geram conexões mais fortes entre áreas.
 E é crítico desenvolver uma consciência sistémica — mapeando continuamente stakeholders e sistemas — para criar alianças e parcerias que tragam valor real para todos.

O processo de Coaching tipicamente inicia com o Coaching da equipa de liderança e uma revisão conjunta de propósito, visão e estratégia através das lentes dos diferentes stakeholders e sistemas. Um diagnóstico sistémico prévio identifica fortalezas, áreas críticas e oportunidades.

Trabalha-se o “porquê” da organização, a coerência da estratégia, a claridade de processos e responsabilidades, a qualidade das relações internas entre áreas e as oportunidades de desenvolver os relacionamentos com os diferentes stakeholders.

Posteriormente, o processo de coaching expande no apoio às diversas equipas funcionais, com um foco nas interdependências e na responsabilidade mútua, com a consciência dos desafios inerentes de transformação e transição nos diferentes ciclos de vida das organizações, e em conexão com os desafios do ecossistema.

Essa abordagem intencional suporta uma cultura, linguagem, comunicação e dinâmicas internas, que capitalizam a inteligência coletiva, e uma estratégia que flui e evoluciona buscando uma resposta criativa às mudanças, num processo de aprendizagem contínuo.

O coaching sistémico de equipas requer experimentação constante. É no fluir do trabalho que cada equipa e organização descobrem o que funciona, e moldam a sua autenticidade coletiva, aprendendo, adaptando-se e criando novas formas de gerar valor.

Autoras: Fátima Ribeiro e Susana Azevedo

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Las organizaciones actuales enfrentan un entorno empresarial cada vez más complejo e interconectado, que exige nuevas estrategias de estructuración y de liderazgo de equipos. Para prosperar, es crucial que sus equipos sean más que la suma de sus partes. La capacidad de colaborar de manera rápida y ágil con todas las partes interesadas puede ser un factor diferencial decisivo frente a otras organizaciones.

En este evento, exploramos los principales desafíos que enfrentan líderes y equipos hoy y en el futuro. Analizamos la creciente relevancia del trabajo en equipo, las diversas dinámicas internas y cómo los equipos y líderes pueden ser más efectivos y estar mejor preparados para responder a los desafíos futuros, operando con mayor flexibilidad.

Abordamos cómo un Enfoque Sistémico de Equipos es crítico para navegar la complejidad, romper los silos y fomentar la colaboración dinámica e interfuncional. Exploramos algunos de los hallazgos clave del Team of Teams Research Report e introduciremos el Systemic Team of Teams Coaching (STOTC), un marco desarrollado por el profesor Peter Hawkins y la Dra. Catherine Carr.

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Desde mi trayectoria como líder en contextos organizacionales, el desarrollo de equipos es un enfoque importante en mi trabajo como docente, en el coaching ejecutivo y en el coaching sistémico de equipos.

Como coaches de equipos, entendemos que el equipo como un todo es nuestro cliente y que nuestro rol es trabajar con cada equipo considerando su sistema y contexto, potenciando a que “el equipo sea más que la suma de las partes”, que cada miembro se empodere, comprometa y colabore con los demás, considerando su propósito único y visión de futuro.

El equipo existe para atender a un propósito, “el cual precede al equipo y es la razón por la cual fue creado” (Hawkins, 2017).  El descubrir el propósito involucra así que el equipo entienda a quién sirve y el valor que crea para sus diferentes grupos de interés o stakeholders, considerando tanto a los stakeholders internos, incluyendo la organización como un todo, como a los diversos stakeholders externos, tales como: clientes, proveedores, aliados estratégicos y la comunidad.

Este ejercicio aparentemente sencillo involucra un enfoque “de afuera hacia adentro”, un principio clave de la metodología del coaching sistémico de equipos desarrollada por el profesor Peter Hawkins. Hacerlo a profundidad, de forma que sea comprendido e internalizado por todos los miembros del equipo, potencia un mayor alineamiento del equipo.

