Mira el artículo original en este Link.

Uno de los retos para lograr transformaciones exitosas en las organizaciones y potenciar su desarrollo y sostenibilidad es tener líderes y equipos preparados para responder al cambio.

Bushe & Lewis (2023) identificaron en su artículo publicado en el Leadership & Organization Development Journal, tres estrategias de cambio para el desarrollo organizacional. Las tres estrategias definidas por los autores son: (1) una estrategia basada en datos (data-based), (2) una estrategia de elevado compromiso (high engagement) y (3) una estrategia generativa (generative).   

A cada una de estas estrategias corresponde una visión de la organización y de su sistema, de sus procesos, estructuras y relaciones.

Los autores consideran que el adoptar una de las tres estrategias, arriba mencionadas, en situaciones de cambio está dependiente del tipo de desafíos que la organización enfrenta y del nivel de compromiso requerido de las diferentes partes interesadas o stakeholders.

1. Una estrategia basada en data es adecuada cuando hay una falta de entendimiento del problema o desafío y la recolección y el análisis de data previos son importantes para clarificarlo, siendo la data también importante para convencer a otros (equipos y/o stakeholders) de la necesidad del cambio. Esta es también una estrategia adecuada cuando los desafíos de la empresa, además de complicados, son más lineales, permitiendo que la recolección y el análisis de datos permitan establecer relaciones de causalidad o función.
2. Una estrategia de elevado compromiso es adecuada cuando los líderes tienen una visión clara del futuro deseado, pero el compromiso de los colaboradores y/o otros stakeholders es esencial para asegurar el éxito del proceso de cambio. Con esta opción, la coordinación central en la selección de las estrategias del cambio es importante, por ejemplo, por requerimientos de capital, pero los participantes en el proceso tienen la oportunidad de influenciar en la estructuración del tipo de cambio o en su implementación.
3. Una estrategia generativa es adecuada cuando el cambio es un desafío complejo y adaptativo, requiriendo de mayor interacción y comunicación, y cuando hay la posibilidad de intentar diferentes abordajes simultáneos para alcanzar los objetivos. En esta estrategia, el concepto de propósito (definido como lo que la organización intenta alcanzar cada día), y que es diferente de la visión (entendida como el futuro deseado o la solución a un problema) es compartido por todos los involucrados en el proceso de cambio, haciendo que todos se unan alrededor del propósito. Esta estrategia es adecuada cuando el proceso de cambio va a requerir una transformación en los comportamientos y creencias de las personas y, por este motivo, requiere también de su involucramiento activo en la promoción del cambio. Esta estrategia, que implica un mayor compromiso de todos los empleados y de otras partes interesadas, es adecuada cuando el equipo de liderazgo requiere de transformaciones más rápidas que en los procesos de cambio idealizados e implementados de arriba hacia abajo.

El rol de los equipos de liderazgo es diferente en cada una de las estrategias, desde un rol más directivo hasta un rol más de facilitador y promotor del aprendizaje a través de la prueba y del error.

El líder en la estrategia generativa es un facilitador de recursos, relaciones y conversaciones y de procesos de aprendizaje. Para que esta estrategia sea efectiva, es importante cultivar la seguridad psicológica, la confianza y el empoderamiento en los equipos.

Un proceso de coaching de equipos, con un coach de equipos con experiencia y conocimiento de las dinámicas organizacionales, puede apoyar a los equipos de liderazgo a descubrir un propósito que inspire y envuelva otros en el proceso de cambio, y que cree valor para las diferentes partes interesadas, a clarificar procesos, a crear las relaciones y alianzas que potencien el compromiso y el cambio, y a crear una cultura de aprendizaje en los equipos y organizaciones. Los Coaches de equipo externos pueden impactar positivamente el performance de los equipos y contribuir al proceso de transformación organizacional.

Autora: Fátima Ribeiro

La autora tiene la credencial PCC (ICF Profesional Certified Coach) y es Coach en procesos de desarrollo profesional, liderazgo y equipos, y miembro de la Directiva de ICF Panamá.

La entrada Desarrollo de equipos y organizaciones para responder al cambio se publicó primero en Fatima.

En 2021 terminé un nivel avanzado en esta ruta de aprendizaje y desarrollo profesional como Coach de Equipos, recibiendo la certificación «Certified Practitioner in Team Coaching».

En la actualidad recibí también la credencial «Team Coaching Individual Accreditation (ITCA), level Practitioner” de la EMCC – European Mentoring & Coaching Council.

