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A autoconsciência é a base da aprendizagem, do desenvolvimento e da mudança. É um fundamento da inteligência emocional, permitindo construir melhores relações e alcançar melhores resultados com maior bem-estar.

No livro Insight, Tasha Eurich diz-nos que 95% das pessoas acreditam ser autoconscientes, mas a proporção real é muito menor, entre 12% e 15%. A autora entende a autoconsciência como “a vontade ou capacidade de compreender quem somos, incluindo os nossos valores e padrões (autoconsciência interna), e como os outros nos percecionam (autoconsciência externa)”.

Desenvolver autoconsciência implica tempo para refletir, abertura à introspeção e disponibilidade para observar, ouvir as perceções dos outros e pedir feedback.

No coaching, quando exploramos valores, talentos, paixões, pontos fortes, padrões e gatilhos, os clientes reconhecem que o exercício é menos simples e mais desafiante do que esperavam. Identificar o que nos move, nos torna únicos e nos distingue, bem como os nossos padrões de comportamento, não é tão evidente como pensamos.

É necessário dedicar tempo e reflexão ao que nos distingue, aos padrões de reação e às crenças e suposições por trás das ações. Todos temos pontos cegos nos conhecimentos, emoções e reações, aos quais é difícil aceder sem feedback dos outros.

O coaching proporciona o espaço reflexivo e criativo que muitas vezes falta no dia a dia: momentos para nos ligarmos a quem somos, ao que queremos e para quê, e explorarmos ações que potenciem resultados e bem-estar.

Quando nos ligamos ao propósito, aos valores e à essência de quem somos, acedemos a uma fonte de energia e motivação que orienta as ações e apoia a flexibilidade e a resiliência necessárias para alcançar objetivos e bem-estar.

Ao tomar consciência, acedemos aos nossos recursos internos e podemos mobilizá-los, identificando também os recursos externos de que precisamos.

Travis Bradberry & Jean Greaves, no livro Inteligência Emocional 2.0, exploram estratégias de autoconsciência pessoal, como aprender a identificar as emoções cognitiva e fisicamente, não as classificar como boas ou más, nem ignorá-las quando são incómodas, mas reconhecê-las e deixá-las passar.

Outras estratégias são escrever regularmente um diário e obter feedback para nos observarmos com distância, identificando padrões de comportamento e gatilhos em situações de stress.

A reflexão periódica e a meditação ajudam a ligar-nos à nossa essência e valores e a avaliar regularmente o estado mental e físico, cuidando da saúde mental e prevenindo situações de burnout.

Nas interações com os outros, podemos desenvolver a consciência social através da atenção plena, da presença, da escuta ativa e da empatia.

Com curiosidade, podemos observar o outro a partir do seu mundo, perguntar e procurar compreendê-lo através das suas experiências, crenças, suposições e cultura.

Um coach profissional reconhece que a autoconsciência é a base para o cliente alcançar os objetivos e trabalha com ele na definição de estratégias específicas para cada caso.

A autoconsciência também é importante no trabalho com equipas e no desenvolvimento organizacional, para identificar dinâmicas de interação e padrões de comportamento.

A autoconsciência pessoal e social é um processo de aprendizagem e de procura de mestria pessoal.

As minhas estratégias preferidas são a avaliação do estado emocional e o diário, escrevendo ou gravando reflexões para poder regressar a elas e observá-las com distância.

Caro leitor, como procuras desenvolver a tua autoconsciência? Quais são as tuas estratégias preferidas?

Autora: Fátima Ribeiro

A autora é PCC (ICF Professional Certified Coach), coach em processos de desenvolvimento profissional, liderança e equipas, e membro da ICF Panamá.

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Elevar a liderança feminina através do coaching

Os 12 hábitos que dificultam a liderança feminina

A cultura de liderança, as práticas organizacionais e os comportamentos individuais são três dimensões identificadas como importantes em estudos internacionais para conseguir uma mudança no desenvolvimento da liderança feminina a nível internacional.

