Mira el artículo original en este Link.

Uno de los retos para lograr transformaciones exitosas en las organizaciones y potenciar su desarrollo y sostenibilidad es tener líderes y equipos preparados para responder al cambio.

Bushe & Lewis (2023) identificaron en su artículo publicado en el Leadership & Organization Development Journal, tres estrategias de cambio para el desarrollo organizacional. Las tres estrategias definidas por los autores son: (1) una estrategia basada en datos (data-based), (2) una estrategia de elevado compromiso (high engagement) y (3) una estrategia generativa (generative).   

A cada una de estas estrategias corresponde una visión de la organización y de su sistema, de sus procesos, estructuras y relaciones.

Los autores consideran que el adoptar una de las tres estrategias, arriba mencionadas, en situaciones de cambio está dependiente del tipo de desafíos que la organización enfrenta y del nivel de compromiso requerido de las diferentes partes interesadas o stakeholders.

1. Una estrategia basada en data es adecuada cuando hay una falta de entendimiento del problema o desafío y la recolección y el análisis de data previos son importantes para clarificarlo, siendo la data también importante para convencer a otros (equipos y/o stakeholders) de la necesidad del cambio. Esta es también una estrategia adecuada cuando los desafíos de la empresa, además de complicados, son más lineales, permitiendo que la recolección y el análisis de datos permitan establecer relaciones de causalidad o función.
2. Una estrategia de elevado compromiso es adecuada cuando los líderes tienen una visión clara del futuro deseado, pero el compromiso de los colaboradores y/o otros stakeholders es esencial para asegurar el éxito del proceso de cambio. Con esta opción, la coordinación central en la selección de las estrategias del cambio es importante, por ejemplo, por requerimientos de capital, pero los participantes en el proceso tienen la oportunidad de influenciar en la estructuración del tipo de cambio o en su implementación.
3. Una estrategia generativa es adecuada cuando el cambio es un desafío complejo y adaptativo, requiriendo de mayor interacción y comunicación, y cuando hay la posibilidad de intentar diferentes abordajes simultáneos para alcanzar los objetivos. En esta estrategia, el concepto de propósito (definido como lo que la organización intenta alcanzar cada día), y que es diferente de la visión (entendida como el futuro deseado o la solución a un problema) es compartido por todos los involucrados en el proceso de cambio, haciendo que todos se unan alrededor del propósito. Esta estrategia es adecuada cuando el proceso de cambio va a requerir una transformación en los comportamientos y creencias de las personas y, por este motivo, requiere también de su involucramiento activo en la promoción del cambio. Esta estrategia, que implica un mayor compromiso de todos los empleados y de otras partes interesadas, es adecuada cuando el equipo de liderazgo requiere de transformaciones más rápidas que en los procesos de cambio idealizados e implementados de arriba hacia abajo.

El rol de los equipos de liderazgo es diferente en cada una de las estrategias, desde un rol más directivo hasta un rol más de facilitador y promotor del aprendizaje a través de la prueba y del error.

El líder en la estrategia generativa es un facilitador de recursos, relaciones y conversaciones y de procesos de aprendizaje. Para que esta estrategia sea efectiva, es importante cultivar la seguridad psicológica, la confianza y el empoderamiento en los equipos.

Un proceso de coaching de equipos, con un coach de equipos con experiencia y conocimiento de las dinámicas organizacionales, puede apoyar a los equipos de liderazgo a descubrir un propósito que inspire y envuelva otros en el proceso de cambio, y que cree valor para las diferentes partes interesadas, a clarificar procesos, a crear las relaciones y alianzas que potencien el compromiso y el cambio, y a crear una cultura de aprendizaje en los equipos y organizaciones. Los Coaches de equipo externos pueden impactar positivamente el performance de los equipos y contribuir al proceso de transformación organizacional.

Autora: Fátima Ribeiro

La autora tiene la credencial PCC (ICF Profesional Certified Coach) y es Coach en procesos de desarrollo profesional, liderazgo y equipos, y miembro de la Directiva de ICF Panamá.

La entrada Desarrollo de equipos y organizaciones para responder al cambio se publicó primero en Fatima.

Este artículo fue publicado originalmente en el periódico “La Estrella” y hace parte de una columna quincenal de la ICF Capítulo Panamá para difundir que es el Coaching profesional. Busca informar, crear más consciencia y diferenciar el coaching profesional, en que el Coach se por rige principios éticos y está continuamente mejorando sus competencias.

Mira el artículo original en este link.

