Posteriormente se publicó la versión online en la página web de la revista. El artículo original puede consultarse en este enlace.

Las tensiones geopolíticas y del comercio mundial, la disrupción tecnológica con el avance de la inteligencia artificial y el cambio climático se encuentran entre los principales riesgos identificados por las organizaciones en 2025.

Estos factores repercuten directamente en el liderazgo, los modelos de negocio y las estructuras organizacionales. Los líderes buscan desarrollar organizaciones más ágiles y resilientes ante el cambio.

Pero ¿cómo sostener una ventaja estratégica de la organización a largo plazo? ¿Cómo afrontar la incertidumbre y la incomodidad del cambio? Y, en este proceso, ¿cómo transformar la resistencia en experimentación, la competencia interna y los silos en reconocimiento de las interdependencias, aprovechando las sinergias entre áreas y convirtiendo la desconexión en una colaboración auténtica?

No existe una respuesta inmediata ni un único modelo o solución.

Tras participar como research partners en el libro Team of Teams Coaching: Using a teaming approach to increase business impact, del profesor Peter Hawkins y la Dra. Catherine Carr, publicado en julio de 2025, hemos desarrollado aprendizajes y prácticas en proyectos de desarrollo organizacional y de liderazgo. Buscamos desarrollar un «equipo de equipos»: una organización fluida, en red, colaborativa y de responsabilidad compartida, preparada para afrontar la complejidad y aportar mayor agilidad a las organizaciones.

Para lograr esta agilidad es crucial un propósito claro e inspirador. Valores que se traduzcan en acciones. Objetivos que alineen a todos, tanto en el papel como en la práctica. Es importante priorizar la experiencia y el bienestar de los colaboradores, porque los equipos motivados y empoderados generan conexiones más fuertes entre áreas.
También es fundamental desarrollar una conciencia sistémica, identificando continuamente los stakeholders y los sistemas, para crear alianzas y colaboraciones que aporten valor real a todos.

El proceso de coaching suele comenzar con el coaching del equipo de liderazgo y una revisión conjunta del propósito, la visión y la estrategia desde la perspectiva de los distintos stakeholders y sistemas. Un diagnóstico sistémico previo identifica fortalezas, áreas críticas y oportunidades.

Se trabaja el «porqué» de la organización, la coherencia de la estrategia, la claridad de los procesos y las responsabilidades, la calidad de las relaciones internas entre áreas y las oportunidades de desarrollar las relaciones con los distintos stakeholders.

Posteriormente, el proceso de coaching amplía su apoyo a los distintos equipos funcionales, centrándose en las interdependencias y en la responsabilidad mutua. Tiene en cuenta los desafíos de transformación y transición propios de los distintos ciclos de vida de las organizaciones y su conexión con los desafíos del ecosistema.

Este enfoque intencional respalda una cultura, un lenguaje, una comunicación y unas dinámicas internas que aprovechan la inteligencia colectiva, junto con una estrategia que fluye y evoluciona en busca de respuestas creativas a los cambios, en un proceso de aprendizaje continuo.

El coaching sistémico de equipos requiere una experimentación constante. En el transcurso del trabajo, cada equipo y organización descubre lo que funciona y da forma a su autenticidad colectiva, aprendiendo, adaptándose y creando nuevas formas de generar valor.

Autoras: Fátima Ribeiro y Susana Azevedo

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Las organizaciones actuales enfrentan un entorno empresarial cada vez más complejo e interconectado, que exige nuevas estrategias de estructuración y de liderazgo de equipos. Para prosperar, es crucial que sus equipos sean más que la suma de sus partes. La capacidad de colaborar de manera rápida y ágil con todas las partes interesadas puede ser un factor diferencial decisivo frente a otras organizaciones.

En este evento, exploramos los principales desafíos que enfrentan líderes y equipos hoy y en el futuro. Analizamos la creciente relevancia del trabajo en equipo, las diversas dinámicas internas y cómo los equipos y líderes pueden ser más efectivos y estar mejor preparados para responder a los desafíos futuros, operando con mayor flexibilidad.

Abordamos cómo un Enfoque Sistémico de Equipos es crítico para navegar la complejidad, romper los silos y fomentar la colaboración dinámica e interfuncional. Exploramos algunos de los hallazgos clave del Team of Teams Research Report e introduciremos el Systemic Team of Teams Coaching (STOTC), un marco desarrollado por el profesor Peter Hawkins y la Dra. Catherine Carr.