Con un propósito definido, el equipo desarrolla de forma más efectiva su mapa del equipo, que incluye, entre otros, sus acuerdos de trabajo, qué es admisible y qué no lo es, y cómo el equipo se quiere relacionar, su visión de futuro, sus objetivos, sus KPIs, roles y responsabilidades. Este trabajo trae claridad y transparencia y potencia el rendimiento.

Desde mi experiencia, aunque muchos líderes creen que el alineamiento en el equipo existe, hemos verificado que en la mayoría de los equipos el propósito, la visión o los objetivos del equipo como un todo (diferentes de los individuales) carecen de claridad o de un entendimiento compartido por sus miembros. Esto dificulta la comunicación y la colaboración entre ellos y con sus principales grupos de interés.

El contexto actual es complejo y cambiante y implica una constante contratación y recontratación de expectativas. El mapa del equipo, con sus reglas y acuerdos, es un instrumento dinámico, que debe de ser revisado en las diferentes reuniones del equipo, para confirmar que el entendimiento se mantiene o si aplican cambios para asegurar el alineamiento. Estos momentos en equipo potencian relaciones, conexiones y procesos más eficientes.

Los ejecutivos y los equipos sienten que necesitan hacer más con menos y que el tiempo no les permite detenerse. Pero sabemos que es precisamente esta pausa consciente la que les permite ganar perspectiva, clarificar expectativas, recontratar cuando sea necesario y ser más ágiles en cada momento.

Una historia que siempre recuerdo es la de «Alicia en el País de las Maravillas», específicamente el momento en que Alicia le pregunta el camino al Gato y este le responde que «siempre llegará a algún lado». Lo importante es definir y tener claridad sobre adónde se quiere llegar.

Trabajar las dinámicas personales del equipo, la confianza y la seguridad psicológica, y las interdependencias entre las diferentes áreas es otro de los factores que tiene un grande impacto en el desempeño y bienestar de los equipos.

En su reciente libro “Team of Teams Coaching”, el profesor Peter Hawkins y la Dra. Catherine Carr exploran un abordaje integrado del coaching sistémico de equipos con la transformación organizacional.  Este abordaje se puede implementar desde dos rutas. Una ruta es la jornada incremental, que empieza con el Coaching de Equipos del Equipo de Liderazgo o Equipo Directivo y se expande a diversos equipos en la organización, y la otra ruta es una transformación organizacional planeada que involucra un abordaje de “big-bang” y un cambio de cultura con la integración del abordaje sistémico del coaching de equipos en todo el sistema de la organización.

El Coaching de Equipos requiere experimentación y desarrollo de modelos mentales. Como coaches aprendemos con los equipos qué funciona y qué no es adecuado, y nos desafiamos en la jornada de crecimiento. Juntos, creamos e implementamos cambios para atender a lo que emerge en cada momento. Y es en este proceso de desarrollo que buenos equipos se transforman en excelentes, y excelentes equipos logran desafiar las probabilidades.

Autora: Fátima Ribeiro

La autora es PCC (ICF Professional Certified Coach), Coach Ejecutivo y Coach Sistémico de Equipos, y miembro de ICF Panamá.

Fuentes:

• Hawkins, P. (2017). Leadership team coaching: Developing collective transformational leadership. Kogan Page Publishers.
• Hawkins, P., & Carr, C. (2025). Team of Teams Coaching: Using a Teaming Approach to Increase Business Impact. Kogan Page Publishers.

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Um propósito comum, uma visão e sonhos partilhados, são fatores que permitem navegar a mudança de forma mais ágil e efetiva, e transformar líderes, equipas e organizações. Criam uma conexão de mentes e corações, potenciando a comunicação, a colaboração, o compromisso e o trabalho em equipa.

A identidade organizacional provê um sentido de partilha e inclusão e reforça um conjunto de normas e valores que criam pontes, contribuindo para um sentimento de pertença.

Numa das organizações com que trabalhamos, valores como a transparência, a autonomia e a confiança, definidos como críticos pelo líder, foram incluídos nas suas práticas e comportamentos de liderança, transformando a cultura e tornando a organização mais eficiente e preparada para o futuro.

A transparência foi incorporada para uma comunicação mais clara e uma adequada gestão de expectativas. A estruturação de processos e a delegação de tarefas, reforçou o valor da autonomia. A confiança, como forma de olhar o outro, foi ampliada e incluida nas práticas de liderança para criar segurança psicológica e desenvolver as relações e a colaboração.