La forma en que pensamos el liderazgo debe cambiar. Pensamos que hay la una “crisis de liderazgo”, pero en realidad no sabemos cómo debe ser el liderazgo del futuro.  El estudio global “El Liderazgo del mañana y la revolución necesaria en el desarrollo del Liderazgo de hoy” buscó explorar esta pregunta y les resumo algunos hallazgos.

Este estudio publicado por Henley Business School, Reino Unido, liderado por el Profesor Peter Hawkins, investigador, autor y desarrollador de una metodología de coaching sistémico de equipos, reflexiona sobre cuatro preguntas clave:

1. ¿Cómo será diferente el liderazgo necesario en las organizaciones del mañana versus el liderazgo de hoy?
2. ¿Qué se necesita desarrollar para el liderazgo del mañana?
3. ¿Qué tan adecuada es la mejor práctica actual para desarrollar el liderazgo del mañana?
4. ¿Qué más hay que hacer?

Algunos de los principales desafíos que los lideres consideran que les impactarán en los próximos 20 años son:

1. Una transformación incesante y acelerada de las organizaciones
2. Una evolución tecnológica y digital
3. Cambio en los modelos de negocio, desintermediación y «uberización»
4. Menos colaboradores en las organizaciones y una creciente complejidad de las partes interesadas
5. Globalización
6. Cambio climático y
7. La necesidad de aprender y adaptarse más rápido.

Estos desafíos se interconectan, cada uno conduciendo y siendo impulsado por los demás.

En un contexto de transformación incesante, el cambio ya no es solo un evento, pero una constante a nivel mundial, que impacta las organizaciones a un ritmo acelerado, que afectan no solo al individuo sino también a la misma organización. Las tendencias globales identificadas son: demografía cambiante, cambio en la fuerza de trabajo y en las formas de trabajar, inestabilidad política, imprevisibilidad económica, volatilidad de los mercados, globalización, cambio climático y la migración.

El impacto de la digitalización, la robótica y la externalización contribuyen a “vaciar” la organización. Los líderes de mañana tendrán menos personas que gestionar y un creciente, diverso y complejo número de grupos y organizaciones con los que necesitarán asociarse para tener éxito. El liderazgo cambia de vertical a horizontal, liderar no sólo la organización, pero adicionalmente crear asociaciones y sinergias con diferentes grupos de interés para tener éxito. Desarrollar alianzas y trabajar a través de redes es una competencia de liderazgo indispensable.

El pensar y estar alerta globalmente, entender las tendencias mundiales y adaptarse ágilmente a lo inesperado es otra de las competencias de liderazgo. La capacidad de aprendizaje de los líderes y de las organizaciones debe de considerar la velocidad en que el ambiente está cambiando para prevenir la extinción.

El estudio identifica como necesarios los siguientes cambios en el liderazgo:

1. De ‘liderar a mis personas’ a ‘orquestar ecosistemas empresariales’
2. De «líderes individuales heroicos» a un «liderazgo colectivo y colaborativo»
3. Liderazgo impulsado por el propósito y la creación de valor para todos los grupos de interés.
4. De la innovación en serie y fragmentada a trabajar simultáneamente en tres marcos de tiempo (hoy, mañana y el futuro).
5. El abrazar la diversidad individual múltiple y también la diversidad sistémica
6. El líder debe ser un desarrollador de otros.
7. El liderazgo debe poder mantener alto nivel de motivación en diversas generaciones de colaboradores.
8. La madurez ética necesaria para vivir en un mundo transparente.
9. La importancia de crear alianzas y redes exitosas

El estudio realza la necesidad de evolucionar para una mayor madurez del liderazgo y madurez ética, la importancia de la creación de valor para todos los grupos de interés, el desarrollo de una mayor consciencia de la diversidad de la organización, y la importancia del liderazgo colectivo y colaborativo.

Este cambio puede facilitarse a través del coaching sistémico, que trae a los equipos las perspectivas de los diferentes grupos de interés, apoyándolos para trabajar conectados con un propósito y una visión de éxito, promoviendo el desarrollo de la confianza para aumentar la calidad del compromiso, el desarrollo de relaciones, alianzas y conexiones, y el co-crear de soluciones que promuevan el aprendizaje organizacional.
Fátima Ribeiro

La autora es ACC (ICF Associated Certified Coach), Coach en procesos de desarrollo profesional, liderazgo y equipos y miembro de la Directiva de ICF Panamá.

La entrada La revolución del liderazgo se publicó primero en Fatima.