Hacer el programa de práctica con Global Team Coaching Institute (GTCI) el año pasado fue una excelente y muy gratificante experiencia de aprendizaje, con grandes maestros y con compañeros de todo el mundo.

Estoy agradecido por todos los aprendizajes, alianzas y amistades desarrollados en este viaje.

Gracias, profesor Peter Hawkins, John Leary-Joyce, Dra. Hilary Lines, David Matthew Prior y todos los excelentes miembros de la facultad del GTCI y al co-decano, el profesor David Clutterbuck.

Gracias, Susana Azevedo, por ser una excelente compañera, co-coach y amiga en este viaje de aprendizaje.

Gracias a los compañeros de nuestro grupo de prácticas y supervisión. Aprendí a través de las experiencias y conocimientos compartidos con todos.

La entrada Practicante Certificado en Coaching de Equipos se publicó primero en Fatima.

La entrada Diseñando el Futuro de las Organizaciones – CONANREH 2021 se publicó primero en Fatima.

Mira el artículo original en este link.

Las tres principales modalidades de Coaching utilizadas en las organizaciones son:

• Coach externo, profesional con formación en coaching que es contratado por la organización para procesos específicos de forma puntual o continua.
• Coach interno, profesional con formación en coaching y que lo práctica adentro de una sola organización, siendo parte de su personal.
• Líder Coach, gerente o supervisor que utiliza herramientas, competencias de coaching en su rol como líder.

Algunos de los retos del líder coach son:

• ¿Cómo puedo hacer coaching eficazmente a todos mis colaboradores de forma individual en el tiempo limitado que tengo en mí día a día?
• ¿Cómo puedo hacer esto «virtualmente»?
• ¿Cómo puedo mejorar continuamente mis competencias?
• ¿Cómo utilizo herramientas de coaching con mi equipo colectivamente para que puedan aplicarlas entre sí y podamos crear una cultura de desarrollo de equipos?

El líder para desarrollarse como líder coach necesita de tener formación específica para el efecto, que permita el desarrollo y aplicación de competencias de coaching en la organización de una forma ética y profesional.

La base para una formación en coaching son las 8 competencias definidas por la ICF – International Coaching Federation, divididas en 4 grandes grupos:

1. Competencias fundacionales o Cimientos
   1. Demostrar práctica ética
   2. Encarnar uma mentalidad de coaching
   3. Co-Crear la relación
   4. Establecer y mantener acuerdos
   5. Cultivar confianza y seguridad
   6. Mantener presencia
   7. Comunicar con efectividad
   8. Escuchar activamente
   9. Evocar conciencia
   10. Cultivar aprendizaje y crecimiento
   11. Facilitar el crecimiento de cada cliente

Esta es una descripción muy breve de las competencias por la autora para efectos de este artículo, siendo que para una definición más amplia y precisa recomendamos consultarlas en la página de la ICF:

• Demostrar una práctica ética, comprendiendo y aplicando consistentemente la ética y los estándares del Coaching.
• Encarnar una mentalidad de Coaching, abierta, curiosa, flexible y centrada en el coachee.
• Establecer acuerdos claros con el coachee, y con los diferentes stakeholders, en los casos en que aplique, sobre la relación y conversaciones de coaching, proceso, planes y metas, entre otros.
• Cultivar la confianza y la seguridad, creando en asociación con el coachee un entorno seguro y de apoyo que le permita compartir libremente, en una relación de respeto mutuo y confianza.
• Mantener la presencia, brindando toda su atención al coachee, empleando un estilo abierto, flexible, basado y confiado.
• Escuchar activamente, enfocada en el que el Coachee está o no está diciendo, para una comprensión completa en el contexto de los sistemas del Coachee, apoyando a la autoexpresión del cliente.
• Evocar la conciencia, facilitando la comprensión y el aprendizaje del coachee mediante el uso de herramientas y técnicas como preguntas poderosas, silencio, metáforas o analogías.
• Facilitar el crecimiento, para transformar el aprendizaje, el conocimiento y la visión en acción, promoviendo la autonomía del coachee.

Para un desarrollo más efectivo de las competencias de coaching contribuye el apoyarse en el proceso de formación con coaches profesionales, con mentores y/o supervisores, y a nivel interno con pares y con sponsors que promuevan el desarrollo de una cultura de coaching en las organizaciones.