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Desde mi trayectoria como líder en contextos organizacionales, el desarrollo de equipos es un enfoque importante en mi trabajo como docente, en el coaching ejecutivo y en el coaching sistémico de equipos.

Como coaches de equipos, entendemos que el equipo como un todo es nuestro cliente y que nuestro rol es trabajar con cada equipo considerando su sistema y contexto, potenciando a que “el equipo sea más que la suma de las partes”, que cada miembro se empodere, comprometa y colabore con los demás, considerando su propósito único y visión de futuro.

El equipo existe para atender a un propósito, “el cual precede al equipo y es la razón por la cual fue creado” (Hawkins, 2017).  El descubrir el propósito involucra así que el equipo entienda a quién sirve y el valor que crea para sus diferentes grupos de interés o stakeholders, considerando tanto a los stakeholders internos, incluyendo la organización como un todo, como a los diversos stakeholders externos, tales como: clientes, proveedores, aliados estratégicos y la comunidad.

Este ejercicio aparentemente sencillo involucra un enfoque “de afuera hacia adentro”, un principio clave de la metodología del coaching sistémico de equipos desarrollada por el profesor Peter Hawkins. Hacerlo a profundidad, de forma que sea comprendido e internalizado por todos los miembros del equipo, potencia un mayor alineamiento del equipo.

Con un propósito definido, el equipo desarrolla de forma más efectiva su mapa del equipo, que incluye, entre otros, sus acuerdos de trabajo, qué es admisible y qué no lo es, y cómo el equipo se quiere relacionar, su visión de futuro, sus objetivos, sus KPIs, roles y responsabilidades. Este trabajo trae claridad y transparencia y potencia el rendimiento.

Desde mi experiencia, aunque muchos líderes creen que el alineamiento en el equipo existe, hemos verificado que en la mayoría de los equipos el propósito, la visión o los objetivos del equipo como un todo (diferentes de los individuales) carecen de claridad o de un entendimiento compartido por sus miembros. Esto dificulta la comunicación y la colaboración entre ellos y con sus principales grupos de interés.

El contexto actual es complejo y cambiante y implica una constante contratación y recontratación de expectativas. El mapa del equipo, con sus reglas y acuerdos, es un instrumento dinámico, que debe de ser revisado en las diferentes reuniones del equipo, para confirmar que el entendimiento se mantiene o si aplican cambios para asegurar el alineamiento. Estos momentos en equipo potencian relaciones, conexiones y procesos más eficientes.

Los ejecutivos y los equipos sienten que necesitan hacer más con menos y que el tiempo no les permite detenerse. Pero sabemos que es precisamente esta pausa consciente la que les permite ganar perspectiva, clarificar expectativas, recontratar cuando sea necesario y ser más ágiles en cada momento.

Una historia que siempre recuerdo es la de «Alicia en el País de las Maravillas», específicamente el momento en que Alicia le pregunta el camino al Gato y este le responde que «siempre llegará a algún lado». Lo importante es definir y tener claridad sobre adónde se quiere llegar.

Trabajar las dinámicas personales del equipo, la confianza y la seguridad psicológica, y las interdependencias entre las diferentes áreas es otro de los factores que tiene un grande impacto en el desempeño y bienestar de los equipos.

En su reciente libro “Team of Teams Coaching”, el profesor Peter Hawkins y la Dra. Catherine Carr exploran un abordaje integrado del coaching sistémico de equipos con la transformación organizacional.  Este abordaje se puede implementar desde dos rutas. Una ruta es la jornada incremental, que empieza con el Coaching de Equipos del Equipo de Liderazgo o Equipo Directivo y se expande a diversos equipos en la organización, y la otra ruta es una transformación organizacional planeada que involucra un abordaje de “big-bang” y un cambio de cultura con la integración del abordaje sistémico del coaching de equipos en todo el sistema de la organización.

El Coaching de Equipos requiere experimentación y desarrollo de modelos mentales. Como coaches aprendemos con los equipos qué funciona y qué no es adecuado, y nos desafiamos en la jornada de crecimiento. Juntos, creamos e implementamos cambios para atender a lo que emerge en cada momento. Y es en este proceso de desarrollo que buenos equipos se transforman en excelentes, y excelentes equipos logran desafiar las probabilidades.

Autora: Fátima Ribeiro

La autora es PCC (ICF Professional Certified Coach), Coach Ejecutivo y Coach Sistémico de Equipos, y miembro de ICF Panamá.

