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Desde mi trayectoria como líder en contextos organizacionales, el desarrollo de equipos es un enfoque importante en mi trabajo como docente, en el coaching ejecutivo y en el coaching sistémico de equipos.

Como coaches de equipos, entendemos que el equipo como un todo es nuestro cliente y que nuestro rol es trabajar con cada equipo considerando su sistema y contexto, potenciando a que “el equipo sea más que la suma de las partes”, que cada miembro se empodere, comprometa y colabore con los demás, considerando su propósito único y visión de futuro.

El equipo existe para atender a un propósito, “el cual precede al equipo y es la razón por la cual fue creado” (Hawkins, 2017).  El descubrir el propósito involucra así que el equipo entienda a quién sirve y el valor que crea para sus diferentes grupos de interés o stakeholders, considerando tanto a los stakeholders internos, incluyendo la organización como un todo, como a los diversos stakeholders externos, tales como: clientes, proveedores, aliados estratégicos y la comunidad.

Este ejercicio aparentemente sencillo involucra un enfoque “de afuera hacia adentro”, un principio clave de la metodología del coaching sistémico de equipos desarrollada por el profesor Peter Hawkins. Hacerlo a profundidad, de forma que sea comprendido e internalizado por todos los miembros del equipo, potencia un mayor alineamiento del equipo.

Con un propósito definido, el equipo desarrolla de forma más efectiva su mapa del equipo, que incluye, entre otros, sus acuerdos de trabajo, qué es admisible y qué no lo es, y cómo el equipo se quiere relacionar, su visión de futuro, sus objetivos, sus KPIs, roles y responsabilidades. Este trabajo trae claridad y transparencia y potencia el rendimiento.

Desde mi experiencia, aunque muchos líderes creen que el alineamiento en el equipo existe, hemos verificado que en la mayoría de los equipos el propósito, la visión o los objetivos del equipo como un todo (diferentes de los individuales) carecen de claridad o de un entendimiento compartido por sus miembros. Esto dificulta la comunicación y la colaboración entre ellos y con sus principales grupos de interés.

El contexto actual es complejo y cambiante y implica una constante contratación y recontratación de expectativas. El mapa del equipo, con sus reglas y acuerdos, es un instrumento dinámico, que debe de ser revisado en las diferentes reuniones del equipo, para confirmar que el entendimiento se mantiene o si aplican cambios para asegurar el alineamiento. Estos momentos en equipo potencian relaciones, conexiones y procesos más eficientes.

Los ejecutivos y los equipos sienten que necesitan hacer más con menos y que el tiempo no les permite detenerse. Pero sabemos que es precisamente esta pausa consciente la que les permite ganar perspectiva, clarificar expectativas, recontratar cuando sea necesario y ser más ágiles en cada momento.

Una historia que siempre recuerdo es la de «Alicia en el País de las Maravillas», específicamente el momento en que Alicia le pregunta el camino al Gato y este le responde que «siempre llegará a algún lado». Lo importante es definir y tener claridad sobre adónde se quiere llegar.

Trabajar las dinámicas personales del equipo, la confianza y la seguridad psicológica, y las interdependencias entre las diferentes áreas es otro de los factores que tiene un grande impacto en el desempeño y bienestar de los equipos.

En su reciente libro “Team of Teams Coaching”, el profesor Peter Hawkins y la Dra. Catherine Carr exploran un abordaje integrado del coaching sistémico de equipos con la transformación organizacional.  Este abordaje se puede implementar desde dos rutas. Una ruta es la jornada incremental, que empieza con el Coaching de Equipos del Equipo de Liderazgo o Equipo Directivo y se expande a diversos equipos en la organización, y la otra ruta es una transformación organizacional planeada que involucra un abordaje de “big-bang” y un cambio de cultura con la integración del abordaje sistémico del coaching de equipos en todo el sistema de la organización.

