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Profissional orienta uma sessão de trabalho com uma equipa junto de um quadro

Desenvolvimento de líderes coaches

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Este artigo foi publicado originalmente no jornal La Estrella e integra uma coluna quinzenal da ICF Capítulo Panamá para divulgar o Coaching profissional. Procura informar, criar consciência e distinguir o coaching profissional, em que o coach se rege por princípios éticos e melhora continuamente as suas competências.

Lê o artigo original nesta ligação.

 

As três principais modalidades de Coaching utilizadas nas organizações são:

  • Coach externo, profissional formado em coaching, contratado pela organização para processos específicos, de forma pontual ou contínua.
  • Coach interno, profissional formado em coaching que o pratica dentro de uma organização, fazendo parte dos seus colaboradores.
  • Líder Coach, gestor ou supervisor que utiliza ferramentas e competências de coaching no seu papel de líder.

 

Alguns dos desafios do líder coach são:

  • Como fazer coaching eficazmente com todos os meus colaboradores, individualmente, no tempo limitado do dia a dia?
  • Como fazê-lo virtualmente?
  • Como melhorar continuamente as minhas competências?
  • Como utilizar ferramentas de coaching com toda a equipa, para que os membros as apliquem entre si e criemos uma cultura de desenvolvimento de equipas?

 

Para se desenvolver como líder coach, o líder precisa de formação específica que permita desenvolver e aplicar competências de coaching na organização de forma ética e profissional.

 

A base dessa formação são as oito competências definidas pela ICF — International Coaching Federation, divididas em quatro grupos:

 

  1. Competências Fundamentais
    1. Demonstrar uma prática ética
    2. Incorporar uma mentalidade de coaching
    3. Cocriar a relação
    4. Estabelecer e manter acordos
    5. Cultivar confiança e segurança
    6. Manter a presença
    7. Comunicar eficazmente
    8. Escutar ativamente
    9. Despertar a consciência
    10. Cultivar a aprendizagem e o crescimento
    11. Facilitar o crescimento de cada cliente

 

Esta é uma descrição breve das competências, feita pela autora para este artigo. Para uma definição mais completa e precisa, recomendamos a consulta da página da ICF:

 

  • Demonstrar uma prática ética, compreendendo e aplicando consistentemente a ética e os padrões do Coaching.
  • Incorporar uma mentalidade de Coaching aberta, curiosa, flexível e centrada no coachee.
  • Estabelecer acordos claros com o coachee e, quando aplicável, com os diferentes stakeholders, sobre a relação, as conversas de coaching, o processo, os planos e as metas.
  • Cultivar confiança e segurança, criando em parceria com o coachee um ambiente seguro e de apoio que lhe permita partilhar livremente, numa relação de respeito mútuo e confiança.
  • Manter a presença, dedicando toda a atenção ao coachee, com uma postura aberta, flexível, estável e confiante.
  • Escutar ativamente o que o coachee diz e o que não diz, para uma compreensão completa no contexto dos seus sistemas, apoiando a expressão do cliente.
  • Despertar a consciência, facilitando a compreensão e a aprendizagem através de ferramentas e técnicas como perguntas poderosas, silêncio, metáforas e analogias.
  • Facilitar o crescimento, transformando aprendizagens, conhecimento e visão em ação e promovendo a autonomia do coachee.

Para desenvolver mais eficazmente as competências de coaching, é útil contar, durante a formação, com coaches profissionais, mentores e/ou supervisores e, internamente, com pares e sponsors que promovam uma cultura de coaching.

 

Ao utilizar ferramentas de coaching, os líderes contribuem para a mudança cultural, potenciando uma orientação para soluções. Promovem também a comunicação e as relações, a confiança e o compromisso dos colaboradores. Estas ferramentas ajudam as pessoas a ganhar autonomia, a centrar-se em soluções e a procurar apoio para resolver os desafios por si próprias.

 

Os estudos internacionais mostram que o coaching é fundamental no desenvolvimento de equipas de alto desempenho.

 

Autora: Fátima Ribeiro

A autora é ACC (ICF Associate Certified Coach), coach em processos de desenvolvimento profissional, liderança e equipas, e membro da direção da ICF Panamá.

