Posteriormente, foi publicada a versão online na página da revista. O artigo original pode ser visto neste Link.

Um propósito comum, uma visão e sonhos partilhados, são fatores que permitem navegar a mudança de forma mais ágil e efetiva, e transformar líderes, equipas e organizações. Criam uma conexão de mentes e corações, potenciando a comunicação, a colaboração, o compromisso e o trabalho em equipa.

A identidade organizacional provê um sentido de partilha e inclusão e reforça um conjunto de normas e valores que criam pontes, contribuindo para um sentimento de pertença.

Numa das organizações com que trabalhamos, valores como a transparência, a autonomia e a confiança, definidos como críticos pelo líder, foram incluídos nas suas práticas e comportamentos de liderança, transformando a cultura e tornando a organização mais eficiente e preparada para o futuro.

A transparência foi incorporada para uma comunicação mais clara e uma adequada gestão de expectativas. A estruturação de processos e a delegação de tarefas, reforçou o valor da autonomia. A confiança, como forma de olhar o outro, foi ampliada e incluida nas práticas de liderança para criar segurança psicológica e desenvolver as relações e a colaboração.

Autores como Amy Edmondson, Timothy Clark, e estudos em empresas como a Google (projeto Aristóteles), revelam-nos que a base das equipas mais eficazes é a segurança psicológica. É a partir de uma perceção de inclusão e segurança que se aumenta o compromisso das equipas, os colaboradores desenvolvem a curiosidade e potenciam a inovação, e a produtividade e a performance tornam-se sustentáveis.

Amy Edmondson diz-nos que a segurança psicológica ajuda as pessoas a assumir os riscos interpessoais necessários para alcançar a excelência num mundo interdependente e em rápida mudança.

No livro The 4 Stages of Psychological Safety, Timothy Clark identifica as seguintes dimensões da segurança psicológica: segurança de sentir-se incluído, segurança para aprender, segurança para contribuir, e segurança para desafiar.

Os líderes, utilizando ferramentas de inteligência emocional, conversacional e colaborativa, são os orquestradores de ambientes de trabalho diversos e inclusivos, potenciando as relações, a aprendizagem contínua, e contribuindo para que o todo seja mais que a soma das partes.

As relações são o contexto para navegar com êxito a mudança, e a partilha contribui ao seu fortalecimento. Como refere Richard Boyatzis, no livro The Science of Change, com uma visão partilhada impulsionamos a esperança, na compaixão partilhada experimentamos a solidariedade, e através da energia partilhada vibramos na mesma frequência que os outros.

Por meio do coaching sistémico de equipas trabalhamos relações e conexões entre as pessoas, as equipas e os stakeholders externos, construindo pontes para uma cultura organizacional de sucesso em contextos de incerteza e complexidade.

Autoras: fátima Ribeiro e Susana Azevedo

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El establecer un mapa de cambio, con sus objetivos y plan de acción, implementar el plan de acción, monitorear los avances, evaluar el progreso, introducir modificaciones si es necesario y celebrar los éxitos alcanzados es, en general, difícil de implementar de forma individual y autónoma.

El apoyo de un Coach profesional, debidamente capacitado y certificado, cuyo objetivo es facilitar el cambio pretendido por el Coachee, apoya de forma importante el proceso de cambio.

Para la definición de los objetivos del proceso de coaching es importante identificar el nivel de bienestar y desempeño en que el Coachee se encuentra, siendo la matriz de performance y bienestar desarrollada por Anthony M. Grant una muy buena herramienta.

Diferentes combinaciones de niveles de bienestar y desempeño requieren diferentes estrategias y estilos de coaching. Un cliente con un bajo nivel de bienestar y un alto desempeño requiere diferentes estrategias en comparación por ejemplo con un cliente con un alto nivel de bienestar y alto desempeño.

El proceso de coaching enfocado a soluciones, con preguntas del cómo, es más efectivo que el enfocado en problemas, con preguntas del porqué.

Una mentalidad enfocada en soluciones tiene una correlación positiva con los niveles de bienestar, de autorregulación y de resiliencia.

Un proceso enfocado en soluciones, en alianza con una relación de coaching positiva y basada en la confianza entre el Coach y el Coachee, tiene un efecto multiplicador en los resultados del proceso de coaching.

El proceso es mucho más efectivo dependiendo del nivel de autoconocimiento y autoconciencia desarrollado por el Coachee.

El proceso de autorreflexión más efectivo es el enfocado al futuro, en encontrar soluciones. La reflexión enfocada en el pasado es una reflexión enfocada en problemas no en soluciones.