Autores como Amy Edmondson, Timothy Clark, e estudos em empresas como a Google (projeto Aristóteles), revelam-nos que a base das equipas mais eficazes é a segurança psicológica. É a partir de uma perceção de inclusão e segurança que se aumenta o compromisso das equipas, os colaboradores desenvolvem a curiosidade e potenciam a inovação, e a produtividade e a performance tornam-se sustentáveis.

Amy Edmondson diz-nos que a segurança psicológica ajuda as pessoas a assumir os riscos interpessoais necessários para alcançar a excelência num mundo interdependente e em rápida mudança.

No livro The 4 Stages of Psychological Safety, Timothy Clark identifica as seguintes dimensões da segurança psicológica: segurança de sentir-se incluído, segurança para aprender, segurança para contribuir, e segurança para desafiar.

Os líderes, utilizando ferramentas de inteligência emocional, conversacional e colaborativa, são os orquestradores de ambientes de trabalho diversos e inclusivos, potenciando as relações, a aprendizagem contínua, e contribuindo para que o todo seja mais que a soma das partes.

As relações são o contexto para navegar com êxito a mudança, e a partilha contribui ao seu fortalecimento. Como refere Richard Boyatzis, no livro The Science of Change, com uma visão partilhada impulsionamos a esperança, na compaixão partilhada experimentamos a solidariedade, e através da energia partilhada vibramos na mesma frequência que os outros.

Por meio do coaching sistémico de equipas trabalhamos relações e conexões entre as pessoas, as equipas e os stakeholders externos, construindo pontes para uma cultura organizacional de sucesso em contextos de incerteza e complexidade.

Autoras: fátima Ribeiro e Susana Azevedo

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No nosso trabalho como coaches executivos, de equipas, e formadoras em liderança, reconhecemos a dificuldade dos líderes em fazer mais com menos e manter as equipas motivadas, num contexto de mudanças contínuas, em que os níveis de engagement baixam e os índices de burnout sobem. 

Os líderes sofrem tensões de vários níveis, de stakeholders internos e externos, e sentem-se pressionados a reagir e a centrar-se nos resultados de curto prazo e na menos má das opções, mais do que a agir de forma proactiva e trabalhar para a visão de futuro desejado, para desenvolver organizações mais enfocadas na sustentabilidade humana e do ecossistema.  

Escutamos o sentimento de desconexão com as lideranças atuais, pela perceção de desconexão entre os valores comunicados e os valores imbuídos nas ações e práticas diárias da organização. 

Como, navegar pela ambiguidade, tal qual as nossas caravelas navegaram por oceanos nunca antes navegados, e construir equipas e organizações capazes de lidar com os desafios?

A partir do Coaching trabalhamos com líderes e equipas para identificar o que necessitam mudar neles mesmos, para promover a transformação nas suas equipas e organizações. 

Para que identifiquem os recursos internos e externos que já têm, e os que necessitam desenvolver, para aumentar a sua capacidade de influenciar e ser proactivos na criação da visão de futuro. 

Trabalhamos crenças, emoções, mentalidades e relações, considerando um propósito que crie valor não só para o negócio, mas também para todas as partes interessadas.

Geramos espaços intencionais de aprendizagem e de celebração ao longo da jornada de desenvolvimento, para avaliar o progresso e recarregar a energia que alavanca a mudança.

Abordamos o desenvolvimento horizontal (conhecimentos e competências), mas também o desenvolvimento vertical (o ser e os modelos mentais) considerando a evolução:

• do “Eu” para o “Nós”, 
• da criação de valor oportunista para a criação de valor com e para uma base alargada de stakeholders, 
• do tempo como um recurso “escasso” para o tempo como uma “oportunidade” de fazer melhor cada dia, 
• do pensamento da performance atual para o pensamento estratégico em três horizontes (o hoje, o futuro, e o que podemos começar desde já a fazer amanhã).

Neste percurso de desenvolvimento que inclui o fazer, mas também o pensar e o ser, trabalhamos habilidades como a comunicação, com foco na escuta ativa, que potencia o compromisso e o impacto de líderes e equipas.