Neste artigo, centramo-nos nos comportamentos individuais, na mentalidade e nas condutas que distinguem as executivas que progrediram para posições de liderança nas organizações.

Alguns dos comportamentos e crenças mais distintivos destas profissionais são a capacidade de defender os próprios interesses, o desenvolvimento de redes de apoio e influência em diferentes níveis da organização, a disposição para assumir riscos e desenvolver novas competências e um elevado grau de autoconfiança.

No livro “How Women Rise”, Sally Helgesen e Marshall Goldsmith identificam os seguintes 12 hábitos ou comportamentos que dificultam o desenvolvimento das mulheres nas organizações:

1. Relutância em assumir as próprias conquistas.
2. Esperar que os outros reparem espontaneamente nas suas contribuições e as recompensem.
3. Sobrevalorizar a experiência.
4. Construir relações sem tirar partido delas.
5. Não reunir aliados, mentores e patrocinadores desde o primeiro dia.
6. Colocar o trabalho à frente da carreira.
7. A armadilha da perfeição.
8. O desejo de agradar.
9. Minimizar-se nas palavras e na linguagem corporal.
10. Excesso de emoção, palavras ou informação.
11. Ruminação.
12. Deixar que o seu radar a distraia.

Estes hábitos surgem frequentemente em conjunto. Por exemplo, o hábito 1, a relutância em assumir as próprias conquistas, aparece muitas vezes acompanhado do 2, esperar que os outros reparem espontaneamente nas suas contribuições, as elogiem e recompensem, levando a que a mulher não desenvolva nem reconheça a importância de defender os seus próprios interesses.

Outros comportamentos que podem surgir em conjunto são os hábitos 3, a sobrevalorização da experiência, 6, colocar o trabalho à frente da carreira, e 7, a armadilha da perfeição. Em conjunto, podem limitar a capacidade da profissional de assumir riscos, abrir-se a projetos estratégicos e desenvolver as competências e capacidades necessárias para progredir em funções de liderança.

Importa ainda referir os comportamentos 4, limitar-se a construir relações, em vez de as construir e mobilizar, e 5, não reunir aliados desde o primeiro dia, que inibem o desenvolvimento de redes de apoio e influência em diferentes níveis da organização.

Os comportamentos 9, minimizar-se, 10, fazer em excesso, e 12, deixar que o seu radar a distraia, absorvendo demasiada informação e/ou perdendo o foco, dificultam o desenvolvimento de influência na organização e que as profissionais sejam vistas como tendo presença executiva.

No processo de coaching, o coach apoia a executiva a:

• Clarificar o propósito e a visão do futuro desejado.
• Reconhecer o seu poder pessoal, autenticidade, competências, experiências e conhecimentos — aquilo que traz para a relação.
• Avaliar como se apresenta e age em diferentes situações, como cria empatia, rapport e confiança, como comunica e responde às crises e que gatilhos podem surgir e merecem atenção.
• Mapear as partes interessadas e identificar potenciais aliados, mentores e patrocinadores.
• Definir o valor e o impacto que quer criar e as novas perspetivas ou mudanças emocionais que pode trazer para potenciar soluções em situações críticas.

O coach acompanha a profissional nas suas ações para:

• Desenvolver uma estratégia de aprendizagem e crescimento com propósito e objetivos claros.
• Estruturar uma rede ativa de relações e apoio.
• Gerir simultaneamente o trabalho, a carreira e a vida pessoal e familiar.
• Criar maior impacto e valor nas comunicações e interações.
• Desenvolver a autoconfiança e assumir o seu poder pessoal.

Um coach profissional apoia o desenvolvimento do cliente, estimulando a reflexão e a criatividade, funcionando como espelho e incentivando a descoberta e implementação de novas ações. Pode também utilizar técnicas de experimentação ou simulação para explorar perspetivas e ações num ambiente seguro, num processo contínuo de reflexão, ação e aprendizagem.