El Coaching de Equipos requiere experimentación y desarrollo de modelos mentales. Como coaches aprendemos con los equipos qué funciona y qué no es adecuado, y nos desafiamos en la jornada de crecimiento. Juntos, creamos e implementamos cambios para atender a lo que emerge en cada momento. Y es en este proceso de desarrollo que buenos equipos se transforman en excelentes, y excelentes equipos logran desafiar las probabilidades.

Autora: Fátima Ribeiro

La autora es PCC (ICF Professional Certified Coach), Coach Ejecutivo y Coach Sistémico de Equipos, y miembro de ICF Panamá.

Fuentes:

• Hawkins, P. (2017). Leadership team coaching: Developing collective transformational leadership. Kogan Page Publishers.
• Hawkins, P., & Carr, C. (2025). Team of Teams Coaching: Using a Teaming Approach to Increase Business Impact. Kogan Page Publishers.

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¡Gracias a ICF Brasil Charter Chapter por la oportunidad de compartir y a todos los participantes que nos acompañaron!

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Desarrolla el conocimiento sobre el coaching de equipos, su importancia en la actualidad y como se diferencia de otras intervenciones. Conoce que esperar de un proceso de coaching de equipos y sus beneficios, a través de un ejemplo real.

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Vivimos en un contexto en que el cambio ya no es un evento y sí una constante; en el que el parar, pensar y dedicar tiempo consciente al aprendizaje es cada vez más importante (al igual que difícil por el ritmo de vida) para enfrentar los retos del futuro.

Nos aproximamos del final de año de 2021 y les invito a pausar, reflexionar e integrar los aprendizajes y planificar el 2022.

¿Cómo es que los cambios nos están afectando como personas, familias, equipos y organizaciones?

• ¿Qué vemos y acreditamos? ¿Qué pensamientos nos habitan? ¿En qué creencias nos estamos enfocando?
• ¿Cómo trabajamos y nos relacionamos? ¿Qué alianzas, relaciones y conexiones estamos construyendo?
• ¿Quién estamos siendo en los diferentes momentos, con diferentes personas y en diferentes contextos?

Traer a la consciencia cómo sentimos, pensamos y estamos impactando en nuestras personas de interés es importante en un proceso de aprendizaje y de cambio.

Complementariamente validar nuestra percepción, con la percepción de otros, en acciones periódicas de feedback y feedforward (sugerencias de mejora) de nuestras personas de interés.

Tener identificados nuestros valores, talentos, aspiraciones, patrones, ambientes en que florecemos, reacciones y el impacto en otros, nos trae un mayor nivel de autoconocimiento y autoconciencia y nos permite clarificar nuestras fortalezas y debilidades, percibir que nos diferencia, que barreras internas percibimos, que recursos necesitamos y que queremos aprender para potenciar nuestra propuesta de valor considerando las oportunidades y amenazas del contexto.

Identificar nuestros detonantes y percibir de dónde vienen los estímulos que nos impactan, nos ayuda a escoger los comportamientos que mejor sirven a nuestros objetivos, y a no utilizar la volatilidad emocional como herramienta de autogestión y en la gestión de los demás.

¿Dónde estamos en la curva del cambio? ¿En la negación, en la resistencia, en la aceptación, en el desarrollar capacidades, o comprometidos, invirtiendo el tiempo y los recursos en el proceso?

¿Y, qué pasa en nuestros equipos y organizaciones? ¿Cómo están reaccionando a los retos diarios, a la incertidumbre y al cambio? ¿Qué estamos mirando y co-creando? ¿Qué valor estamos creando?

Los ambientes de confianza, de seguridad psicológica, de altos estándares y responsabilidad, en los que el error es parte del proceso de aprendizaje, son propicios al aprendizaje, al asumir riesgos y consecuentemente más preparados para el cambio como una constante. Inversamente los ambientes de alto control, de micro gestión y baja seguridad psicológica se relacionan con ansiedad y estrés en situaciones de cambio.

Tener identificadas que comunicaciones estamos teniendo la mayoría de nuestro tiempo es también crucial en el contexto del cambio. ¿Estamos en el informar, decir y preguntar? ¿En el persuadir y negociar? ¿En el co-crear y transformar? ¿Qué mezcla de los tres tenemos actualmente y cuál nos gustaría o necesitaríamos de tener?