Fomentamos a segurança psicológica, a confiança, e a construção de equipas inclusivas, nas quais se promove a criatividade e a implementação de processos e estruturas mais ágeis, e o todo é mais que a soma das partes.

Existe esperança e cada um de nós pode fazer a diferença na construção de um futuro risonho para nós e para as futuras gerações! 

Autoras: Fátima Ribeiro e Susana Azevedo

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Este fue el tema de este webinar realizado el 17 de abril para participantes de España y América Latina.

El coaching es un proceso creativo y la mirada está en el futuro, en el desarrollo de soluciones.

Competencias clave del coaching, como establecer confianza, estar presente, desarrollar la comunicación efectiva y facilitar aprendizajes y resultados, son muy importantes en el contexto actual.

En esta conferencia exploramos herramientas que contribuyen a potenciar los resultados y a cuidar el bienestar de los equipos, apoyando a los líderes y empresarios a enfrentar los retos de hoy y del futuro

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Mira el artículo original en este Link.

La autoconsciencia es la base del aprendizaje, del desarrollo, del cambio. Es un fundamento de la inteligencia emocional, y lo que nos permite construir mejores relaciones, lograr mejores resultados, con un nivel superior de bienestar.

En su libro Insight, Tasha Eurich nos dice que el 95% de las personas creen que son autoconscientes, pero que en realidad este número es mucho más bajo, en el orden del 12% al 15%. La autora entiende la autoconsciencia como “la voluntad o habilidad de entender quiénes somos, incluyendo aspectos como nuestros valores y patrones (autoconsciencia interna), y cómo los otros nos perciben (autoconsciencia externa)”.

El proceso de desarrollo de la autoconsciencia implica espacios de reflexión, apertura a la introspección, pero también disposición a observar y a escuchar las percepciones de otros, a solicitar feedback.

En los procesos de coaching verificamos que cuando empezamos a explorar con nuestros clientes sus valores, talentos, pasiones, fortalezas, patrones, detonantes, entre otros, estos identifican que no es tan sencillo e incluso es más retador de lo que al inicio considerarían. Que no es tan evidente como podríamos pensar identificar lo que nos mueve, nos hace únicos y nos diferencia, ni identificar nuestros patrones de comportamiento.

Es necesario dedicar tiempo y reflexión a tomar consciencia de lo que nos distingue, de nuestros patrones de reacción, de las creencias y suposiciones que habitan detrás de nuestras acciones. Todos tenemos puntos ciegos, a nivel de conocimientos, emociones y reacciones de los cuales no somos conscientes, y a los cuales se nos dificulta acceder sin retroalimentación de otros.

El proceso de coaching proporciona el espacio reflexivo y creativo, que muchas veces no tenemos en el día a día, de momentos dedicados a conectar con quién somos, qué queremos, para que lo queremos y a explorar opciones de acción que potencien mejores resultados y bienestar.

Cuando conectamos con nuestro propósito, con nuestros valores, con la esencia de quiénes somos y de lo que valoramos, accedemos a una fuente de energía y motivación que enfoca nuestras acciones y nos apoya a desarrollar la flexibilidad y resiliencia necesarias para lograr nuestros objetivos y bienestar.

En el proceso de toma de consciencia accedemos y podemos apalancarnos en nuestros recursos internos, y desde ahí identificar también los recursos externos que necesitamos.

Los autores Travis Bradberry & Jean Greaves, en su libro Inteligencia Emocional 2.0, exploran algunas estrategias para desarrollar la autoconciencia personal, entre ellas el aprender a identificar las emociones cognitiva y físicamente, a no clasificarlas en buenas o malas, a no ignorarlas, mismo cuando incomodas, y si a reconocerlas y a dejarlas ir.

Otras estrategias identificadas son la práctica periódica del journaling y la obtención de retroalimentación como forma de observarnos desde la distancia, identificando patrones de comportamiento y detonantes en situaciones de estrés.

La práctica de reflexión periódica o de la meditación son estrategias para conectar con nuestra esencia, con nuestros valores, y de hacernos un regular chequeo mental y físico, para mantener nuestra salud mental y prevenir situaciones de burnout.