La autorreflexión enfocada en soluciones apoya el monitoreo del plan de acción y la autoconsciencia apoya en la evaluación del desempeño y bienestar y en el reconocimiento de los logros. Si es necesario, y para una mayor alienación a cada momento entre las acciones y los objetivos, el Coachee puede implementar cambios en su plan de acción.

Los objetivos establecidos en el proceso de coaching, no se agotan en objetivos definidos de forma SMART (específicos, mensurables, alcanzables, realistas y definidos en el tiempo), pueden también ser objetivos de aprendizaje y de desarrollo, manteniendo el enfoque positivo, en soluciones que se traduzcan en acciones.

En mis procesos de coaching terminamos cada sesión con el reconocimiento y la celebración de los aprendizajes de la sesión. Los aprendizajes se integran a un plan de acción, cuyas acciones sean cónsonas con las soluciones identificadas en la sesión y con los objetivos definidos por el Coachee.

Un proceso de coaching enfocado en soluciones y alineado con el bienestar se traduce en mayor efectividad.

Fátima Ribeiro, Associate Certified Coach (ACC) by ICF

El artículo se redactó basado en mi interpretación de la presentación en ICF Advance, “Success factors in the coach-coachee relationship and the role of self-reflection and self-insight in Coaching” de Anthony M. Grant, Ph.D., reconocido investigador y autor en Psicología del Coaching.

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El liderazgo femenino

En mi artículo «El liderazgo femenino en Panamá» describo brevemente las conclusiones de un estudio desarrollado en Panamá sobre “La mujer en la gestión empresarial: cobrando impulso en Panamá”.

Entre las medidas dirigidas para superar los dilemas y contradicciones internas que enfrentan las mujeres al momento de alcanzar puestos de responsabilidad, el estudio identifica los programas de mentoring, el coaching y los planes de desarrollo de la carrera.

El coaching apoya a identificar creencias que pueden limitar el crecimiento profesional y de liderazgo de la mujer, y a romper con los hábitos que retienen el progreso en su trayectoria profesional, como un ascenso, una negociación exitosa de su salario o un cambio profesional.

Los 12 hábitos que te detienen…

En mis procesos de coaching utilizo, entre otras herramientas, los 12 hábitos identificados en el libro “How Women Rise” de Sally Helgensen y Marshall Goldsmith:

1. Reluctancia para reclamar los logros
2. Esperar que otros noten espontáneamente y recompensen sus contribuciones
3. Sobrevaloración de la experiencia
4. Solo construir en lugar de construir y apalancar las relaciones
5. No alistar aliados desde el primer día (aliados, mentores y patrocinadores).
6. Poner su trabajo antes de su carrera
7. La trampa de la perfección
8. El deseo de complacer
9. Minimización
10. Demasiado
11. Rumiando
12. Dejar que tu radar te distraiga

Estos hábitos aparecen muchas veces en conjunto. Por ejemplo, el hábito (1) Reluctancia para reclamar los logros aparece muchas veces acompañado del hábito (2) Esperar que otros noten o elogien espontáneamente y recompensen sus contribuciones.

Otros que pueden encontrarse en conjunto son los hábitos (3) Sobrevaloración de la experiencia y (6) Poner su trabajo antes de su carrera y el hábito (7) La trampa de la perfección.

Plan de acción

Si detectas en ti algunos de estos comportamientos o hábitos, la sugerencia es que establezcas un plan estratégico para implementar cambios.

Aliña tus objetivos, con tu propósito, empieza por uno, máximo dos hábitos, los cuales fragmentas en pequeños hábitos o rutinas, sé específica y concisa en tus acciones y define un tiempo límite para implementarlos.

Recluta ayuda profesional como un coach o de alguien comprometido con tu desarrollo y que también quiera implementar cambios y establece un “coaching de pares”, promociona tus objectivos, pide feedback, escucha, agradece e implementa cambios en el transcurso de tu plan de acción.

En un proceso de coaching se trabaja de forma integrada propósito, objectivos, realidad objetiva y subjetiva, visiones y opciones y se implementa un plan de acción.  En el plan de acción se estimula la implementación de acciones, acompañadas por el desarrollo de relaciones y de retroalimentación, que permita implementar los cambios deseados midiendo su eficacia.

Nuestras creencias condicionan nuestra resistencia al cambio, nuestras respuestas ayudan a dar forma a nuestras circunstancias y nuestros comportamientos dan forma a cómo nos responden los demás.

Las organizaciones pueden implementar procesos de coaching que apoyen el desarrollo del liderazgo femenino, o las mujeres profesionales pueden optar por contratar de forma individual un proceso que contribuya a su desarrollo profesional.

Referencias: Libro “How Women Rise”, break the 12 habits holding you back from your next raise, promotion or job, Sally Helgesen y Marshall Goldsmith.