Fuentes:

• Hawkins, P. (2017). Leadership team coaching: Developing collective transformational leadership. Kogan Page Publishers.
• Hawkins, P., & Carr, C. (2025). Team of Teams Coaching: Using a Teaming Approach to Increase Business Impact. Kogan Page Publishers.

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Un propósito común, una visión y unos sueños compartidos permiten afrontar el cambio de forma más ágil y eficaz, y transformar a líderes, equipos y organizaciones. Crean una conexión entre mentes y corazones que potencia la comunicación, la colaboración, el compromiso y el trabajo en equipo.

La identidad organizacional proporciona un sentido de comunidad e inclusión y refuerza un conjunto de normas y valores que construyen puentes y contribuyen a generar un sentimiento de pertenencia.

En una de las organizaciones con las que trabajamos, valores como la transparencia, la autonomía y la confianza, definidos como esenciales por su líder, se incorporaron a sus prácticas y comportamientos de liderazgo. Esto transformó la cultura e hizo que la organización fuera más eficiente y estuviera mejor preparada para el futuro.

La transparencia se incorporó para favorecer una comunicación más clara y una gestión adecuada de las expectativas. La estructuración de procesos y la delegación de tareas reforzaron el valor de la autonomía. La confianza, como forma de mirar al otro, se amplió y se integró en las prácticas de liderazgo para crear seguridad psicológica y desarrollar las relaciones y la colaboración.

Autores como Amy Edmondson y Timothy Clark, y estudios en empresas como Google —proyecto Aristóteles—, muestran que la seguridad psicológica es la base de los equipos más eficaces. A partir de la percepción de inclusión y seguridad aumenta el compromiso de los equipos, los colaboradores desarrollan su curiosidad y potencian la innovación, y la productividad y el desempeño se vuelven sostenibles.

Amy Edmondson explica que la seguridad psicológica ayuda a las personas a asumir los riesgos interpersonales necesarios para alcanzar la excelencia en un mundo interdependiente y en rápida transformación.

En el libro The 4 Stages of Psychological Safety, Timothy Clark identifica las siguientes dimensiones de la seguridad psicológica: seguridad para sentirse incluido, seguridad para aprender, seguridad para contribuir y seguridad para cuestionar.

Los líderes, utilizando herramientas de inteligencia emocional, conversacional y colaborativa, coordinan entornos de trabajo diversos e inclusivos. Así potencian las relaciones y el aprendizaje continuo y contribuyen a que el conjunto sea más que la suma de las partes.

Las relaciones son el contexto que permite afrontar con éxito el cambio, y compartir contribuye a fortalecerlas. Como señala Richard Boyatzis en el libro The Science of Change, una visión compartida impulsa la esperanza; en la compasión compartida experimentamos solidaridad, y a través de la energía compartida vibramos en la misma frecuencia que los demás.

Mediante el coaching sistémico de equipos trabajamos las relaciones y las conexiones entre las personas, los equipos y los stakeholders externos, construyendo puentes hacia una cultura organizacional de éxito en contextos de incertidumbre y complejidad.

Autoras: Fátima Ribeiro y Susana Azevedo

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En nuestro trabajo como coaches ejecutivas y de equipos, y como formadoras en liderazgo, reconocemos la dificultad de los líderes para hacer más con menos y mantener motivados a sus equipos en un contexto de cambios continuos, en el que disminuye el compromiso y aumentan los niveles de burnout.

Los líderes sufren tensiones a distintos niveles, procedentes de stakeholders internos y externos. Se sienten presionados a reaccionar, a centrarse en los resultados a corto plazo y a escoger la opción menos mala, en lugar de actuar de forma proactiva y trabajar por la visión del futuro deseado, desarrollando organizaciones más centradas en la sostenibilidad humana y del ecosistema.

Escuchamos el sentimiento de desconexión con los liderazgos actuales, debido a la distancia que se percibe entre los valores comunicados y los valores presentes en las acciones y prácticas diarias de la organización.

¿Cómo navegar por la ambigüedad, como nuestras carabelas navegaron por océanos antes desconocidos, y construir equipos y organizaciones capaces de afrontar los desafíos?

A través del coaching trabajamos con líderes y equipos para identificar qué necesitan cambiar en sí mismos para promover la transformación de sus equipos y organizaciones.

Les ayudamos a identificar los recursos internos y externos de los que ya disponen y los que necesitan desarrollar, para aumentar su capacidad de influir y de actuar de forma proactiva en la creación de su visión de futuro.