Equipa escuta um colega durante uma reunião no escritório

Cultura de coaching nas organizações

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Este artigo foi publicado originalmente no jornal La Estrella e integra uma coluna quinzenal da ICF Capítulo Panamá para divulgar o Coaching profissional. Procura informar, criar consciência e distinguir o coaching profissional, em que o coach se rege por princípios éticos e melhora continuamente as suas competências.

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A nível global, a ICF — International Coaching Federation tem desenvolvido vários projetos de investigação sobre Cultura de Coaching. Para ilustrar a sua importância, destaco esta frase do relatório “Creating a Coaching Culture”, da International Coaching Federation (ICF) e do Human Capital Institute (HCI), de 2014:

“Com uma melhor compreensão da importância do Coaching para o desenvolvimento da força de trabalho da empresa como um todo, garantindo a vantagem competitiva através das pessoas, a organização pode estabelecer as bases de uma cultura de coaching bem-sucedida e duradoura. Como resultado, pode transmitir o seu compromisso com o desenvolvimento contínuo dos colaboradores, ajudando a reter talento e a atrair melhores candidatos.”

Revisitemos a definição de coaching da ICF — International Coaching Federation: “O coaching é um processo de parceria com os clientes que estimula o pensamento e a criatividade, procurando maximizar o potencial pessoal e profissional.”

É um processo de desenvolvimento que envolve estrutura, interação orientada pelos objetivos definidos e estratégias, ferramentas e técnicas adequadas para promover uma mudança desejada e sustentável em benefício do coachee. O olhar está no futuro e no potencial das pessoas, não no seu desempenho passado.

Distingue-se de outras intervenções, como o mentoring ou mentoria, formal ou informal, que é um processo de transferência de conhecimentos ou competências. O mentoring deve ser visto como um complemento do coaching, não como um substituto.

Cultura de Coaching

Já vimos a importância de uma cultura de coaching. Vejamos agora duas definições do conceito.

  1. “Uma cultura de coaching é construída por crenças e práticas de liderança que, na organização, refletem o coaching como impulsionador estratégico do negócio e ferramenta essencial para desenvolver talento.” ICF e HCI (2016), citando Blessing White, Inc. (2009).

Outra definição, com um pensamento mais sistémico e de valor partilhado, é a de Peter Hawkins no livro “Creating a Coaching Culture”:

  1. “Existe uma cultura de coaching numa organização quando uma abordagem de coaching é um aspeto fundamental da forma como líderes, gestores e colaboradores envolvem e desenvolvem todas as suas pessoas e envolvem as suas partes interessadas, de modo a criar um melhor desempenho individual, de equipa e organizacional e valor partilhado para todas as partes interessadas.”

Modalidades de Coaching

As três principais modalidades utilizadas nas organizações são:

  • Coach externo, profissional formado em coaching que trabalha a partir do exterior da organização, contratado para processos específicos, de forma pontual ou contínua.
  • Coach interno, profissional formado em coaching que o pratica dentro de uma organização, podendo ou não acumulá-lo com outras funções.
  • Líder Coach, que utiliza ferramentas e competências de coaching no seu papel de líder.

 

Barreiras à Implementação

As três principais barreiras à implementação de uma cultura de coaching nas organizações, identificadas em estudos internacionais, são:

  • Falta de tempo.
  • Capacidade limitada para medir o retorno do investimento.
  • Restrições orçamentais.

Para que as organizações valorizem o coaching como metodologia de desenvolvimento, é importante conhecerem-no e compreenderem os seus benefícios, sobretudo ao nível da gestão de topo e dos recursos humanos. Quanto maior o conhecimento, mais o coaching é utilizado e se expande aos diferentes níveis da organização.

 

Autora: Fátima Ribeiro

A autora é ACC (ICF Associate Certified Coach), coach em processos de desenvolvimento profissional, liderança e equipas, e membro da direção da ICF Panamá.

Equipa partilha ideias com notas adesivas numa sessão colaborativa

Segurança psicológica e aprendizagem com os erros

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Este artigo foi publicado originalmente no jornal La Estrella e integra uma coluna quinzenal da ICF Capítulo Panamá para divulgar o Coaching profissional. Procura informar, criar consciência e distinguir o coaching profissional, em que o coach se rege por princípios éticos e melhora continuamente as suas competências.