Autora: Fátima Ribeiro

A autora é Coach PCC, coach em processos de desenvolvimento profissional, liderança e equipas, e membro da direção da ICF Panamá.

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Obrigada a todos os que conheci nesta viagem!

Estou grata aos meus mentores, colegas da ICF, clientes, comunidades de prática e a todas as pessoas fantásticas com quem tive oportunidade de aprender. Levo-vos a todos no coração!

O meu compromisso é com a aprendizagem contínua e com o meu ser coach, cocriando valor com os clientes e as partes interessadas, ampliando resultados e bem-estar e contribuindo, dentro das minhas possibilidades, para um mundo com mais oportunidades para todos !

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Desenvolver presença executiva é um dos objetivos mais procurados por profissionais e executivos no coaching, pois ajuda a ter maior impacto e influência.

Num mundo cada vez mais complexo, interligado e em rápida evolução, com mais interações virtuais, colaboradores em estruturas matriciais e várias equipas, e mudanças nas estruturas de poder, é cada vez mais relevante desenvolver uma mentalidade sistémica, compreender as ligações, ler o contexto e construir relações.

Algumas estratégias para navegar com sucesso as ondas da mudança são:

• praticar a escuta ativa e estar presente em cada interação;
• criar mais valor com e para as partes interessadas;
• ter maior impacto nas comunicações e intervenções;
• desenvolver uma estratégia de crescimento com propósito claro;
• gerir simultaneamente trabalho, carreira e vida pessoal e familiar;
• estruturar uma rede ativa de aliados, mentores e sponsors.

No coaching, importa clarificar o que significa, para o cliente, desenvolver presença executiva, apoiando-o a analisar e hierarquizar objetivos, definir medidas de sucesso e centrar o plano de ação nos 20% que permitem alcançar 80% dos resultados.

No autoconhecimento e na autogestão, é essencial clarificar o propósito e a orientação do cliente e a sua disponibilidade para mudar, deixando o que já não o serve, numa relação entre benefícios e custos. Muitas vezes, o custo é abandonar:

• o apego a comportamentos e fatores de sucesso do passado;
• a ideia de controlo;
• as desculpas e o papel de vítima das circunstâncias;
• a necessidade excessiva de ser “Eu”;
• pensamentos e emoções do passado, abrindo espaço a uma versão do “Eu” com maior agilidade emocional.

É abrir-se à incerteza, ao não saber, ao desenvolvimento de novos recursos e soluções e à procura da oportunidade e do presente de cada situação imprevista.

No autoconhecimento, o coach apoia o cliente a:

• reconhecer o seu poder pessoal, autenticidade, competências, experiências e conhecimentos — o que traz para a relação;
• avaliar como se apresenta em diferentes situações, cria empatia, rapport e confiança, responde aos outros e às crises, e quais os gatilhos a que deve estar atento;
• identificar o valor e o impacto que quer criar e as novas perspetivas ou mudanças emocionais que pode trazer para potenciar soluções em situações críticas.

Alcançar resultados com bem-estar também exige feedback contínuo dos stakeholders. Importa identificar as partes interessadas internas e externas essenciais, ampliar a esfera de influência e impacto, compreender as estruturas de poder formais e informais e definir o valor a criar com e para cada uma.

O feedback contínuo e o alinhamento de expectativas permitem conhecer melhor a evolução das perceções das partes interessadas, preparando o cliente para agir estrategicamente com maior rapidez perante mudanças organizacionais ou no negócio.

O coach profissional apoia o desenvolvimento do cliente, estimulando a reflexão e a criatividade: “e se…?”, “o que aconteceria se…?”, “o que mais…?”. Funciona como um espelho: “isto é o que estou a ouvir”, “isto é o que estou a observar”. Incentiva novas linhas de ação: “o que ainda não experimentaste?”, “como o dirias?”, “como o farias?”. Pode também usar técnicas de experimentação ou simulação para explorar perspetivas e ações num ambiente seguro, num processo contínuo de reflexão, ação e aprendizagem.