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Panamá ocupa la posición 43 en el ranking de mundial en 144 países del índice de Paridad de Género del Foro Económico Mundial, pero 71% de las empresas no cuentan con mujeres en el máximo nivel directivo.

De acuerdo con el estudio “La mujer en la gestión empresarial: cobrando impulso en Panamá”, el porcentaje de representación de las mujeres en cargos directivos varía por niveles y se va haciendo más estrecho a la medida que subimos de nivel.  En los rangos de supervisión, tenemos un nivel de representación de las mujeres de casi el 37%, en el nivel medio del 34%, en el nivel superior del 22% y en el máximo nivel ejecutivo solo del 8%.

Las dificultades para la mujer estar en cargos directivos (CEO o miembro de la Junta Directiva) incrementan con la dimensión de la empresa, reiterando que es en las grandes empresas la menor representación de mujeres en los altos cargos directivos.

La menor presencia de las mujeres se hace sentir en áreas de operaciones e investigación y desarrollo, ocupando las mujeres en Panamá posiciones más relevantes en áreas de marketing, ventas y recursos humanos.

El 90% de las empresas afirma estar de acuerdo con que las mujeres lideran con la misma eficacia que los hombres, pero diferentes barreras fueron identificadas en el estudio, la primera relacionada con la falta de experiencia de dirección general o de línea y la segunda con los estereotipos sobre el papel y las habilidades de la mujer, las cuales parecen reflejar una visión contradictoria con la primera afirmación.

Otras importantes barreras identificadas en el estudio fueron la poca disponibilidad o flexibilidad horaria de la mujer para viajar, la falta de apoyo para compatibilizar el trabajo con las relaciones/familia y la falta de compromiso de los líderes con el avance de las mujeres.

En el grupo focal del estudio, las mujeres identificaron como principales obstáculos: el dilema entre el balance familia/carrera, la organización poco conciliadora y espacios de poder poco incluyentes.

El 70% de las empresas encuestadas declara poseer una cultura equilibrada e inclusiva, pero solo el 30% de ellas reconoce que, con las mismas habilidades y cualificación profesional, las mujeres encuentran mayores dificultades para alcanzar las posiciones de alto nivel directivo.

Existen limitantes tales como  condicionantes sociales y una cultura corporativa excluyente y hay limitantes impuestos por las propias mujeres por creencias personales o condicionantes familiares.

Importantes beneficios obtenidos con la implementación de iniciativas en diversidad e igualdad de género en las empresas son reconocidos en las encuestas, siendo los más relevantes: el incremento de los resultados empresariales, incluyendo rentabilidad y productividad, el aumento de la capacidad de atracción y retención de talento y la mejora de la reputación de la empresa.

Importa promover y divulgar estos importantes beneficios, promoviendo buenas prácticas exitosas y trabajando con los diferentes actores de forma conjunta para disminuir las barreras identificadas.

Entre las medidas dirigidas a superar los dilemas y contradicciones internas que enfrentan las mujeres al momento de alcanzar puestos de responsabilidad, el estudio identifica los programas de mentoring, el coaching y los planes de desarrollo de la carrera.

El coaching apoya el cambio

El proceso de coaching es clave para identificar creencias que pueden limitar el crecimiento profesional y de liderazgo de la mujer, y a romper con los hábitos que retienen el progreso en su trayectoria profesional, como un ascenso, una negociación exitosa de su salario o un cambio profesional.

En el proceso de coaching se identifican objetivos, se reflexiona sobre la realidad objetiva y subjetiva, se generan opciones y se implementa un plan de acción.

El plan de acción estimula la implementación de acciones, acompañadas por el desarrollo de relaciones y de retroalimentación, que permita implementar los cambios deseados midiendo su eficacia.

El coach acompaña al profesional en su desarrollo ejecutivo y de liderazgo y el proceso se puede implementar por iniciativa de la empresa o directamente con la profesional que se compromete y responsabiliza y quiere potenciar su trayectoria profesional. Los indicadores clave o KPI’s se establecen caso a caso. En el caso de procesos contratados por una organización incluye evaluaciones de crecimiento del liderazgo por los stakeholders o partes interesadas seleccionadas como significativos al proceso, siendo un proceso mensurable y cuantificado.

En mi articulo «¿Eres mujer? Desarrolla tu potencial de liderazgo» puedes encontrar más información sobre el desarrollo del liderazgo femenino.

Referencias: El estudio “La mujer en la gestión empresarial: cobrando impulso en Panamá”, promovido por CoNEP – Consejo Nacional de la Empresa Privada y OIT – Organización Internacional del Trabajo, y elaborado por Stratego y Enred Panamá.

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