El propósito de una organización está cambiando, de crear valor para los accionistas a crear valor para todos los stakeholders. ¿Qué valor estamos creando para nuestros stakeholders internos y externos? ¿Qué nos dirían nuestros colaboradores, equipos, clientes, proveedores y otros stakeholders sobre el camino que recorremos y que tenemos que recorrer? ¿Que no podemos dejar de atender desde ya para hoy, para mañana y para el futuro, en este contexto de cambio como una constante?

Cada vez más el manejo de las polaridades es una constante. Algunos ejemplos de polaridades que podemos estar navegando son: resultados y bienestar; el hoy, el mañana y el futuro; gestión e innovación; ser estratégico y operacional; individualidad y diversidad. El desafío actual es manejar ambas polaridades simultáneamente. Es el liderazgo compartido. Es desarrollar una visión sistémica, reforzando relaciones, conexiones y alianzas.

Un proceso de coaching individual, ejecutivo, de grupos o de equipos, apoya entre otros, a crear nuevas posibilidades desde el propósito y visión de futuro, a identificar patrones, a adoptar una perspectiva de curiosidad, promoviendo la creatividad, la confianza, la experimentación y la responsabilidad. Un coach profesional, de acuerdo con su especialidad, tiene herramientas para apoyarte en este camino.

Autor: Fátima Ribeiro

La autora es Coach en procesos de desarrollo Profesional, Liderazgo y Equipos, ACC (ICF Associated Certified Coach), y miembro de la Directiva de ICF Panamá.

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Las tres principales modalidades de Coaching utilizadas en las organizaciones son:

• Coach externo, profesional con formación en coaching que es contratado por la organización para procesos específicos de forma puntual o continua.
• Coach interno, profesional con formación en coaching y que lo práctica adentro de una sola organización, siendo parte de su personal.
• Líder Coach, gerente o supervisor que utiliza herramientas, competencias de coaching en su rol como líder.

Algunos de los retos del líder coach son:

• ¿Cómo puedo hacer coaching eficazmente a todos mis colaboradores de forma individual en el tiempo limitado que tengo en mí día a día?
• ¿Cómo puedo hacer esto «virtualmente»?
• ¿Cómo puedo mejorar continuamente mis competencias?
• ¿Cómo utilizo herramientas de coaching con mi equipo colectivamente para que puedan aplicarlas entre sí y podamos crear una cultura de desarrollo de equipos?

El líder para desarrollarse como líder coach necesita de tener formación específica para el efecto, que permita el desarrollo y aplicación de competencias de coaching en la organización de una forma ética y profesional.

La base para una formación en coaching son las 8 competencias definidas por la ICF – International Coaching Federation, divididas en 4 grandes grupos:

1. Competencias fundacionales o Cimientos
   1. Demostrar práctica ética
   2. Encarnar uma mentalidad de coaching
   3. Co-Crear la relación
   4. Establecer y mantener acuerdos
   5. Cultivar confianza y seguridad
   6. Mantener presencia
   7. Comunicar con efectividad
   8. Escuchar activamente
   9. Evocar conciencia
   10. Cultivar aprendizaje y crecimiento
   11. Facilitar el crecimiento de cada cliente

Esta es una descripción muy breve de las competencias por la autora para efectos de este artículo, siendo que para una definición más amplia y precisa recomendamos consultarlas en la página de la ICF:

