Mira el artículo original en este link.

Vivimos en un contexto en que el cambio ya no es un evento y sí una constante; en el que el parar, pensar y dedicar tiempo consciente al aprendizaje es cada vez más importante (al igual que difícil por el ritmo de vida) para enfrentar los retos del futuro.

Nos aproximamos del final de año de 2021 y les invito a pausar, reflexionar e integrar los aprendizajes y planificar el 2022.

¿Cómo es que los cambios nos están afectando como personas, familias, equipos y organizaciones?

• ¿Qué vemos y acreditamos? ¿Qué pensamientos nos habitan? ¿En qué creencias nos estamos enfocando?
• ¿Cómo trabajamos y nos relacionamos? ¿Qué alianzas, relaciones y conexiones estamos construyendo?
• ¿Quién estamos siendo en los diferentes momentos, con diferentes personas y en diferentes contextos?

Traer a la consciencia cómo sentimos, pensamos y estamos impactando en nuestras personas de interés es importante en un proceso de aprendizaje y de cambio.

Complementariamente validar nuestra percepción, con la percepción de otros, en acciones periódicas de feedback y feedforward (sugerencias de mejora) de nuestras personas de interés.

Tener identificados nuestros valores, talentos, aspiraciones, patrones, ambientes en que florecemos, reacciones y el impacto en otros, nos trae un mayor nivel de autoconocimiento y autoconciencia y nos permite clarificar nuestras fortalezas y debilidades, percibir que nos diferencia, que barreras internas percibimos, que recursos necesitamos y que queremos aprender para potenciar nuestra propuesta de valor considerando las oportunidades y amenazas del contexto.

Identificar nuestros detonantes y percibir de dónde vienen los estímulos que nos impactan, nos ayuda a escoger los comportamientos que mejor sirven a nuestros objetivos, y a no utilizar la volatilidad emocional como herramienta de autogestión y en la gestión de los demás.

¿Dónde estamos en la curva del cambio? ¿En la negación, en la resistencia, en la aceptación, en el desarrollar capacidades, o comprometidos, invirtiendo el tiempo y los recursos en el proceso?

¿Y, qué pasa en nuestros equipos y organizaciones? ¿Cómo están reaccionando a los retos diarios, a la incertidumbre y al cambio? ¿Qué estamos mirando y co-creando? ¿Qué valor estamos creando?

Los ambientes de confianza, de seguridad psicológica, de altos estándares y responsabilidad, en los que el error es parte del proceso de aprendizaje, son propicios al aprendizaje, al asumir riesgos y consecuentemente más preparados para el cambio como una constante. Inversamente los ambientes de alto control, de micro gestión y baja seguridad psicológica se relacionan con ansiedad y estrés en situaciones de cambio.

Tener identificadas que comunicaciones estamos teniendo la mayoría de nuestro tiempo es también crucial en el contexto del cambio. ¿Estamos en el informar, decir y preguntar? ¿En el persuadir y negociar? ¿En el co-crear y transformar? ¿Qué mezcla de los tres tenemos actualmente y cuál nos gustaría o necesitaríamos de tener?

El propósito de una organización está cambiando, de crear valor para los accionistas a crear valor para todos los stakeholders. ¿Qué valor estamos creando para nuestros stakeholders internos y externos? ¿Qué nos dirían nuestros colaboradores, equipos, clientes, proveedores y otros stakeholders sobre el camino que recorremos y que tenemos que recorrer? ¿Que no podemos dejar de atender desde ya para hoy, para mañana y para el futuro, en este contexto de cambio como una constante?

Cada vez más el manejo de las polaridades es una constante. Algunos ejemplos de polaridades que podemos estar navegando son: resultados y bienestar; el hoy, el mañana y el futuro; gestión e innovación; ser estratégico y operacional; individualidad y diversidad. El desafío actual es manejar ambas polaridades simultáneamente. Es el liderazgo compartido. Es desarrollar una visión sistémica, reforzando relaciones, conexiones y alianzas.

Un proceso de coaching individual, ejecutivo, de grupos o de equipos, apoya entre otros, a crear nuevas posibilidades desde el propósito y visión de futuro, a identificar patrones, a adoptar una perspectiva de curiosidad, promoviendo la creatividad, la confianza, la experimentación y la responsabilidad. Un coach profesional, de acuerdo con su especialidad, tiene herramientas para apoyarte en este camino.

Autor: Fátima Ribeiro

La autora es Coach en procesos de desarrollo Profesional, Liderazgo y Equipos, ACC (ICF Associated Certified Coach), y miembro de la Directiva de ICF Panamá.

La entrada ¿Necesitamos cambiar para el 2022? se publicó primero en Fatima.

Mira el artículo original en este link.

En el proceso de desarrollo del liderazgo, a través del coaching ejecutivo, se pueden utilizar diferentes enfoques, según el contexto del líder y de la organización, las necesidades identificadas y los objetivos planteados.

Uno de ellos es el trabajar de afuera, de lo que es visible y percibido, como los comportamientos los comportamientos (del hacer) hacia adentro (el ser y el pensar), en un ciclo iterativo para potenciar cambios sostenibles en el tiempo.

