Posteriormente foi publicada a versão online na página web da revista. O artigo original pode ser visto neste Link.

As tensões geopolíticas e do comércio global, a disrupção tecnológica, com o avanço da inteligência artificial, e as mudanças climáticas, estão entre os principais riscos identificados pelas organizações em 2025.

Estes fatores impactam diretamente a liderança, os modelos de negócio e as estruturas organizacionais. Os líderes procuram desenvolver organizações mais ágeis e resilientes à mudança. 

Mas como sustentar uma vantagem estratégica da organização a longo prazo? Como lidar com a incerteza e o desconforto da mudança? E, neste processo, transformar a resistência em experimentação, a competição interna e os silos em reconhecimento das interdependências, alavancando as sinergias entre áreas e convertendo a desconexão em colaboração genuína.

Não há uma resposta imediata ou um único modelo ou resposta. 

Tendo participado como research partners no livro Team of Teams Coaching: Using a teaming approach to increase business impact, do Professor Peter Hawkins e da Dra. Catherine Carr, lançado em julho de 2025, desenvolvemos aprendizagens e práticas em projetos de desenvolvimento organizacional e de liderança para desenvolver uma “equipa de equipas” – uma organização fluida, em rede, colaborativa e de responsabilidade partilhada, preparada para lidar com a complexidade e trazer uma maior agilidade para as organizações.

Para esta agilidade é crucial um propósito claro e inspirador. Valores que se traduzem em ação. Objetivos que alinhem todos — não apenas no papel, mas na prática. É importante priorizar a experiência e o bem-estar dos colaboradores, porque equipas motivadas e empoderadas geram conexões mais fortes entre áreas.
 E é crítico desenvolver uma consciência sistémica — mapeando continuamente stakeholders e sistemas — para criar alianças e parcerias que tragam valor real para todos.

O processo de Coaching tipicamente inicia com o Coaching da equipa de liderança e uma revisão conjunta de propósito, visão e estratégia através das lentes dos diferentes stakeholders e sistemas. Um diagnóstico sistémico prévio identifica fortalezas, áreas críticas e oportunidades.

Trabalha-se o “porquê” da organização, a coerência da estratégia, a claridade de processos e responsabilidades, a qualidade das relações internas entre áreas e as oportunidades de desenvolver os relacionamentos com os diferentes stakeholders.

Posteriormente, o processo de coaching expande no apoio às diversas equipas funcionais, com um foco nas interdependências e na responsabilidade mútua, com a consciência dos desafios inerentes de transformação e transição nos diferentes ciclos de vida das organizações, e em conexão com os desafios do ecossistema.

Essa abordagem intencional suporta uma cultura, linguagem, comunicação e dinâmicas internas, que capitalizam a inteligência coletiva, e uma estratégia que flui e evoluciona buscando uma resposta criativa às mudanças, num processo de aprendizagem contínuo.

O coaching sistémico de equipas requer experimentação constante. É no fluir do trabalho que cada equipa e organização descobrem o que funciona, e moldam a sua autenticidade coletiva, aprendendo, adaptando-se e criando novas formas de gerar valor.

Autoras: Fátima Ribeiro e Susana Azevedo

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Mira el artículo original en este link.

¿Cómo miramos y comprendemos al mundo que nos rodea?

Todo lo que percibimos atraviesa nuestro Mindset, mentalidad, la cual se puede definir como una combinación de actitudes, creencias y valores que influencian nuestros comportamientos, acciones cotidianas y la forma de aprender. Como lo menciona el estudio realizado por Ashley Buchanan Margaret L. Kern nuestra mentalidad afecta de manera subconsciente nuestra forma de pensar, actuar e incluso como percibimos las posibilidades de futuro. Sin embargo, se pueden llegar a generar cambios de mentalidad de manera consciente y en contextos apropiados que podrían mejorar el bienestar propio y colectivo.

La psicóloga C Dweek habla en su libro “Mindset: la nueva psicología del éxito” sobre 2 tipos de mentalidades. La mentalidad fija en la cual las personas creen que sus habilidades son innatas y no pueden cambiar ni mejorar, por lo tanto, temen los desafíos, abandonan fácilmente cuando hay obstáculos y ven el éxito de los demás como una amenaza. En cambio, en la mentalidad de crecimiento estas personas creen que pueden desarrollar sus habilidades a través de la práctica y del esfuerzo, disfrutando de los desafíos, viendo los obstáculos o fracasos como oportunidades de aprendizajes y a las personas exitosas como fuentes de inspiración.