Autora: Fátima Ribeiro

A autora é ACC (ICF Associate Certified Coach), coach em processos de desenvolvimento profissional, liderança e equipas, e membro da direção da ICF Panamá.

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O conceito de inteligência evoluiu ao longo do tempo. No início do século XX, o quociente intelectual era considerado o principal indicador de sucesso. Nos anos 1980, começámos a ouvir falar do quociente emocional, ligado à inteligência emocional: autoconsciência, autogestão, conhecimento dos outros e gestão das relações, como fatores diferenciadores de uma vida bem-sucedida, com um impacto próximo de 80% no sucesso.

Hoje, com a crescente complexidade e incerteza, ganham importância conceitos como a inteligência colaborativa: a capacidade de cocriar um resultado superior à soma das partes.

Falamos também de inteligência para a mudança, ligada à agilidade emocional — navegar diferentes emoções e agir com base em valores e objetivos de longo prazo —, à resiliência — enfrentar a mudança e a adversidade — e à antifragilidade, que integra a capacidade de prosperar, e não apenas resistir, em situações incertas e adversas.

O próprio conceito de trabalho evoluiu: de um trabalho essencialmente manual, associado ao início da industrialização, para um trabalho mais cognitivo, associado à aquisição de conhecimento e a estratégias ativas de aprendizagem, com a revolução da internet e da economia do conhecimento. Evolui agora para um trabalho mais emocional, ligado ao desenvolvimento da empatia e da compaixão, à ligação a um propósito e a valores, que potencie o desenvolvimento de relações, conexões e alianças a um nível mais sistémico.

No conjunto, são conceitos de inteligência ligados às competências interpessoais, ao trabalho sobre o ser e o pensar, à gestão de emoções, crenças e pensamentos e a ações com propósito e valores que desenvolvam o nosso potencial, com impacto simultâneo nos resultados e no bem-estar.

O coaching estimula o pensamento e a criatividade para desenvolver o potencial do cliente, ligando o ser, o pensar e o fazer. Os objetivos e as ações são definidos a partir do futuro desejado pelo cliente, do seu propósito e das suas visões.

Ao considerar uma perspetiva sistémica e os vários níveis de contexto, das relações interpessoais ao contexto global, estes conceitos de inteligência surgem frequentemente nos desafios do cliente e nas conversas de coaching.

Outro conceito que pode surgir é a inteligência positiva, desenvolvida por Shirzad Chamine, autor e docente na Escola de Negócios da Universidade de Stanford. Define-a como uma medida de agilidade mental: a rapidez com que passamos de respostas “negativas” para “positivas” perante diferentes desafios.

No seu trabalho, Chamine identifica os principais sabotadores que influenciam os nossos pensamentos e o nosso “juiz interno”, através da forma como reagimos aos desafios.

Através da autoconsciência, da autocompaixão e de exercícios de reflexão ligados aos diversos sentidos, que nos ajudem a reconhecer as emoções presentes e a navegar para um espaço mental de curiosidade e criatividade, podemos desenvolver a agilidade mental que nos permita identificar a dádiva e a oportunidade de cada situação, incluindo aquelas que se apresentam como dolorosas e/ou desafiantes.

Fátima Ribeiro

A autora é coach em processos de desenvolvimento profissional, liderança e equipas, ACC (ICF Associate Certified Coach), e membro da direção da ICF Panamá.

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Como observamos e compreendemos o mundo à nossa volta?

Tudo o que percecionamos passa pelo nosso mindset, ou mentalidade: uma combinação de atitudes, crenças e valores que influencia os comportamentos, as ações diárias e a forma de aprender. Segundo o estudo de Ashley Buchanan e Margaret L. Kern, a mentalidade afeta subconscientemente a forma de pensar, agir e até de percecionar as possibilidades do futuro. Contudo, em contextos adequados, é possível mudá-la conscientemente e melhorar o bem-estar individual e coletivo.

