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As três principais modalidades de Coaching utilizadas nas organizações são:

• Coach externo, profissional formado em coaching, contratado pela organização para processos específicos, de forma pontual ou contínua.
• Coach interno, profissional formado em coaching que o pratica dentro de uma organização, fazendo parte dos seus colaboradores.
• Líder Coach, gestor ou supervisor que utiliza ferramentas e competências de coaching no seu papel de líder.

Alguns dos desafios do líder coach são:

• Como fazer coaching eficazmente com todos os meus colaboradores, individualmente, no tempo limitado do dia a dia?
• Como fazê-lo virtualmente?
• Como melhorar continuamente as minhas competências?
• Como utilizar ferramentas de coaching com toda a equipa, para que os membros as apliquem entre si e criemos uma cultura de desenvolvimento de equipas?

Para se desenvolver como líder coach, o líder precisa de formação específica que permita desenvolver e aplicar competências de coaching na organização de forma ética e profissional.

A base dessa formação são as oito competências definidas pela ICF — International Coaching Federation, divididas em quatro grupos:

1. Competências Fundamentais
   1. Demonstrar uma prática ética
   2. Incorporar uma mentalidade de coaching
   3. Cocriar a relação
   4. Estabelecer e manter acordos
   5. Cultivar confiança e segurança
   6. Manter a presença
   7. Comunicar eficazmente
   8. Escutar ativamente
   9. Despertar a consciência
   10. Cultivar a aprendizagem e o crescimento
   11. Facilitar o crescimento de cada cliente

Esta é uma descrição breve das competências, feita pela autora para este artigo. Para uma definição mais completa e precisa, recomendamos a consulta da página da ICF:

• Demonstrar uma prática ética, compreendendo e aplicando consistentemente a ética e os padrões do Coaching.
• Incorporar uma mentalidade de Coaching aberta, curiosa, flexível e centrada no coachee.
• Estabelecer acordos claros com o coachee e, quando aplicável, com os diferentes stakeholders, sobre a relação, as conversas de coaching, o processo, os planos e as metas.
• Cultivar confiança e segurança, criando em parceria com o coachee um ambiente seguro e de apoio que lhe permita partilhar livremente, numa relação de respeito mútuo e confiança.
• Manter a presença, dedicando toda a atenção ao coachee, com uma postura aberta, flexível, estável e confiante.
• Escutar ativamente o que o coachee diz e o que não diz, para uma compreensão completa no contexto dos seus sistemas, apoiando a expressão do cliente.
• Despertar a consciência, facilitando a compreensão e a aprendizagem através de ferramentas e técnicas como perguntas poderosas, silêncio, metáforas e analogias.
• Facilitar o crescimento, transformando aprendizagens, conhecimento e visão em ação e promovendo a autonomia do coachee.

Para desenvolver mais eficazmente as competências de coaching, é útil contar, durante a formação, com coaches profissionais, mentores e/ou supervisores e, internamente, com pares e sponsors que promovam uma cultura de coaching.

Ao utilizar ferramentas de coaching, os líderes contribuem para a mudança cultural, potenciando uma orientação para soluções. Promovem também a comunicação e as relações, a confiança e o compromisso dos colaboradores. Estas ferramentas ajudam as pessoas a ganhar autonomia, a centrar-se em soluções e a procurar apoio para resolver os desafios por si próprias.

Os estudos internacionais mostram que o coaching é fundamental no desenvolvimento de equipas de alto desempenho.

Autora: Fátima Ribeiro

A autora é ACC (ICF Associate Certified Coach), coach em processos de desenvolvimento profissional, liderança e equipas, e membro da direção da ICF Panamá.

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Ao refletir sobre o que se passa em muitos países da América Latina e do mundo, e sobre a evolução tecnológica num contexto cada vez mais volátil, incerto, complexo, ambíguo e hiperligado — VUCAH, na sigla inglesa — acredito que a maior ameaça à nossa sociedade não é a evolução tecnológica acelerada.

A maior ameaça é a perda de confiança nas instituições e nas empresas. É a escassez de líderes que acreditem e pratiquem a ética e os valores, liderem com transparência, gerem confiança e assumam o seu “contrato de liderança”.

A tecnologia traz desafios de adaptação e digitalização, mudanças nas estruturas produtivas e nos modelos de negócio, necessidades de formação, identificação e desenvolvimento de talento, assim como desafios aos sistemas educativos e às políticas públicas. Mas não é, em si, uma ameaça.

É uma oportunidade de desenvolvimento, produtividade, eficiência e melhores condições de vida, se nos dispusermos a mudar, a sair da zona de conforto e a enfrentar os desafios com tenacidade e visão, enquanto sociedade, empresas e indivíduos.

As sociedades mais desenvolvidas foram construídas com base na confiança, na cooperação e no respeito pelos direitos humanos, na crença de que o esforço, o trabalho e a colaboração permitem melhorar a qualidade de vida.

O exemplo e a esperança num futuro melhor motivam-nos a agir e a dar o melhor de nós.

Essa confiança está a desgastar-se. Em muitas sociedades latino-americanas, os índices de qualidade institucional revelam resultados baixos face aos países com maior sucesso mundial.

Segundo dados do Banco Mundial apresentados pelo BID no Fórum Económico 2018 da APEDE, a qualidade institucional dos países considerados bem-sucedidos tem uma média de 6,1, face a 1 no Panamá. No índice de competitividade de 2018, o Panamá ficou globalmente na 64.ª posição entre 140 países e, além disso, ocupa a 80.ª posição no índice de corrupção.

As expectativas sobre os líderes são cada vez maiores e os problemas sociais mais complexos. Os líderes estão mais expostos ao escrutínio dos meios de comunicação e das redes sociais. A sociedade procura líderes que assumam responsabilidades, enfrentem desafios e conduzam a mudança. Líderes que sejam exemplos e trabalhem, nas empresas, nas organizações ou no serviço público, para tornar o mundo melhor.

Vince Molinaro, no livro “O Contrato de Liderança”, um guia para ser um líder responsável e de confiança, afirma:

• “A liderança é uma decisão: toma-a”
• “A liderança é uma obrigação: assume-a”
• “A liderança é trabalho árduo: sê forte”
• “A liderança é uma comunidade: liga-te a ela”

Quando o líder assume estas quatro componentes e as vive diariamente, torna-se um exemplo que outros querem seguir. Terá clara a obrigação de criar valor para os seus stakeholders, e terá coragem e resiliência para fazer o trabalho difícil. Trabalhará para construir confiança e uma cultura de liderança.

Aceitas assumir o teu contrato de liderança?

Referências:

• Livro: Vince Molinaro, “El contrato de liderazgo — Una guía para ser un líder responsable y confiable”.
• Conferência no Fórum Económico da APEDE, em 8 de novembro de 2018: Carlos Garcimartín, economista-chefe do BID, “A reforma do Estado para uma gestão pública eficiente e o seu impacto na competitividade do país”.

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