C Dweek explica que en sus investigaciones encontró organizaciones y managers con mentalidad de crecimiento, en las cuales los empleados dicen sentirse más empoderados, más comprometidos y que la compañía valora la creatividad, la innovación y el trabajo en equipo. En las organizaciones con mentalidad fija, también se habla de creatividad e innovación, sin embargo, cuando algo no funciona como se espera alguien debe pagar el precio.

Existen frameworks o marcos de referencia que abarcan principios y prácticas ágiles que permiten a las empresas incrementar la creatividad, innovación, adaptándose rápida y eficazmente a las demandas del mundo VICA (volátil, incierto, complejo, ambiguo).

El éxito de la implementación de estos marcos de referencia: Lean- Ágiles, requiere de los líderes una mentalidad de crecimiento, que algunos marcos suelen llamar mentalidad Lean-Ágil. Este tipo de mentalidad permite impulsar la transformación necesaria de la organización, mejorando la cultura y la agilidad empresarial.

Desde el coaching se puede acompañar a los líderes para evolucionar desde una mentalidad fija a una mentalidad de crecimiento que ofrece un gran potencial para generar cambios a nivel individual que impactan a todo el sistema.

A través del coaching ejecutivo se puede apoyar el desarrollo de líderes con una mentalidad enfocada a principios o prácticas ágiles, explorando valores y creencias (SER), modelos mentales y estructuras cognitivas (PENSAR) y/o trabajando en lo que es visible, a nivel de las prácticas, de los comportamientos y percepciones (HACER).

El trabajo del coaching se puede hacer desde afuera (lo que es visible y percibido), de los comportamientos y percepciones hacia adentro para la obtención de resultados sostenibles, o desde adentro (valores y estructuras de pensamiento) hacia afuera, siempre de acuerdo con el contrato de coaching establecido entre las partes.

La metodología de coaching a utilizar es aquella que el líder y la organización reconozcan de mayor valor. Lo importante es apoyar al líder a involucrar a sus colaboradores y demás partes interesadas, a escucharlos y valorar todas las opiniones, en un proceso de aprendizaje no solo individual sino colectivo, y en la creación de una cultura ágil y centrada en el cliente.

El coaching podría convertirse en una pieza clave para el éxito en la evolución de las organizaciones ágiles, acompañando a los líderes en el desarrollo de sus equipos ágiles, fomentando la mentalidad de crecimiento en toda la organización.

A través del enfoque del coaching sistémico se pueden desarrollar los equipos ágiles, como un equipo autogestionado, definiendo con mayor claridad su propósito, la creación de valor, la obtención de resultados sostenibles, la toma de decisiones, la organización del trabajo y la forma de relacionarse entre sus miembros y con los otros equipos de la empresa. De esta manera, el coaching contribuye a reforzar y consolidar el cambio cultural necesario en las organizaciones ágiles.

Autoras:

Romina Leveau y Fátima Ribeiro

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Este artículo fue publicado originalmente en el periódico “La Estrella” y hace parte de una columna quincenal de la ICF Capítulo Panamá para difundir que es el Coaching profesional. Busca informar, crear más consciencia y diferenciar el coaching profesional, en que el Coach se por rige principios éticos y está continuamente mejorando sus competencias.

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La forma en que pensamos el liderazgo debe cambiar. Pensamos que hay la una “crisis de liderazgo”, pero en realidad no sabemos cómo debe ser el liderazgo del futuro.  El estudio global “El Liderazgo del mañana y la revolución necesaria en el desarrollo del Liderazgo de hoy” buscó explorar esta pregunta y les resumo algunos hallazgos.

Este estudio publicado por Henley Business School, Reino Unido, liderado por el Profesor Peter Hawkins, investigador, autor y desarrollador de una metodología de coaching sistémico de equipos, reflexiona sobre cuatro preguntas clave:

1. ¿Cómo será diferente el liderazgo necesario en las organizaciones del mañana versus el liderazgo de hoy?
2. ¿Qué se necesita desarrollar para el liderazgo del mañana?
3. ¿Qué tan adecuada es la mejor práctica actual para desarrollar el liderazgo del mañana?
4. ¿Qué más hay que hacer?

Algunos de los principales desafíos que los lideres consideran que les impactarán en los próximos 20 años son:

1. Una transformación incesante y acelerada de las organizaciones
2. Una evolución tecnológica y digital
3. Cambio en los modelos de negocio, desintermediación y «uberización»
4. Menos colaboradores en las organizaciones y una creciente complejidad de las partes interesadas
5. Globalización
6. Cambio climático y
7. La necesidad de aprender y adaptarse más rápido.

Estos desafíos se interconectan, cada uno conduciendo y siendo impulsado por los demás.