Trabajamos creencias, emociones, mentalidades y relaciones, considerando un propósito que cree valor tanto para el negocio como para todas las partes interesadas.

Creamos espacios intencionales de aprendizaje y celebración a lo largo del recorrido de desarrollo, para evaluar el progreso y recargar la energía que impulsa el cambio.

Abordamos el desarrollo horizontal —conocimientos y competencias—, pero también el desarrollo vertical —el ser y los modelos mentales—, considerando la evolución:

• del «yo» al «nosotros»,
• de la creación de valor oportunista a la creación de valor con y para una base amplia de stakeholders,
• del tiempo como recurso «escaso» al tiempo como una «oportunidad» para hacerlo mejor cada día,
• del pensamiento centrado en el desempeño actual al pensamiento estratégico en tres horizontes: el presente, el futuro y lo que podemos empezar a hacer mañana.

En este recorrido de desarrollo, que incluye el hacer, pero también el pensar y el ser, trabajamos habilidades como la comunicación, con especial atención a la escucha activa, que potencia el compromiso y el impacto de líderes y equipos.

Promovemos la seguridad psicológica, la confianza y la construcción de equipos inclusivos, en los que se fomenta la creatividad y la implementación de procesos y estructuras más ágiles, y donde el conjunto es más que la suma de las partes.

¡Existe esperanza y cada uno de nosotros puede marcar la diferencia en la construcción de un futuro prometedor para nosotros y para las próximas generaciones!

Autoras: Fátima Ribeiro y Susana Azevedo

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Este fue el tema de este webinar realizado el 17 de abril para participantes de España y América Latina.

El coaching es un proceso creativo y la mirada está en el futuro, en el desarrollo de soluciones.

Competencias clave del coaching, como establecer confianza, estar presente, desarrollar la comunicación efectiva y facilitar aprendizajes y resultados, son muy importantes en el contexto actual.

En esta conferencia exploramos herramientas que contribuyen a potenciar los resultados y a cuidar el bienestar de los equipos, apoyando a los líderes y empresarios a enfrentar los retos de hoy y del futuro

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La autoconsciencia es la base del aprendizaje, del desarrollo, del cambio. Es un fundamento de la inteligencia emocional, y lo que nos permite construir mejores relaciones, lograr mejores resultados, con un nivel superior de bienestar.

En su libro Insight, Tasha Eurich nos dice que el 95% de las personas creen que son autoconscientes, pero que en realidad este número es mucho más bajo, en el orden del 12% al 15%. La autora entiende la autoconsciencia como “la voluntad o habilidad de entender quiénes somos, incluyendo aspectos como nuestros valores y patrones (autoconsciencia interna), y cómo los otros nos perciben (autoconsciencia externa)”.

El proceso de desarrollo de la autoconsciencia implica espacios de reflexión, apertura a la introspección, pero también disposición a observar y a escuchar las percepciones de otros, a solicitar feedback.

En los procesos de coaching verificamos que cuando empezamos a explorar con nuestros clientes sus valores, talentos, pasiones, fortalezas, patrones, detonantes, entre otros, estos identifican que no es tan sencillo e incluso es más retador de lo que al inicio considerarían. Que no es tan evidente como podríamos pensar identificar lo que nos mueve, nos hace únicos y nos diferencia, ni identificar nuestros patrones de comportamiento.

Es necesario dedicar tiempo y reflexión a tomar consciencia de lo que nos distingue, de nuestros patrones de reacción, de las creencias y suposiciones que habitan detrás de nuestras acciones. Todos tenemos puntos ciegos, a nivel de conocimientos, emociones y reacciones de los cuales no somos conscientes, y a los cuales se nos dificulta acceder sin retroalimentación de otros.

El proceso de coaching proporciona el espacio reflexivo y creativo, que muchas veces no tenemos en el día a día, de momentos dedicados a conectar con quién somos, qué queremos, para que lo queremos y a explorar opciones de acción que potencien mejores resultados y bienestar.

Cuando conectamos con nuestro propósito, con nuestros valores, con la esencia de quiénes somos y de lo que valoramos, accedemos a una fuente de energía y motivación que enfoca nuestras acciones y nos apoya a desarrollar la flexibilidad y resiliencia necesarias para lograr nuestros objetivos y bienestar.

En el proceso de toma de consciencia accedemos y podemos apalancarnos en nuestros recursos internos, y desde ahí identificar también los recursos externos que necesitamos.