Los líderes a través de la utilización de las herramientas de coaching aportan al cambio en la cultura, potenciando un enfoque en soluciones, no en problemas. También promueven el desarrollo de la comunicación y de las relaciones, y una mejora en la confianza y en el compromiso de sus colaboradores. Por último, el uso de herramientas de coaching ayuda a que los colaboradores se empoderen, se enfoquen en soluciones y  busquen apoyo para resolverlos por ellos mismos.

Los estudios a nivel internacional muestran que el coaching es clave en el desarrollo de equipos de alto rendimiento.

Autor: Fátima Ribeiro

La autora es ACC (ICF Associated Certified Coach), Coach en procesos de desarrollo profesional, liderazgo y equipos y miembro de la Directiva de ICF Panamá.

La entrada Desarrollo de líderes coaches se publicó primero en Fatima.

Mira el artículo original en este link.

El concepto de Seguridad Psicológica popularizado por Amy C. Edmondson, profesora de la Universidad de Harvard en su libro Teaming, se refiere a la creencia compartida por miembros de un equipo de trabajo que, dentro del equipo, hay un ambiente seguro para tomar riesgos y admitir errores.  No queriendo decir que no debe haber consecuencias por los errores, pero sí que los errores se pueden admitir en un ambiente de seguridad psicológica y a la vez cumplir con los estándares y controles de la organización. Esta es la manera que podemos verdaderamente aprender de nuestros errores, encontrar la causa-raíz y enfocar creativamente en soluciones.

La responsabilidad de crear ese sentimiento de seguridad psicológica en los equipos de trabajo recae principalmente en los líderes de las organizaciones.

Desde el coaching de equipos podemos trabajar con los líderes de las organizaciones y sus equipos para crear consciencia del nivel de seguridad psicológica existente e implementar acciones para su desarrollo. El coaching de equipos puede ayudar a facilitar espacios de conversación y retroalimentación, desarrollar la confianza en los equipos a través de metodologías de observación e intervención que promueven la autoconsciencia, la liberación de tensiones, la auto-evaluación crítica del desempeño, y el reconocimiento de valía, entre otros.

Podemos también apoyar a los líderes a desplegar sus competencias como líderes coaches, a través de la escucha activa y de la comunicación directa, el enfoque creativo para visualizar opciones, el desarrollar soluciones y el integrar los aprendizajes.

En su artículo del 2011, Estrategias para Aprender del Fracaso, la Dra. Edmondson, habla sobre crear una cultura organizacional donde los errores son vistos como una fuente de aprendizaje, exhortando a los equipos a detectar, analizar e incluso experimentar para aprender de sus errores.  Un líder en una empresa de tecnología decía: “Estamos en el negocio del descubrimiento, y cuanto más rápido fallemos, más rápido tendremos éxito».

En este sentido, en el artículo antes referido, se habla de “El Espectro de Razones para el Fracaso”:

Razones con mayor motivo de Responsabilidad Individual:

• Desviación: Un individuo ESCOGE violar un proceso o procedimiento prescrito.
• Inatención: Un individuo INADVERTIDAMENTE se desvía de las especificaciones existentes.

Razones con algo de Responsabilidad Individual:

• Falta de Habilidad: Un individuo NO TIENE las habilidades, condiciones o entrenamiento para ejecutar una tarea.
• Proceso Inadecuado: Un individuo competente se adhiere a un proceso prescrito que es INADECUADO.
• Tarea Desafiante: Un individuo se enfrenta a una tarea DEMASIADO DIFÍCIL para ser ejecutada confiablemente cada vez.

Razones con poca o ninguna Responsabilidad Individual:

• Complejidad del Proceso: Un proceso compuesto de muchos elementos sufre RUPTURAS cuando encuentra nuevas interacciones con otros elementos.
• Incertidumbre: La falta de claridad acerca de eventos futuros, causa que la gente tome acciones APARENTEMENTE RAZONABLES que producen resultados no deseados.
• Probando Hipótesis: Un experimento para probar que una idea o diseño sea exitoso, falla.
• Pruebas Exploratorias: Un experimento conducido para expandir el conocimiento e investigar una posibilidad nos lleva a un resultado no deseado.

Es importante recalcar que esto es un espectro y no hay una frontera clara y definida entre cada una de estas razones. La idea no es buscar personas culpables, pero sí explorar las razones de la falla. Tener el conocimiento de este espectro apoya a explorar de forma más consciente la causa-raíz, a encontrar soluciones adecuadas y a implementarlas en un proceso de desarrollo organizacional.