• Demostrar una práctica ética, comprendiendo y aplicando consistentemente la ética y los estándares del Coaching.
• Encarnar una mentalidad de Coaching, abierta, curiosa, flexible y centrada en el coachee.
• Establecer acuerdos claros con el coachee, y con los diferentes stakeholders, en los casos en que aplique, sobre la relación y conversaciones de coaching, proceso, planes y metas, entre otros.
• Cultivar la confianza y la seguridad, creando en asociación con el coachee un entorno seguro y de apoyo que le permita compartir libremente, en una relación de respeto mutuo y confianza.
• Mantener la presencia, brindando toda su atención al coachee, empleando un estilo abierto, flexible, basado y confiado.
• Escuchar activamente, enfocada en el que el Coachee está o no está diciendo, para una comprensión completa en el contexto de los sistemas del Coachee, apoyando a la autoexpresión del cliente.
• Evocar la conciencia, facilitando la comprensión y el aprendizaje del coachee mediante el uso de herramientas y técnicas como preguntas poderosas, silencio, metáforas o analogías.
• Facilitar el crecimiento, para transformar el aprendizaje, el conocimiento y la visión en acción, promoviendo la autonomía del coachee.

Para un desarrollo más efectivo de las competencias de coaching contribuye el apoyarse en el proceso de formación con coaches profesionales, con mentores y/o supervisores, y a nivel interno con pares y con sponsors que promuevan el desarrollo de una cultura de coaching en las organizaciones.

Los líderes a través de la utilización de las herramientas de coaching aportan al cambio en la cultura, potenciando un enfoque en soluciones, no en problemas. También promueven el desarrollo de la comunicación y de las relaciones, y una mejora en la confianza y en el compromiso de sus colaboradores. Por último, el uso de herramientas de coaching ayuda a que los colaboradores se empoderen, se enfoquen en soluciones y  busquen apoyo para resolverlos por ellos mismos.

Los estudios a nivel internacional muestran que el coaching es clave en el desarrollo de equipos de alto rendimiento.

Autor: Fátima Ribeiro

La autora es ACC (ICF Associated Certified Coach), Coach en procesos de desarrollo profesional, liderazgo y equipos y miembro de la Directiva de ICF Panamá.

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El coaching es un proceso creativo y la mirada está en el futuro, en desarrollar soluciones.

Competencias clave del coaching como establecer confianza, estar presente, desarrollar la comunicación efectiva y facilitar aprendizajes y resultados son muy importantes en el actual hiperconectado contexto, de mayor volatilidad, complejidad e incertidumbre.

En esta conferencia exploramos como líderes pueden utilizar herramientas de coaching en la gestión de sus equipos, explorando herramientas que contribuyen a potenciar los resultados y a cuidar el bienestar de los equipos, apoyando a los líderes y empresarios a enfrentar los retos de hoy y del futuro.

¡Gracias a TIGO Business por la oportunidad y a todos los participantes que nos acompañaron!

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• Explorar el aporte del coaching sistémico, desde dos diferentes miradas.
• Analizar / reflexionar como el coaching sistémico puede impactar en las personas, en los procesos y en los resultados en las organizaciones.

Fue un abrir de perspectivas desde el ámbito del coaching sistémico, que posibilitó a los participantes conocer dos diferentes miradas del coaching sistémico, e interactuar en un espacio de aprendizaje colaborativo.

¡Gracias a los participantes que nos acompañaron!

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El concepto de Seguridad Psicológica popularizado por Amy C. Edmondson, profesora de la Universidad de Harvard en su libro Teaming, se refiere a la creencia compartida por miembros de un equipo de trabajo que, dentro del equipo, hay un ambiente seguro para tomar riesgos y admitir errores.  No queriendo decir que no debe haber consecuencias por los errores, pero sí que los errores se pueden admitir en un ambiente de seguridad psicológica y a la vez cumplir con los estándares y controles de la organización. Esta es la manera que podemos verdaderamente aprender de nuestros errores, encontrar la causa-raíz y enfocar creativamente en soluciones.

La responsabilidad de crear ese sentimiento de seguridad psicológica en los equipos de trabajo recae principalmente en los líderes de las organizaciones.

Desde el coaching de equipos podemos trabajar con los líderes de las organizaciones y sus equipos para crear consciencia del nivel de seguridad psicológica existente e implementar acciones para su desarrollo. El coaching de equipos puede ayudar a facilitar espacios de conversación y retroalimentación, desarrollar la confianza en los equipos a través de metodologías de observación e intervención que promueven la autoconsciencia, la liberación de tensiones, la auto-evaluación crítica del desempeño, y el reconocimiento de valía, entre otros.