Este enfoque es particularmente adecuado para líderes que perciben que comportamientos de liderazgo asociados con su éxito en el pasado pueden no ser los necesarios para lograr el éxito en el futuro, en contextos más complejos, ambiguos y cambiantes.

Este es un trabajo que se inicia con la identificación de los comportamientos del líder, de como este es percibidos por sus personas de interés o stakeholders, y del impacto de sus comportamientos en su organización y en el sistema más amplio. El trabajo sigue promoviendo la interacción del líder con sus stakeholders para integración de sus sugerencias de mejoría en un plano de acción, que se evalúa y adapta en un ciclo regular, facilitando simultáneamente el cambio de comportamientos y de percepciones.

La mayoría de nosotros mira cambios de comportamientos que otros deberían hacer, y estamos disponibles para proveer sugerencias de mejoría, pero en general no somos tan perceptivos de los cambios de comportamientos que nosotros deberíamos implementar y nos es difícil hacerlo en el día a día.

El impacto de nuestros comportamientos es significativo en las personas a nuestro alrededor, en nuestra organización. Este impacto crece con el nivel de responsabilidad de los líderes y con la dimensión de los stakeholders internos y externos que impactamos.

A la medida que un líder tiene éxito, este cambio de comportamiento es aún más difícil de hacer, pues lo asocia al éxito del pasado, no comprende que necesita nuevos comportamientos para tener éxito en el futuro.

Se pueden identificar beneficios de implementar cambios, pero no siempre estamos dispuestos a aceptar los costos, para dejar ir el comportamiento que ya no nos sirve, incluso podemos pensar y verbalizar, pero “yo soy así, siempre he sido así y siempre me ha funcionado…”. Esto indica que no nos queremos comprometer con el proceso, podemos no tener la humildad o el coraje para hacerlo.

Uno de los retos de los coaches es percibir cual es la disposición de sus clientes para trabajar los objetivos e implementar los cambios que se proponen. El éxito del proceso es responsabilidad del coachee con sus reflexiones, aprendizajes y acciones. El coach facilita el proceso y provee el estímulo, refuerzo y apoyo adecuados al logro de los objetivos.

Unos de los autores que más desarrolló e implementó este enfoque en los comportamientos es Marshall Goldsmith, reconocido internacionalmente como un líder de pensamiento en liderazgo, como coach ejecutivo y como autor de diversos best-sellers.

En su libro “What got you here won´t get you there” Marshall Goldsmith identifica 20 hábitos o comportamientos ineficaces en el liderazgo. Entre ellos podemos mencionar:

Ganar demasiado, o la necesidad de ganar en todas las situaciones, cuando es importante, cuando no es, y aun cuando es totalmente irrelevante. Este es el comportamiento identificado por Marshall Goldsmith como el desafío número uno para la mayoría de los líderes.

Otros comportamientos ineficaces relacionados son: el añadir demasiado valor, es decir, añadir nuestro granito de arena en cada conversación o discusión aun cuando no aporta valor; el retener información, para ganar ventaja sobre los otros; y el jugar a favoritos, para ganar aliados.

También resulta ineficaz el desvalorizar las opiniones expresadas por otros haciendo comentarios destructivos o sarcásticos; expresar negatividad, o “te voy a decir por que esto no funciona”; o una forma más inconsciente responder, a comentarios o sugerencias, con “no, pero, sin embargo…” retirando valor al que el otro está expresando.

Son aún comportamientos ineficaces el hablar con ira, utilizando la volatilidad emocional como herramienta de gestión y el no escuchar, el no estar presente de forma consciente para nuestras personas de interés, abogando falta de tiempo, exceso de trabajo, o el escuchar con una atención parcial por distracciones como el celular.

Para desarrollar comportamientos de liderazgo más eficaces, el cliente debe reconocer que necesita cambiar y comprometerse con el proceso. El coach desde sus conocimientos y experiencia, y en alianza con el cliente, promueve, entre otros, la autoconsciencia, la autogestión y la gestión de relaciones con las personas de interés.

Autor: Fátima Ribeiro

La autora es ACC (ICF Associated Certified Coach), Coach en procesos de desarrollo profesional, liderazgo y equipos, y miembro de la Directiva de ICF Panamá.

La entrada Comportamientos ineficaces en liderazgo se publicó primero en Fatima.

Mira el artículo original en este link.

En el proceso de coaching se utilizan conceptos y herramientas diversos para apoyo a los coachees, de acuerdo con el enfoque del proceso y a la formación y caja de herramientas de los coaches.

El concepto de inteligencia emocional es una de las herramientas que podemos utilizar.

Yuval Noah Harari, historiador y filosofo autor de libros como “21 lecciones para el siglo XXI” considera la inteligencia emocional y el equilibro mental como las dos destrezas imprescindibles para el resto de nuestra vida.

Daniel Goleman, uno de los pioneros de la inteligencia emocional, publicó en 1996 un artículo que aún hoy es considerado lectura esencial en Harvard Business Review en temas de liderazgo, llamado “¿Qué hace un líder?”