En nuestras interacciones con otros podemos también desarrollar nuestra autoconsciencia social, a través de la práctica de la atención plena, de la presencia, de la escucha activa, de la empatía.

Desde la curiosidad podemos observar al otro, o los otros desde su mundo, preguntar y tratar de entender a otros desde su experiencia de vida, creencias, suposiciones o su cultura.

Un coach profesional reconoce que la autoconsciencia es la base para que su cliente logre sus objetivos, y trabaja con el desde esa base en la definición de estrategias especificas a cada caso.

La autoconsciencia también es importante en el trabajo con equipos y en el desarrollo organizacional, en la identificación de dinámicas de interacción y patrones de comportamiento.

La autoconsciencia personal y social es un proceso de aprendizaje, una búsqueda de la maestría personal.

Mis estrategias preferidas son el chequeo emocional y el journaling, colocando mis reflexiones en el papel o grabarlas, para poder regresar a ellas y obsérvalas desde la distancia.

Estimado lector, ¿cómo te aseguras de desarrollar tu autoconciencia? ¿cuáles son tus estrategias preferidas?

Autor: Fátima Ribeiro

La autora es PCC (ICF Professional Certified Coach), Coach en procesos de desarrollo profesional, liderazgo y equipos, y miembro de ICF Panamá.

La entrada Autoconsciencia y la Inteligencia Emocional se publicó primero en Fatima.

Posteriormente foi publicado a versão online na página web da revista. O artigo original pode ser visto neste Link.

De acordo com Michael Porter a estratégia é o que fará diferente uma organização, brindando uma vantagem competitiva, criando um valor distinto para o consumidor, e permitindo à empresa prosperar e atingir uma rentabilidade superior.

No contexto atual, a estratégia é cada vez mais um processo dinâmico, que envolve uma interação permanente com um contexto complexo e ambíguo, na avaliação de ameaças, tendências e na prospeção de oportunidades. Para conduzir este processo, a organização necessita de equipas com competências de previsão do futuro e de liderança da mudança.

A eficácia das equipas como um todo é, mais do que nunca, fundamental para o êxito e sustentabilidade das organizações. Estas não podem depender apenas do brilhantismo de um líder, que tem todas as soluções e controla para que outros executem o que é por ele definido. É necessário investir em equipas de liderança partilhada, pelo seu potencial de assegurar níveis de performance superiores, em comparação com equipas de liderança vertical.

O desenvolvimento de equipas com habilidades de liderança coletiva é crítico nas organizações, para alcançar de forma consistente e duradoura um alto nível de rendimento e inovação. Estas habilidades promovem que o todo crie maior valor que a soma das partes, que cada membro assuma a responsabilidade pela sua contribuição (liderança individual), assim como pelo funcionamento de toda a equipa (liderança coletiva).

Uma equipa eficaz necessita de ter clareza e alinhamento sobre o seu propósito e sobre a sua visão de futuro. A partir desta claridade, a equipa trabalha em conjunto para definir quais os eixos estratégicos que lhe vão permitir atingir os resultados, e reflete sobre a cultura, governação, processos e liderança necessários para dar suporte à execução da estratégia. A equipa revê quais as melhores formas de trabalho, competências técnicas e comportamentais e dinâmicas internas necessárias para cumprir com o propósito.

O ambiente interno da equipa, incluiu: a) um propósito partilhado, b) apoio entre os membros e c) voz (segurança psicológica e disposição para falar), elementos que são antecedentes da liderança partilhada. A confiança é outro elemento vital, constrói-se a partir da integridade e da credibilidade, e desenvolve-se com a comunicação direta, clarificação de expectativas, prática do compromisso e um ambiente de aprendizagem contínua. O suporte de Coaching é especialmente importante quando o ambiente interno da equipa é menos favorável.

Trabalhamos em aliança com as equipas de liderança, num processo provocador de reflexão e criatividade, com uma perspetiva sistémica, que apoia a clarificar o propósito, a visão, a estratégia, e a liderar a mudança para uma transformação sustentável das organizações, criando valor para todos os stakeholders.