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O conceito de Segurança Psicológica, popularizado por Amy C. Edmondson, professora da Universidade de Harvard, no livro Teaming, refere-se à crença partilhada pelos membros de uma equipa de que existe um ambiente seguro para assumir riscos e admitir erros. Isto não significa ausência de consequências, mas que os erros podem ser reconhecidos num ambiente seguro, mantendo os padrões e os controlos da organização. Assim podemos aprender verdadeiramente com os erros, encontrar as causas e procurar soluções criativas.

 

A responsabilidade de criar esse sentimento de segurança psicológica nas equipas recai sobretudo sobre os líderes das organizações.

 

No coaching de equipas, podemos trabalhar com líderes e equipas para tomar consciência do nível de segurança existente e agir para o desenvolver. Podemos facilitar espaços de diálogo e feedback e desenvolver confiança através de observação e intervenção que promovam a autoconsciência, a libertação de tensões, a autoavaliação crítica do desempenho e o reconhecimento do valor de cada um.

 

Podemos também apoiar os líderes a desenvolver competências de líderes coaches, através da escuta ativa, da comunicação direta, da exploração criativa de opções, do desenvolvimento de soluções e da integração de aprendizagens.

 

No artigo de 2011, Estratégias para Aprender com o Fracasso, a Dra. Edmondson aborda a criação de uma cultura organizacional que vê os erros como fonte de aprendizagem, incentivando as equipas a detetar, analisar e até experimentar para aprender. Um líder de uma empresa tecnológica dizia: “Estamos no negócio da descoberta e, quanto mais depressa falharmos, mais depressa teremos sucesso.”

 

O artigo apresenta o “Espetro de Razões para o Fracasso”:

 

Razões com maior responsabilidade individual:

  • Desvio: uma pessoa ESCOLHE violar um processo ou procedimento definido.
  • Desatenção: uma pessoa desvia-se INADVERTIDAMENTE das especificações existentes.

 

Razões com alguma responsabilidade individual:

  • Falta de competência: uma pessoa NÃO TEM as competências, condições ou formação para executar uma tarefa.
  • Processo inadequado: uma pessoa competente segue um processo definido que é INADEQUADO.
  • Tarefa desafiante: uma pessoa enfrenta uma tarefa DEMASIADO DIFÍCIL para ser executada de forma fiável em todas as ocasiões.

 

Razões com pouca ou nenhuma responsabilidade individual:

  • Complexidade do processo: um processo com muitos elementos sofre RUTURAS ao encontrar novas interações com outros elementos.
  • Incerteza: a falta de clareza sobre acontecimentos futuros leva a ações APARENTEMENTE RAZOÁVEIS que produzem resultados indesejados.
  • Teste de hipóteses: uma experiência para verificar o sucesso de uma ideia ou projeto falha.
  • Testes exploratórios: uma experiência para ampliar o conhecimento e investigar uma possibilidade conduz a um resultado indesejado.

 

Importa sublinhar que se trata de um espetro, sem fronteiras claras entre estas razões. A ideia não é procurar culpados, mas explorar as razões da falha. Conhecer este espetro ajuda a investigar as causas de forma mais consciente, encontrar soluções adequadas e implementá-las num processo de desenvolvimento organizacional.

 

O líder pode aplicar competências de coaching numa conversa de exploração e reflexão criativa com o colaborador, utilizando perguntas abertas sobre as causas pessoais ou sistémicas da falha. Num ambiente de segurança psicológica, o foco está em integrar aprendizagens, desenvolver pessoas e processos e encontrar soluções que criem valor e resultados sustentáveis para todos os stakeholders. O coaching de equipas pode apoiar a criação de uma cultura de aprendizagem e responsabilidade.

 

 

Autores:

Alberto Navarro, Coach Executivo e de Equipas, credenciado como Professional Certified Coach (PCC) pela ICF. Vice-presidente da direção da ICF Capítulo Panamá.

Fátima Ribeiro, Coach em processos de desenvolvimento profissional, liderança e equipas, credenciada como Associate Certified Coach (ACC) pela ICF. Membro da direção da ICF Capítulo Panamá.