Este artículo enfoca el concepto de un líder emocionalmente inteligente en cinco elementos: autoconocimiento, autodisciplina, motivación, empatía y habilidad social.

Al autoconocimiento se asocian como principales características: la autoconfianza, una autoevaluación realista y un sentido de humor autocritico.

Las principales características de la autodisciplina son la fiabilidad e integridad, el estar confortable con la ambigüedad y la apertura al cambio.

La pasión para cumplir con los objetivos, el optimismo, aún en situaciones de fracaso, y el compromiso con la organización son las tres características principales en la motivación.

La habilidad para construir y retener talentos, la sensibilidad a diferentes culturas y el estar enfocado en el servicio a los clientes son las características de la empatía.

En la habilidad social el autor se refiere a la eficacia en el liderazgo del cambio, el poder de persuasión y la habilidad para construir y liderar equipos.

Mirando las características descritas, estas constituyen aún un modelo valido más de veinte años después de su expresión original. Lo que cambia es nuestro mapa mental y la forma u orden de importancia en los diferentes contextos.

El concepto de inteligencia emocional fue desarrollado más recientemente, con un abordaje muy práctico, por Travis Bradberry & Jean Greaves, los cuales definen dos grandes competencias, la personal y la social. En la competencia personal, es importante la autoconsciencia -reconocer emociones propias y tolerar malestar- y la autogestión – tolerar incertidumbre y perseguir objetivos, no necesidades-. En la competencia social, es importante la consciencia social -reconocer las emociones en otros, escuchar y observar- y la gestión de relaciones -gestionar las interacciones con éxito y reforzar conexiones.

Particularmente, considero bastante útil como herramienta en el coaching el modelo, desarrollado por el Dr. Reuven Bar-On y Jonathan y Leight Bowman-Perks, que considera como factores de inteligencia emocional, factores intrapersonales, conectados con la autoconsciencia y la autoexpresión, factores interpersonales de consciencia social e interacción, factores de manejo del estrés asociados con gestión emocional y control, factores de adaptabilidad y gestión del cambio y factores generales como la automotivación.

En el coaching estos modelos se pueden trabajar, por ejemplo, considerando las áreas o factores en que el coachee tenga oportunidades de mejoría, las áreas en que funcione ya de forma efectiva y las áreas en que tenga un desempeño superior.

El concepto de inteligencia emocional impacta de forma significativa en los comportamientos y relaciones y puede así ser trabajado usando alguno de estos marcos teóricos. Lo más importante en el proceso de coaching es la utilización de metodologías adecuadas a cada cliente, a los objetivos del proceso y los objetivos específicos de cada sesión.

El coachee puede utilizar su propia reflexión y/o incorporar la percepción de sus stakeholders o personas de interés, como familiares, amigos, compañeros de trabajo, como pares, jefes y miembros de su equipo, beneficiando al coachee de una perspectiva sistémica. La humildad, el coraje y la disciplina con el proceso impactan fuertemente los resultados.

El proceso en general se enriquece cuando el coachee se abre a la retroalimentación de sus stakeholders, en un círculo positivo de reflexión, integración de aprendizajes, escucha de sugerencias de mejoría, evaluación y acción.

Fátima Ribeiro, ACC

La autora es ACC (ICF Associated Certified Coach), Coach en procesos de desarrollo profesional, liderazgo y equipos y miembro de la Directiva de ICF Panamá.

La entrada Inteligencia Emocional una herramienta en el Coaching se publicó primero en Fatima.

La comunicación es una habilidad humana fundamental para el desarrollo y sustentabilidad de relaciones interpersonales y organizacionales que parten de una cultura compartida y de códigos individuales de comportamiento.

La comunicación efectiva (multidireccional, intencional y auténtica) agiliza la planificación, potencia resultados, promueve motivación, consolida cultura e igualmente apoya el desarrollo de procesos.

La capacidad del líder para gestionarse a sí mismo y generar ambientes colaborativos y estables entre el talento y los equipos, potenciando el rendimiento de todos tiene así un importante impacto en la creación de valor y en el desarrollo sostenible de las organizaciones.

En este contexto, en conjunto con Veronica Z. Herrera, experta en Autoconocimiento, Comunicación Interpersonal y Asertividad, desarrollamos el taller «Comunicación: Competencia Clave en el Liderazgo a realizarse el 13 de Junio en Ciudad de Panamá.

En este taller estaremos abordando temas enfocados en:

• Discusión de modelos globales de autogestión e interacción orientadas a la construcción de relaciones multidireccionales efectivas.
• En el marco de la Inteligencia Emocional y Liderazgo de Colaborativo para la gestión de talento y equipo.
• Comprensión de 2 conceptos clave: Empatía y Asertividad.
• Práctica de 3 competencias clave de interacción: Escucha, Pregunta, y Cómo decir NO.

Acompáñanos y beneficia de condiciones promocionales hasta el 31 de mayo.

Comunícate comigo aquí.

Fátima Ribeiro

La entrada Taller Comunicación: Competencia Clave en el Liderazgo – Panamá, 13 de Junio 2019 se publicó primero en Fatima.