Podemos también apoyar a los líderes a desplegar sus competencias como líderes coaches, a través de la escucha activa y de la comunicación directa, el enfoque creativo para visualizar opciones, el desarrollar soluciones y el integrar los aprendizajes.

En su artículo del 2011, Estrategias para Aprender del Fracaso, la Dra. Edmondson, habla sobre crear una cultura organizacional donde los errores son vistos como una fuente de aprendizaje, exhortando a los equipos a detectar, analizar e incluso experimentar para aprender de sus errores.  Un líder en una empresa de tecnología decía: “Estamos en el negocio del descubrimiento, y cuanto más rápido fallemos, más rápido tendremos éxito».

En este sentido, en el artículo antes referido, se habla de “El Espectro de Razones para el Fracaso”:

Razones con mayor motivo de Responsabilidad Individual:

• Desviación: Un individuo ESCOGE violar un proceso o procedimiento prescrito.
• Inatención: Un individuo INADVERTIDAMENTE se desvía de las especificaciones existentes.

Razones con algo de Responsabilidad Individual:

• Falta de Habilidad: Un individuo NO TIENE las habilidades, condiciones o entrenamiento para ejecutar una tarea.
• Proceso Inadecuado: Un individuo competente se adhiere a un proceso prescrito que es INADECUADO.
• Tarea Desafiante: Un individuo se enfrenta a una tarea DEMASIADO DIFÍCIL para ser ejecutada confiablemente cada vez.

Razones con poca o ninguna Responsabilidad Individual:

• Complejidad del Proceso: Un proceso compuesto de muchos elementos sufre RUPTURAS cuando encuentra nuevas interacciones con otros elementos.
• Incertidumbre: La falta de claridad acerca de eventos futuros, causa que la gente tome acciones APARENTEMENTE RAZONABLES que producen resultados no deseados.
• Probando Hipótesis: Un experimento para probar que una idea o diseño sea exitoso, falla.
• Pruebas Exploratorias: Un experimento conducido para expandir el conocimiento e investigar una posibilidad nos lleva a un resultado no deseado.

Es importante recalcar que esto es un espectro y no hay una frontera clara y definida entre cada una de estas razones. La idea no es buscar personas culpables, pero sí explorar las razones de la falla. Tener el conocimiento de este espectro apoya a explorar de forma más consciente la causa-raíz, a encontrar soluciones adecuadas y a implementarlas en un proceso de desarrollo organizacional.

El líder puede aplicar competencias de coaching en una conversación de exploración y reflexión creativa entre líder y colaborador, utilizando preguntas abiertas que exploren las causas personales o sistemáticas de la falla, en un ambiente de seguridad psicológica en que el enfoque es el de integrar aprendizajes, promover el desarrollo de personas y procesos y encontrar soluciones que crean valor y resultados sostenibles para todos los Stakeholders. Desde el coaching de equipos se puede apoyar a las organizaciones a crear una cultura de aprendizaje y responsabilidad.

Autores:

Alberto Navarro, es Coach Ejecutivo y Coach de Equipos, credencializado como Professional Certified Coach (PCC) por ICF. Vicepresidente de la Directiva de ICF Capítulo Panamá.

Fátima Ribeiro, es Coach en procesos de desarrollo profesional, liderazgo y equipos, credencializado como Associated Certified Coach (ACC) por ICF. Miembro de la Directiva de ICF Capítulo Panamá.

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¿Cómo miramos y comprendemos al mundo que nos rodea?

Todo lo que percibimos atraviesa nuestro Mindset, mentalidad, la cual se puede definir como una combinación de actitudes, creencias y valores que influencian nuestros comportamientos, acciones cotidianas y la forma de aprender. Como lo menciona el estudio realizado por Ashley Buchanan Margaret L. Kern nuestra mentalidad afecta de manera subconsciente nuestra forma de pensar, actuar e incluso como percibimos las posibilidades de futuro. Sin embargo, se pueden llegar a generar cambios de mentalidad de manera consciente y en contextos apropiados que podrían mejorar el bienestar propio y colectivo.