En un contexto de transformación incesante, el cambio ya no es solo un evento, pero una constante a nivel mundial, que impacta las organizaciones a un ritmo acelerado, que afectan no solo al individuo sino también a la misma organización. Las tendencias globales identificadas son: demografía cambiante, cambio en la fuerza de trabajo y en las formas de trabajar, inestabilidad política, imprevisibilidad económica, volatilidad de los mercados, globalización, cambio climático y la migración.

El impacto de la digitalización, la robótica y la externalización contribuyen a “vaciar” la organización. Los líderes de mañana tendrán menos personas que gestionar y un creciente, diverso y complejo número de grupos y organizaciones con los que necesitarán asociarse para tener éxito. El liderazgo cambia de vertical a horizontal, liderar no sólo la organización, pero adicionalmente crear asociaciones y sinergias con diferentes grupos de interés para tener éxito. Desarrollar alianzas y trabajar a través de redes es una competencia de liderazgo indispensable.

El pensar y estar alerta globalmente, entender las tendencias mundiales y adaptarse ágilmente a lo inesperado es otra de las competencias de liderazgo. La capacidad de aprendizaje de los líderes y de las organizaciones debe de considerar la velocidad en que el ambiente está cambiando para prevenir la extinción.

El estudio identifica como necesarios los siguientes cambios en el liderazgo:

1. De ‘liderar a mis personas’ a ‘orquestar ecosistemas empresariales’
2. De «líderes individuales heroicos» a un «liderazgo colectivo y colaborativo»
3. Liderazgo impulsado por el propósito y la creación de valor para todos los grupos de interés.
4. De la innovación en serie y fragmentada a trabajar simultáneamente en tres marcos de tiempo (hoy, mañana y el futuro).
5. El abrazar la diversidad individual múltiple y también la diversidad sistémica
6. El líder debe ser un desarrollador de otros.
7. El liderazgo debe poder mantener alto nivel de motivación en diversas generaciones de colaboradores.
8. La madurez ética necesaria para vivir en un mundo transparente.
9. La importancia de crear alianzas y redes exitosas

El estudio realza la necesidad de evolucionar para una mayor madurez del liderazgo y madurez ética, la importancia de la creación de valor para todos los grupos de interés, el desarrollo de una mayor consciencia de la diversidad de la organización, y la importancia del liderazgo colectivo y colaborativo.

Este cambio puede facilitarse a través del coaching sistémico, que trae a los equipos las perspectivas de los diferentes grupos de interés, apoyándolos para trabajar conectados con un propósito y una visión de éxito, promoviendo el desarrollo de la confianza para aumentar la calidad del compromiso, el desarrollo de relaciones, alianzas y conexiones, y el co-crear de soluciones que promuevan el aprendizaje organizacional.
Fátima Ribeiro

La autora es ACC (ICF Associated Certified Coach), Coach en procesos de desarrollo profesional, liderazgo y equipos y miembro de la Directiva de ICF Panamá.

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La sesión prevé presentar las etapas principales de una cultura de coaching en las organizaciones, proveer datos de mi investigación en el ámbito del estudio “El coaching, el liderazgo y el desarrollo de habilidades blandas en Panamá”, apoyando la empresa a identificar en qué etapa se encuentra su organización, cuáles son los beneficios de desarrollar una cultura de coaching y que es expectable en la cada etapa y llevarse herramientas que puedan contribuir a desarrollar el coaching en las organizaciones.

En la estructuración de la sesión están previstas dinámicas interactivos para identificar las percepciones de los participantes sobre sus organizaciones, invitar a compartir sus aprendizajes y que podrían implementar para desarrollar una cultura de coaching en sus organizaciones.

Acompáñame el 23 de octubre en el evento anual de la ICF Capítulo Panamá, del 22 al 24 de octubre. Más información e inscripciones en: https://www.icfpanama.org/evento-2020/page

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¿Quién determina que el líder es eficaz? ¿Quién determina que incrementa su eficacia?

¿Conocemos los retos del liderazgo en este contexto VUCA, pero estamos realmente preparados y predispuestos como personas, como equipos y como organizaciones para transformar estos retos en oportunidades de cambio y obtención de los resultados deseados? ¿Sabemos cómo hacerlo?

Acompañamos en este taller el 20 de Octubre en CONANREH2020 donde exploraremos de forma interactiva y colaborativa herramientas y metodologías que contribuyen a resultados medibles y garantizados en el desarrollo del liderazgo en las organizaciones.

Más informaciones en: https://congreso.anreh.org.pa/

“Dedicamos mucho tiempo a enseñar a los líderes qué tienen que hacer.

No dedicamos suficiente tiempo a enseñarles qué deben dejar de hacer…

El 50% de los líderes que he conocido no necesitan aprender qué tienen que hacer…

Necesitan aprender qué dejar de hacer”              

 Peter Drucker

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