A psicóloga Carol Dweck descreve, no livro “Mindset: A Nova Psicologia do Sucesso”, dois tipos de mentalidade. Na mentalidade fixa, as pessoas acreditam que as capacidades são inatas e não podem mudar ou melhorar. Por isso, receiam desafios, desistem perante obstáculos e encaram o sucesso dos outros como uma ameaça. Na mentalidade de crescimento, acreditam que podem desenvolver capacidades através da prática e do esforço, apreciam desafios, veem obstáculos e fracassos como oportunidades de aprendizagem e pessoas bem-sucedidas como fontes de inspiração.

Dweck encontrou organizações e gestores com mentalidade de crescimento em que os colaboradores se sentem mais capacitados e comprometidos e consideram que a empresa valoriza a criatividade, a inovação e o trabalho em equipa. Nas organizações de mentalidade fixa também se fala de criatividade e inovação, mas, quando algo falha, alguém tem de pagar o preço.

Existem frameworks ou referenciais que integram princípios e práticas ágeis, permitindo às empresas aumentar a criatividade e a inovação e adaptar-se rápida e eficazmente a um mundo volátil, incerto, complexo e ambíguo.

A implementação bem-sucedida destes referenciais Lean-Ágeis exige líderes com mentalidade de crescimento, também chamada mentalidade Lean-Ágil. Esta permite impulsionar a transformação da organização, melhorando a cultura e a agilidade empresarial.

O coaching pode acompanhar os líderes na passagem de uma mentalidade fixa para uma mentalidade de crescimento, com grande potencial para gerar mudanças individuais que afetam todo o sistema.

O coaching executivo pode apoiar líderes orientados para princípios e práticas ágeis, explorando valores e crenças (SER), modelos mentais e estruturas cognitivas (PENSAR) e práticas, comportamentos e perceções visíveis (FAZER).

O trabalho pode fazer-se de fora para dentro, partindo dos comportamentos e das perceções para alcançar resultados sustentáveis, ou de dentro para fora, partindo dos valores e das estruturas de pensamento, sempre de acordo com o contrato de coaching estabelecido.

A metodologia escolhida deve ser aquela em que o líder e a organização reconhecem maior valor. Importa ajudar o líder a envolver colaboradores e outras partes interessadas, a escutá-los e valorizar todas as opiniões, num processo de aprendizagem individual e coletiva e de criação de uma cultura ágil, centrada no cliente.

O coaching pode tornar-se uma peça-chave na evolução das organizações ágeis, acompanhando os líderes no desenvolvimento das suas equipas e promovendo a mentalidade de crescimento em toda a organização.

Através do coaching sistémico, as equipas ágeis podem desenvolver-se como equipas autogeridas, clarificando o propósito, a criação de valor, os resultados sustentáveis, a tomada de decisão, a organização do trabalho e as relações entre os seus membros e com outras equipas. O coaching contribui, assim, para reforçar e consolidar a mudança cultural necessária.

Autoras:

Romina Leveau e Fátima Ribeiro

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Este artigo foi publicado originalmente no jornal La Estrella e integra uma coluna quinzenal da ICF Capítulo Panamá para divulgar o Coaching profissional. Procura informar, criar consciência e distinguir o coaching profissional, em que o coach se rege por princípios éticos e melhora continuamente as suas competências.

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A forma como pensamos a liderança precisa de mudar. Falamos numa “crise de liderança”, mas, na realidade, não sabemos como deverá ser a liderança do futuro. O estudo global “A Liderança de Amanhã e a Revolução Necessária no Desenvolvimento da Liderança de Hoje” procurou explorar esta questão. Partilho algumas conclusões.