La psicóloga C Dweek habla en su libro “Mindset: la nueva psicología del éxito” sobre 2 tipos de mentalidades. La mentalidad fija en la cual las personas creen que sus habilidades son innatas y no pueden cambiar ni mejorar, por lo tanto, temen los desafíos, abandonan fácilmente cuando hay obstáculos y ven el éxito de los demás como una amenaza. En cambio, en la mentalidad de crecimiento estas personas creen que pueden desarrollar sus habilidades a través de la práctica y del esfuerzo, disfrutando de los desafíos, viendo los obstáculos o fracasos como oportunidades de aprendizajes y a las personas exitosas como fuentes de inspiración.

C Dweek explica que en sus investigaciones encontró organizaciones y managers con mentalidad de crecimiento, en las cuales los empleados dicen sentirse más empoderados, más comprometidos y que la compañía valora la creatividad, la innovación y el trabajo en equipo. En las organizaciones con mentalidad fija, también se habla de creatividad e innovación, sin embargo, cuando algo no funciona como se espera alguien debe pagar el precio.

Existen frameworks o marcos de referencia que abarcan principios y prácticas ágiles que permiten a las empresas incrementar la creatividad, innovación, adaptándose rápida y eficazmente a las demandas del mundo VICA (volátil, incierto, complejo, ambiguo).

El éxito de la implementación de estos marcos de referencia: Lean- Ágiles, requiere de los líderes una mentalidad de crecimiento, que algunos marcos suelen llamar mentalidad Lean-Ágil. Este tipo de mentalidad permite impulsar la transformación necesaria de la organización, mejorando la cultura y la agilidad empresarial.

Desde el coaching se puede acompañar a los líderes para evolucionar desde una mentalidad fija a una mentalidad de crecimiento que ofrece un gran potencial para generar cambios a nivel individual que impactan a todo el sistema.

A través del coaching ejecutivo se puede apoyar el desarrollo de líderes con una mentalidad enfocada a principios o prácticas ágiles, explorando valores y creencias (SER), modelos mentales y estructuras cognitivas (PENSAR) y/o trabajando en lo que es visible, a nivel de las prácticas, de los comportamientos y percepciones (HACER).

El trabajo del coaching se puede hacer desde afuera (lo que es visible y percibido), de los comportamientos y percepciones hacia adentro para la obtención de resultados sostenibles, o desde adentro (valores y estructuras de pensamiento) hacia afuera, siempre de acuerdo con el contrato de coaching establecido entre las partes.

La metodología de coaching a utilizar es aquella que el líder y la organización reconozcan de mayor valor. Lo importante es apoyar al líder a involucrar a sus colaboradores y demás partes interesadas, a escucharlos y valorar todas las opiniones, en un proceso de aprendizaje no solo individual sino colectivo, y en la creación de una cultura ágil y centrada en el cliente.

El coaching podría convertirse en una pieza clave para el éxito en la evolución de las organizaciones ágiles, acompañando a los líderes en el desarrollo de sus equipos ágiles, fomentando la mentalidad de crecimiento en toda la organización.

A través del enfoque del coaching sistémico se pueden desarrollar los equipos ágiles, como un equipo autogestionado, definiendo con mayor claridad su propósito, la creación de valor, la obtención de resultados sostenibles, la toma de decisiones, la organización del trabajo y la forma de relacionarse entre sus miembros y con los otros equipos de la empresa. De esta manera, el coaching contribuye a reforzar y consolidar el cambio cultural necesario en las organizaciones ágiles.

Autoras:

Romina Leveau y Fátima Ribeiro

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El equipo, como una unidad de trabajo, es hoy en día un elemento crítico para el éxito de casi cualquier esfuerzo organizacional.  Esta es una aseveración que muy poco se puede cuestionar.