Los autores Travis Bradberry & Jean Greaves, en su libro Inteligencia Emocional 2.0, exploran algunas estrategias para desarrollar la autoconciencia personal, entre ellas el aprender a identificar las emociones cognitiva y físicamente, a no clasificarlas en buenas o malas, a no ignorarlas, mismo cuando incomodas, y si a reconocerlas y a dejarlas ir.

Otras estrategias identificadas son la práctica periódica del journaling y la obtención de retroalimentación como forma de observarnos desde la distancia, identificando patrones de comportamiento y detonantes en situaciones de estrés.

La práctica de reflexión periódica o de la meditación son estrategias para conectar con nuestra esencia, con nuestros valores, y de hacernos un regular chequeo mental y físico, para mantener nuestra salud mental y prevenir situaciones de burnout.

En nuestras interacciones con otros podemos también desarrollar nuestra autoconsciencia social, a través de la práctica de la atención plena, de la presencia, de la escucha activa, de la empatía.

Desde la curiosidad podemos observar al otro, o los otros desde su mundo, preguntar y tratar de entender a otros desde su experiencia de vida, creencias, suposiciones o su cultura.

Un coach profesional reconoce que la autoconsciencia es la base para que su cliente logre sus objetivos, y trabaja con el desde esa base en la definición de estrategias especificas a cada caso.

La autoconsciencia también es importante en el trabajo con equipos y en el desarrollo organizacional, en la identificación de dinámicas de interacción y patrones de comportamiento.

La autoconsciencia personal y social es un proceso de aprendizaje, una búsqueda de la maestría personal.

Mis estrategias preferidas son el chequeo emocional y el journaling, colocando mis reflexiones en el papel o grabarlas, para poder regresar a ellas y obsérvalas desde la distancia.

Estimado lector, ¿cómo te aseguras de desarrollar tu autoconciencia? ¿cuáles son tus estrategias preferidas?

Autor: Fátima Ribeiro

La autora es PCC (ICF Professional Certified Coach), Coach en procesos de desarrollo profesional, liderazgo y equipos, y miembro de ICF Panamá.

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Posteriormente se publicó la versión online en la página web de la revista. El artículo original puede consultarse en este enlace.

Según Michael Porter, la estrategia es lo que diferenciará a una organización: le proporcionará una ventaja competitiva, creará un valor distinto para el consumidor y permitirá a la empresa prosperar y alcanzar una rentabilidad superior.

En el contexto actual, la estrategia es cada vez más un proceso dinámico que implica una interacción permanente con un entorno complejo y ambiguo, al evaluar amenazas, tendencias y oportunidades. Para conducir este proceso, la organización necesita equipos con capacidad para anticipar el futuro y liderar el cambio.

La eficacia de los equipos en su conjunto es, más que nunca, fundamental para el éxito y la sostenibilidad de las organizaciones. Estas no pueden depender únicamente del talento de un líder que tenga todas las soluciones y controle que los demás ejecuten sus decisiones. Es necesario invertir en equipos de liderazgo compartido por su potencial para alcanzar un desempeño superior al de los equipos con liderazgo vertical.

El desarrollo de equipos con habilidades de liderazgo colectivo es crucial para que las organizaciones alcancen de forma consistente y duradera un alto nivel de rendimiento e innovación. Estas habilidades permiten que el conjunto cree más valor que la suma de las partes y que cada miembro asuma la responsabilidad por su contribución —liderazgo individual— y por el funcionamiento de todo el equipo —liderazgo colectivo—.

Un equipo eficaz necesita claridad y alineación respecto a su propósito y su visión de futuro. A partir de esa claridad, trabaja conjuntamente para definir los ejes estratégicos que le permitirán alcanzar los resultados y reflexiona sobre la cultura, la gobernanza, los procesos y el liderazgo necesarios para apoyar la ejecución de la estrategia. El equipo revisa las mejores formas de trabajar, las competencias técnicas y de comportamiento y las dinámicas internas necesarias para cumplir su propósito.

El entorno interno del equipo incluye: a) un propósito compartido, b) apoyo entre sus miembros y c) voz —seguridad psicológica y disposición a expresarse—, elementos que preceden al liderazgo compartido. La confianza es otro elemento vital: se construye a partir de la integridad y la credibilidad, y se desarrolla mediante la comunicación directa, la clarificación de expectativas, el cumplimiento de los compromisos y un entorno de aprendizaje continuo. El apoyo del coaching es especialmente importante cuando el entorno interno del equipo es menos favorable.