Publicado pela Henley Business School, no Reino Unido, e liderado pelo Professor Peter Hawkins, investigador, autor e criador de uma metodologia de coaching sistémico de equipas, o estudo reflete sobre quatro perguntas-chave:

1. Em que será diferente a liderança necessária nas organizações de amanhã face à de hoje?
2. O que é necessário desenvolver para a liderança de amanhã?
3. Até que ponto as melhores práticas atuais são adequadas para desenvolver a liderança de amanhã?
4. O que mais é necessário fazer?

Alguns dos principais desafios que os líderes consideram que os afetarão nos próximos 20 anos são:

1. Transformação incessante e acelerada das organizações
2. Evolução tecnológica e digital
3. Mudança dos modelos de negócio, desintermediação e «uberização»
4. Menos colaboradores nas organizações e complexidade crescente das partes interessadas
5. Globalização
6. Alterações climáticas e
7. Necessidade de aprender e de se adaptar mais depressa.

Estes desafios estão interligados, impulsionando-se mutuamente.

Num contexto de transformação incessante, a mudança deixa de ser um acontecimento pontual para ser uma constante global, afetando indivíduos e organizações a um ritmo acelerado. As tendências identificadas incluem mudanças demográficas, na força de trabalho e nas formas de trabalhar, instabilidade política, imprevisibilidade económica, volatilidade dos mercados, globalização, alterações climáticas e migração.

A digitalização, a robótica e a externalização contribuem para “esvaziar” as organizações. Os líderes de amanhã terão menos pessoas para gerir e um número crescente, diverso e complexo de grupos e organizações com quem precisarão de estabelecer parcerias. A liderança passa de vertical a horizontal: além de liderar a organização, é necessário criar parcerias e sinergias com diferentes grupos de interesse para ter sucesso. Desenvolver parcerias e trabalhar em rede é uma competência indispensável.

Pensar globalmente, estar atento às tendências mundiais e adaptar-se com agilidade ao inesperado é outra competência de liderança. A aprendizagem de líderes e organizações deve acompanhar a velocidade de mudança do ambiente para evitar a extinção.

O estudo identifica as seguintes mudanças necessárias:

1. De “liderar as minhas pessoas” para “orquestrar ecossistemas empresariais”
2. De “líderes individuais heroicos” para “liderança coletiva e colaborativa”
3. Liderança orientada pelo propósito e pela criação de valor para todos os grupos de interesse.
4. Da inovação sequencial e fragmentada para o trabalho simultâneo em três horizontes temporais: hoje, amanhã e futuro.
5. Acolher a diversidade individual nas suas várias dimensões e também a diversidade sistémica
6. O líder deve desenvolver os outros.
7. A liderança deve manter uma motivação elevada em diferentes gerações de colaboradores.
8. A maturidade ética necessária para viver num mundo transparente.
9. A importância de criar parcerias e redes bem-sucedidas

O estudo realça a necessidade de maior maturidade de liderança e ética, a criação de valor para todos os grupos de interesse, uma maior consciência da diversidade organizacional e a importância da liderança coletiva e colaborativa.

O coaching sistémico pode facilitar esta mudança ao trazer para as equipas as perspetivas dos vários grupos de interesse, apoiando o trabalho ligado a um propósito e a uma visão de sucesso. Promove a confiança para melhorar o compromisso, o desenvolvimento de relações, parcerias e ligações, e a cocriação de soluções que favoreçam a aprendizagem organizacional.
Fátima Ribeiro

A autora é ACC (ICF Associate Certified Coach), coach em processos de desenvolvimento profissional, liderança e equipas, e membro da direção da ICF Panamá.

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A equipa, enquanto unidade de trabalho, é hoje um elemento crítico para o sucesso de quase qualquer esforço organizacional. É uma afirmação difícil de contestar.

No estudo Deloitte Human Capital Trends 2016, a principal preocupação de mais de 7 000 empresas em mais de 130 países era como redesenhar a estrutura organizacional para as condições atuais. A conclusão foi avançar para aquilo a que a Deloitte chama uma “rede de equipas”. A pandemia ampliou este efeito, tornando a eficácia das equipas ainda mais determinante para o sucesso da organização.