El líder puede aplicar competencias de coaching en una conversación de exploración y reflexión creativa entre líder y colaborador, utilizando preguntas abiertas que exploren las causas personales o sistemáticas de la falla, en un ambiente de seguridad psicológica en que el enfoque es el de integrar aprendizajes, promover el desarrollo de personas y procesos y encontrar soluciones que crean valor y resultados sostenibles para todos los Stakeholders. Desde el coaching de equipos se puede apoyar a las organizaciones a crear una cultura de aprendizaje y responsabilidad.

Autores:

Alberto Navarro, es Coach Ejecutivo y Coach de Equipos, credencializado como Professional Certified Coach (PCC) por ICF. Vicepresidente de la Directiva de ICF Capítulo Panamá.

Fátima Ribeiro, es Coach en procesos de desarrollo profesional, liderazgo y equipos, credencializado como Associated Certified Coach (ACC) por ICF. Miembro de la Directiva de ICF Capítulo Panamá.

La entrada Seguridad psicológica y el aprendizaje de los errores se publicó primero en Fatima.

Reflexionamos e intercambiamos mejores prácticas considerando los siguientes elementos de la enseñanza virtual:

1. Opciones tecnológicas
2. Estructura del proceso de enseñanza
3. Canales de comunicación
4. Actividades de aprendizaje
5. Opciones de evaluación y retroalimentación
6. Selección o creación y presentación de contenidos

El Congreso Virtual Latinoamericano DESAPRENDE 2020, fue un proyecto que reunió expertos de la región con el propósito de actualizar y empoderar a los profesionales de aprendizaje y desarrollo, en la redefinición y evolución de su rol en el contexto de la transformación digital.

La entrada Congreso Latinoamericano Desaprende 2020 se publicó primero en Fatima.

Participaron excelentes panelistas, en una diversidad de temas, con la finalidad de apoyar PYMES y negócios afectados por la actual coyuntura.

Si no tuviste oportunidad de participar en vivo, la grabación del bootcamp está disponible en YouTube y las presentaciones pueden ser descargadas en la página de Compromiso Panamá.

Comparto la presentación de los panelistas que participaron en el evento y la grabación del tema que presenté «¿Hice todo el posible para…? Una reflexión para estar enfocado y conectado».

Agradezco a todos los que participaron y nos acompañaron, a todos los panelistas de quien aprendí mucho, y un especial agradecimiento a Ulises y Sérgio, creadores y mentores de este proyecto.

Con gusto me pueden contactar por cualquier duda, comentario o apoyo.

Seamos generosos con nosotros proprios, y desde nuestras competencias y habilidades sigamos todos contribuyendo de forma solidaria, empática y compasiva con los que están a nuestro alrededor!

La entrada 1er Bootcamp Virtual Compromiso PYME Panamá se publicó primero en Fatima.

La Federación Internacional de Coaching (ICF), fundada en 1995, está comprometida con el avance de la profesión de coaching, por lo que ha definido un modelo de competencias clave con altos estándares éticos.

Mira el artículo completo en este link.

La entrada Competencias clave en el coaching profesional y ético se publicó primero en Fatima.

En el Foro abordamos los siguientes temas:

• Perspectivas globales del Futuro del Trabajo y posición de Panamá
• El talento en la era digital
• El trabajo – nuevos retos y oportunidades
• Desarrollo del talento humano – clave en la sostenibilidad de las empresas

El artículo publicado en las páginas 14 a 16 de la edición de diciembre de 2019 de la revista Competividad Ejecutiva explora alguna de las ideas desarrolladas.

La conferencia de Prensa tuve la cobertura de diferentes medios entre ellos Noticias de Panamá y La Estrella.

Puedes mirar el vídeo del Foro aquí.

Agradecemos a todos los participantes, oradores, moderadores y patrocinadores por su contribución al éxito del Foro.

La entrada El Futuro del Trabajo se publicó primero en Fatima.

Un excelente compartir de experiencias y aprendizajes acompañada de excelentes profesionales.

ALIAT representa un marco en mi trayectoria como Coach y es con inmenso gusto que colaboro en sus actividades. Fue en el inicio de la asociación en el 2016, en una de sus primera reuniones mensuales, que conocí a la representante de INCAE Business School en Panamá, que me presentó los programas de capacitación ejecutiva de INCAE, escuela en que completé mi primera certificación de Coaching Ejecutivo en Diciembre de 2016.

La entrada Compartiendo las mejores prácticas sobre la formación de líderes se publicó primero en Fatima.