Autoras: Fátima Ribeiro e Susana Azevedo

La entrada Equipas de liderança “future fit” se publicó primero en Fatima.

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Uno de los retos para lograr transformaciones exitosas en las organizaciones y potenciar su desarrollo y sostenibilidad es tener líderes y equipos preparados para responder al cambio.

Bushe & Lewis (2023) identificaron en su artículo publicado en el Leadership & Organization Development Journal, tres estrategias de cambio para el desarrollo organizacional. Las tres estrategias definidas por los autores son: (1) una estrategia basada en datos (data-based), (2) una estrategia de elevado compromiso (high engagement) y (3) una estrategia generativa (generative).   

A cada una de estas estrategias corresponde una visión de la organización y de su sistema, de sus procesos, estructuras y relaciones.

Los autores consideran que el adoptar una de las tres estrategias, arriba mencionadas, en situaciones de cambio está dependiente del tipo de desafíos que la organización enfrenta y del nivel de compromiso requerido de las diferentes partes interesadas o stakeholders.

1. Una estrategia basada en data es adecuada cuando hay una falta de entendimiento del problema o desafío y la recolección y el análisis de data previos son importantes para clarificarlo, siendo la data también importante para convencer a otros (equipos y/o stakeholders) de la necesidad del cambio. Esta es también una estrategia adecuada cuando los desafíos de la empresa, además de complicados, son más lineales, permitiendo que la recolección y el análisis de datos permitan establecer relaciones de causalidad o función.
2. Una estrategia de elevado compromiso es adecuada cuando los líderes tienen una visión clara del futuro deseado, pero el compromiso de los colaboradores y/o otros stakeholders es esencial para asegurar el éxito del proceso de cambio. Con esta opción, la coordinación central en la selección de las estrategias del cambio es importante, por ejemplo, por requerimientos de capital, pero los participantes en el proceso tienen la oportunidad de influenciar en la estructuración del tipo de cambio o en su implementación.
3. Una estrategia generativa es adecuada cuando el cambio es un desafío complejo y adaptativo, requiriendo de mayor interacción y comunicación, y cuando hay la posibilidad de intentar diferentes abordajes simultáneos para alcanzar los objetivos. En esta estrategia, el concepto de propósito (definido como lo que la organización intenta alcanzar cada día), y que es diferente de la visión (entendida como el futuro deseado o la solución a un problema) es compartido por todos los involucrados en el proceso de cambio, haciendo que todos se unan alrededor del propósito. Esta estrategia es adecuada cuando el proceso de cambio va a requerir una transformación en los comportamientos y creencias de las personas y, por este motivo, requiere también de su involucramiento activo en la promoción del cambio. Esta estrategia, que implica un mayor compromiso de todos los empleados y de otras partes interesadas, es adecuada cuando el equipo de liderazgo requiere de transformaciones más rápidas que en los procesos de cambio idealizados e implementados de arriba hacia abajo.

El rol de los equipos de liderazgo es diferente en cada una de las estrategias, desde un rol más directivo hasta un rol más de facilitador y promotor del aprendizaje a través de la prueba y del error.

El líder en la estrategia generativa es un facilitador de recursos, relaciones y conversaciones y de procesos de aprendizaje. Para que esta estrategia sea efectiva, es importante cultivar la seguridad psicológica, la confianza y el empoderamiento en los equipos.

Un proceso de coaching de equipos, con un coach de equipos con experiencia y conocimiento de las dinámicas organizacionales, puede apoyar a los equipos de liderazgo a descubrir un propósito que inspire y envuelva otros en el proceso de cambio, y que cree valor para las diferentes partes interesadas, a clarificar procesos, a crear las relaciones y alianzas que potencien el compromiso y el cambio, y a crear una cultura de aprendizaje en los equipos y organizaciones. Los Coaches de equipo externos pueden impactar positivamente el performance de los equipos y contribuir al proceso de transformación organizacional.

Autora: Fátima Ribeiro

La autora tiene la credencial PCC (ICF Profesional Certified Coach) y es Coach en procesos de desarrollo profesional, liderazgo y equipos, y miembro de la Directiva de ICF Panamá.

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