Por isso, o Coaching de Equipas é uma modalidade cada vez mais importante para alcançar um desempenho elevado, consistente e duradouro, alinhando as equipas em torno de um propósito e de objetivos coletivos.

É necessário que o todo crie mais valor do que a soma das partes e que cada membro assuma a responsabilidade pela sua contribuição, numa liderança individual, e pelo funcionamento de toda a equipa, numa liderança coletiva. A equipa deve aprender, desenvolver-se e adaptar-se em conjunto à velocidade crescente da mudança e à complexidade, incerteza e ambiguidade.

O coach de equipas trabalha em tempo real, com uma perspetiva sistémica das necessidades e desafios das partes interessadas, para ampliar a autoconsciência, aprofundar capacidades e desenvolver competências. Assim, podem transformar-se os níveis de eficácia, coesão, aprendizagem e desempenho.

Outras modalidades de intervenção incluem a facilitação, a formação, o team building e a consultoria. Exploraremos estas práticas e as suas diferenças face ao Coaching de Equipas. Todas têm valor e são adequadas a determinadas circunstâncias. O importante é ter clareza sobre a necessidade que queremos satisfazer.

Facilitação de Equipas: Serve para gerir o trabalho em equipa, em tempo real, na implementação de um processo ou ferramenta para alcançar uma meta. O facilitador promove o diálogo e a clareza. Geralmente é uma intervenção curta, centrada na colaboração da equipa para obter o resultado pretendido.

Formação de Equipas: É a aprendizagem através de leituras, aulas ou exercícios. Também de curta duração, aumenta o conhecimento numa área específica. Consiste, essencialmente, na aquisição de conhecimentos ou no desenvolvimento de competências.

Team Building: Funciona através de jogos, simulações e experiências organizadas em eventos especiais. Gera entusiasmo, coesão, confiança e respeito entre os participantes. A duração é ainda mais curta, tal como o seu impacto.

Consultoria de Equipas: É conduzida por um especialista, centrada na proposta de soluções e recomendações a implementar. A duração varia e baseia-se num plano de trabalho necessário para atingir a meta desejada.

Coaching de Equipas: É um processo de médio a longo prazo, centrado na equipa como um sistema, que promove mudanças sustentáveis. O coach trabalha em parceria com a equipa, através de intervenções regulares e/ou sessões de trabalho. Desafia-a a observar e refletir sobre o seu funcionamento e a forma como os padrões de interação afetam o desempenho. Ajuda-a a responder às necessidades dos stakeholders e a ampliar o propósito e a visão comuns. A equipa faz ajustes específicos para reforçar os seus pontos fortes e desenvolver áreas de melhoria, integrando aprendizagens. O Coaching de Equipas distingue-se do Coaching de Grupos pela sua intervenção mais profunda e sistémica junto da equipa como um todo.

Com utilização crescente a nível mundial no desenvolvimento de equipas e organizações, é um processo de aprendizagem coletiva com potencial transformador a nível individual e intrapessoal, no desempenho e nos resultados, e nas relações com as partes interessadas, integrado no contexto organizacional e global.

Autores:

Alberto Navarro e Fátima Ribeiro

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No coaching utilizam-se vários conceitos e ferramentas para apoiar os coachees, de acordo com o foco do processo, a formação e os recursos de cada coach.

A inteligência emocional é uma dessas ferramentas.

Yuval Noah Harari, historiador, filósofo e autor de livros como “21 Lições para o Século XXI”, considera a inteligência emocional e o equilíbrio mental duas competências imprescindíveis para o resto da vida.

Daniel Goleman, um dos pioneiros da inteligência emocional, publicou em 1996 o artigo “O que faz um líder?”, ainda hoje considerado leitura essencial sobre liderança na Harvard Business Review.