En el estudio de Deloitte Human Capital Trends 2016, la preocupación #1 entre más de 7,000 compañías (en más de 130 países) fue como rediseñar la estructura organizacional para las condiciones actuales.  La conclusión fue moverse a lo que Deloitte denomina una “red de equipos”.  La pandemia ha causado una amplificación de este efecto, haciendo que la eficacia de los equipos de trabajo sea aún más clave para el éxito de la organización.

Es por esto por lo que el Coaching de Equipos es una modalidad cada vez más importante en las organizaciones para alcanzar de forma consistente y duradera un alto nivel de rendimiento, alienando los equipos alrededor de un propósito y objetivos colectivos.

Es necesario hacer que el todo cree más valor que la suma de las partes, que cada miembro del equipo asuma la responsabilidad de su contribución (liderazgo individual), así como del funcionamiento de todo el equipo (liderazgo colectivo). El equipo debe ser un equipo de aprendizaje, donde los miembros, en conjunto, se desarrollen y adapten a la velocidad cada vez mayor del cambio y a la creciente complejidad, incertidumbre y ambigüedad.

El Coach de Equipos trabaja con equipos en tiempo real, con una perspectiva sistémica de las necesidades y retos de las partes interesadas, para expandir autoconciencia, profundizar capacidades y ampliar habilidades.  De esta manera, se puede transformar los niveles de efectividad, cohesión, aprendizaje y desempeño.

Otras modalidades de intervención a nivel de equipos incluyen: Facilitación, Capacitación, “Team Building”, y Consultoría. Exploraremos estas y como se diferencian del Coaching de Equipos.  Cada una de estas prácticas profesionales tiene valor, y cada una es apropiada en ciertas circunstancias. Lo importante es ser claro en un momento dado sobre cuál es la necesidad que estamos tratando de satisfacer.

Facilitación de Equipos: Sirve para gestionar el trabajo en equipo, en tiempo real, en la implementación de un proceso o de una herramienta, para alcanzar una meta.  El facilitador promueve el diálogo y la claridad. Generalmente es por un período corto y el enfoque debe de colocarse en que el equipo colabore para la obtención del resultado pretendido.

Capacitación de Equipos: Es aprendizaje a través de lectura, clases o ejercicios.  El tiempo también es corto e incrementa el conocimiento en un área específica.  Es, en esencia, adquisición de nuevos conocimiento o desarrollo de habilidades.

“Team Building”: Funciona a través de juegos, simulaciones y otras experiencias organizadas durante eventos especiales.  Resulta en mayor entusiasmo, cohesión, confianza y respeto entre los participantes.  La duración es aún más corta y su impacto también.

Consultoría de Equipos: Dirigida por un experto en la materia, enfocada en proponer soluciones y recomendaciones para implementación.  El tiempo es variable y se basa en un mapa de trabajo que se necesita lograr para llegar a la meta deseada.

Coaching de Equipos: Es un proceso de medio a largo plazo, en que el enfoque es el equipo como un sistema, en que se promueven cambios sostenibles en el tiempo. El Coach trabaja con el equipo en alianza, con intervenciones regulares y/o sesiones de trabajo.  El Coach desafía al equipo a observar y reflexionar acerca de cómo está operando, y cómo estos patrones de interacción están afectando su rendimiento. El Coach ayuda al equipo a atender las necesidades de sus “stakeholders” o partes interesadas, y lo acompaña a expandir el propósito y visión común. En respuesta, el equipo realiza ajustes específicos para incrementar sus fortalezas y desarrollarse en áreas de oportunidad de mejora, integrando los aprendizajes. El Coaching de Equipos es diferente del Coaching de Grupos, por su intervención más profunda y sistémica con el equipo como un todo.

El Coaching de Equipos, con utilización creciente a nivel mundial para el desarrollo de equipos y organizaciones, es así un proceso de aprendizaje colectivo, con el potencial de impactar de forma transformadora a nivel individual, intrapersonal, de performance y resultados, y de relaciones y conexiones con partes interesadas, en integración con el entorno organizacional y global.

Autores:

Alberto Navarro y Fátima Ribeiro

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