Trabajamos en alianza con los equipos de liderazgo, en un proceso que estimula la reflexión y la creatividad desde una perspectiva sistémica. Les ayudamos a clarificar el propósito, la visión y la estrategia, y a liderar el cambio hacia una transformación sostenible de las organizaciones, creando valor para todos los stakeholders.

Autoras: Fátima Ribeiro y Susana Azevedo

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Uno de los retos para lograr transformaciones exitosas en las organizaciones y potenciar su desarrollo y sostenibilidad es tener líderes y equipos preparados para responder al cambio.

Bushe & Lewis (2023) identificaron en su artículo publicado en el Leadership & Organization Development Journal, tres estrategias de cambio para el desarrollo organizacional. Las tres estrategias definidas por los autores son: (1) una estrategia basada en datos (data-based), (2) una estrategia de elevado compromiso (high engagement) y (3) una estrategia generativa (generative).   

A cada una de estas estrategias corresponde una visión de la organización y de su sistema, de sus procesos, estructuras y relaciones.

Los autores consideran que el adoptar una de las tres estrategias, arriba mencionadas, en situaciones de cambio está dependiente del tipo de desafíos que la organización enfrenta y del nivel de compromiso requerido de las diferentes partes interesadas o stakeholders.

1. Una estrategia basada en data es adecuada cuando hay una falta de entendimiento del problema o desafío y la recolección y el análisis de data previos son importantes para clarificarlo, siendo la data también importante para convencer a otros (equipos y/o stakeholders) de la necesidad del cambio. Esta es también una estrategia adecuada cuando los desafíos de la empresa, además de complicados, son más lineales, permitiendo que la recolección y el análisis de datos permitan establecer relaciones de causalidad o función.
2. Una estrategia de elevado compromiso es adecuada cuando los líderes tienen una visión clara del futuro deseado, pero el compromiso de los colaboradores y/o otros stakeholders es esencial para asegurar el éxito del proceso de cambio. Con esta opción, la coordinación central en la selección de las estrategias del cambio es importante, por ejemplo, por requerimientos de capital, pero los participantes en el proceso tienen la oportunidad de influenciar en la estructuración del tipo de cambio o en su implementación.
3. Una estrategia generativa es adecuada cuando el cambio es un desafío complejo y adaptativo, requiriendo de mayor interacción y comunicación, y cuando hay la posibilidad de intentar diferentes abordajes simultáneos para alcanzar los objetivos. En esta estrategia, el concepto de propósito (definido como lo que la organización intenta alcanzar cada día), y que es diferente de la visión (entendida como el futuro deseado o la solución a un problema) es compartido por todos los involucrados en el proceso de cambio, haciendo que todos se unan alrededor del propósito. Esta estrategia es adecuada cuando el proceso de cambio va a requerir una transformación en los comportamientos y creencias de las personas y, por este motivo, requiere también de su involucramiento activo en la promoción del cambio. Esta estrategia, que implica un mayor compromiso de todos los empleados y de otras partes interesadas, es adecuada cuando el equipo de liderazgo requiere de transformaciones más rápidas que en los procesos de cambio idealizados e implementados de arriba hacia abajo.

El rol de los equipos de liderazgo es diferente en cada una de las estrategias, desde un rol más directivo hasta un rol más de facilitador y promotor del aprendizaje a través de la prueba y del error.

El líder en la estrategia generativa es un facilitador de recursos, relaciones y conversaciones y de procesos de aprendizaje. Para que esta estrategia sea efectiva, es importante cultivar la seguridad psicológica, la confianza y el empoderamiento en los equipos.

Un proceso de coaching de equipos, con un coach de equipos con experiencia y conocimiento de las dinámicas organizacionales, puede apoyar a los equipos de liderazgo a descubrir un propósito que inspire y envuelva otros en el proceso de cambio, y que cree valor para las diferentes partes interesadas, a clarificar procesos, a crear las relaciones y alianzas que potencien el compromiso y el cambio, y a crear una cultura de aprendizaje en los equipos y organizaciones. Los Coaches de equipo externos pueden impactar positivamente el performance de los equipos y contribuir al proceso de transformación organizacional.

Autora: Fátima Ribeiro

La autora tiene la credencial PCC (ICF Profesional Certified Coach) y es Coach en procesos de desarrollo profesional, liderazgo y equipos, y miembro de la Directiva de ICF Panamá.

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