O artigo caracteriza um líder emocionalmente inteligente através de cinco elementos: autoconhecimento, autodisciplina, motivação, empatia e competência social.

Ao autoconhecimento associam-se a autoconfiança, uma autoavaliação realista e um sentido de humor autocrítico.

As principais características da autodisciplina são a fiabilidade e a integridade, o conforto perante a ambiguidade e a abertura à mudança.

A paixão por cumprir objetivos, o otimismo mesmo perante o fracasso e o compromisso com a organização são as três principais características da motivação.

A capacidade de desenvolver e reter talento, a sensibilidade a diferentes culturas e a orientação para o serviço ao cliente são características da empatia.

Na competência social o autor refere a eficácia na liderança da mudança, o poder de persuasão e a capacidade de construir e liderar equipas.

Estas características continuam a constituir um modelo válido mais de vinte anos depois. O que muda é o nosso mapa mental e a sua forma ou ordem de importância nos diferentes contextos.

Mais recentemente, Travis Bradberry & Jean Greaves desenvolveram o conceito de inteligência emocional com uma abordagem prática, definindo duas grandes competências: pessoal e social. Na competência pessoal, é importante a autoconsciência — reconhecer as próprias emoções e tolerar o desconforto — e a autogestão — tolerar a incerteza e perseguir objetivos, não necessidades. Na competência social, é importante a consciência social — reconhecer as emoções dos outros, escutar e observar — e a gestão de relações — gerir as interações com sucesso e reforçar ligações.

Considero particularmente útil no coaching o modelo desenvolvido pelo Dr. Reuven Bar-On e por Jonathan e Leigh Bowman-Perks, que inclui como fatores de inteligência emocional os fatores intrapessoais, ligados à autoconsciência e à autoexpressão, os fatores interpessoais de consciência social e interação, os fatores de gestão do stress associados à gestão e ao controlo emocional, os fatores de adaptabilidade e gestão da mudança, e os fatores gerais como a automotivação.

No coaching, estes modelos podem ser trabalhados considerando, por exemplo, as áreas em que o coachee tem oportunidades de melhoria, as áreas em que já funciona eficazmente e aquelas em que apresenta um desempenho superior.

A inteligência emocional influencia significativamente os comportamentos e as relações e pode ser trabalhada com estes referenciais teóricos. O mais importante é utilizar metodologias adequadas a cada cliente, aos objetivos do processo e aos objetivos específicos de cada sessão.

O coachee pode recorrer à sua reflexão e/ou incorporar as perceções dos seus stakeholders, como familiares, amigos, colegas, chefias e membros da equipa, beneficiando de uma perspetiva sistémica. A humildade, a coragem e a disciplina no processo influenciam fortemente os resultados.

O processo enriquece-se quando o coachee se abre ao feedback dos stakeholders, num ciclo positivo de reflexão, integração de aprendizagens, escuta de sugestões, avaliação e ação.

Fátima Ribeiro, ACC

A autora é ACC (ICF Associate Certified Coach), coach em processos de desenvolvimento profissional, liderança e equipas, e membro da direção da ICF Panamá.

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A sessão apresentará as principais etapas de uma cultura de coaching nas organizações e dados da minha investigação no âmbito do estudo “O coaching, a liderança e o desenvolvimento de competências interpessoais no Panamá”, ajudando a identificar a etapa em que se encontra cada organização, os benefícios de desenvolver uma cultura de coaching e o que esperar de cada fase, e proporcionando ferramentas para esse desenvolvimento.

Estão previstas dinâmicas interativas para conhecer as perceções dos participantes sobre as suas organizações, partilhar aprendizagens e identificar o que podem implementar para desenvolver uma cultura de coaching.

Junta-te a mim em 23 de outubro, no evento anual da ICF Capítulo Panamá, que decorre de 22 a 24 de outubro. Mais informações e inscrições em: https://www.icfpanama.org/evento-2020/page

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