Posteriormente foi publicada a versão online na página web da revista. O artigo original pode ser visto neste Link.

As tensões geopolíticas e do comércio global, a disrupção tecnológica, com o avanço da inteligência artificial, e as mudanças climáticas, estão entre os principais riscos identificados pelas organizações em 2025.

Estes fatores impactam diretamente a liderança, os modelos de negócio e as estruturas organizacionais. Os líderes procuram desenvolver organizações mais ágeis e resilientes à mudança. 

Mas como sustentar uma vantagem estratégica da organização a longo prazo? Como lidar com a incerteza e o desconforto da mudança? E, neste processo, transformar a resistência em experimentação, a competição interna e os silos em reconhecimento das interdependências, alavancando as sinergias entre áreas e convertendo a desconexão em colaboração genuína.

Não há uma resposta imediata ou um único modelo ou resposta. 

Tendo participado como research partners no livro Team of Teams Coaching: Using a teaming approach to increase business impact, do Professor Peter Hawkins e da Dra. Catherine Carr, lançado em julho de 2025, desenvolvemos aprendizagens e práticas em projetos de desenvolvimento organizacional e de liderança para desenvolver uma “equipa de equipas” – uma organização fluida, em rede, colaborativa e de responsabilidade partilhada, preparada para lidar com a complexidade e trazer uma maior agilidade para as organizações.

Para esta agilidade é crucial um propósito claro e inspirador. Valores que se traduzem em ação. Objetivos que alinhem todos — não apenas no papel, mas na prática. É importante priorizar a experiência e o bem-estar dos colaboradores, porque equipas motivadas e empoderadas geram conexões mais fortes entre áreas.
 E é crítico desenvolver uma consciência sistémica — mapeando continuamente stakeholders e sistemas — para criar alianças e parcerias que tragam valor real para todos.

O processo de Coaching tipicamente inicia com o Coaching da equipa de liderança e uma revisão conjunta de propósito, visão e estratégia através das lentes dos diferentes stakeholders e sistemas. Um diagnóstico sistémico prévio identifica fortalezas, áreas críticas e oportunidades.

Trabalha-se o “porquê” da organização, a coerência da estratégia, a claridade de processos e responsabilidades, a qualidade das relações internas entre áreas e as oportunidades de desenvolver os relacionamentos com os diferentes stakeholders.

Posteriormente, o processo de coaching expande no apoio às diversas equipas funcionais, com um foco nas interdependências e na responsabilidade mútua, com a consciência dos desafios inerentes de transformação e transição nos diferentes ciclos de vida das organizações, e em conexão com os desafios do ecossistema.

Essa abordagem intencional suporta uma cultura, linguagem, comunicação e dinâmicas internas, que capitalizam a inteligência coletiva, e uma estratégia que flui e evoluciona buscando uma resposta criativa às mudanças, num processo de aprendizagem contínuo.

O coaching sistémico de equipas requer experimentação constante. É no fluir do trabalho que cada equipa e organização descobrem o que funciona, e moldam a sua autenticidade coletiva, aprendendo, adaptando-se e criando novas formas de gerar valor.

Autoras: Fátima Ribeiro e Susana Azevedo

La entrada Liderando na incerteza: o caminho para a agilidade e a resiliência se publicó primero en Fatima.

Posteriormente, foi publicada a versão online na página da revista. O artigo original pode ser visto neste Link.

Um propósito comum, uma visão e sonhos partilhados, são fatores que permitem navegar a mudança de forma mais ágil e efetiva, e transformar líderes, equipas e organizações. Criam uma conexão de mentes e corações, potenciando a comunicação, a colaboração, o compromisso e o trabalho em equipa.

A identidade organizacional provê um sentido de partilha e inclusão e reforça um conjunto de normas e valores que criam pontes, contribuindo para um sentimento de pertença.

Numa das organizações com que trabalhamos, valores como a transparência, a autonomia e a confiança, definidos como críticos pelo líder, foram incluídos nas suas práticas e comportamentos de liderança, transformando a cultura e tornando a organização mais eficiente e preparada para o futuro.

A transparência foi incorporada para uma comunicação mais clara e uma adequada gestão de expectativas. A estruturação de processos e a delegação de tarefas, reforçou o valor da autonomia. A confiança, como forma de olhar o outro, foi ampliada e incluida nas práticas de liderança para criar segurança psicológica e desenvolver as relações e a colaboração.

Autores como Amy Edmondson, Timothy Clark, e estudos em empresas como a Google (projeto Aristóteles), revelam-nos que a base das equipas mais eficazes é a segurança psicológica. É a partir de uma perceção de inclusão e segurança que se aumenta o compromisso das equipas, os colaboradores desenvolvem a curiosidade e potenciam a inovação, e a produtividade e a performance tornam-se sustentáveis.

Amy Edmondson diz-nos que a segurança psicológica ajuda as pessoas a assumir os riscos interpessoais necessários para alcançar a excelência num mundo interdependente e em rápida mudança.

No livro The 4 Stages of Psychological Safety, Timothy Clark identifica as seguintes dimensões da segurança psicológica: segurança de sentir-se incluído, segurança para aprender, segurança para contribuir, e segurança para desafiar.

Os líderes, utilizando ferramentas de inteligência emocional, conversacional e colaborativa, são os orquestradores de ambientes de trabalho diversos e inclusivos, potenciando as relações, a aprendizagem contínua, e contribuindo para que o todo seja mais que a soma das partes.

As relações são o contexto para navegar com êxito a mudança, e a partilha contribui ao seu fortalecimento. Como refere Richard Boyatzis, no livro The Science of Change, com uma visão partilhada impulsionamos a esperança, na compaixão partilhada experimentamos a solidariedade, e através da energia partilhada vibramos na mesma frequência que os outros.

Por meio do coaching sistémico de equipas trabalhamos relações e conexões entre as pessoas, as equipas e os stakeholders externos, construindo pontes para uma cultura organizacional de sucesso em contextos de incerteza e complexidade.

Autoras: fátima Ribeiro e Susana Azevedo

La entrada Construindo pontes: uma cultura organizacional para o sucesso se publicó primero en Fatima.

Mira el artículo original en este link.

Las tres principales modalidades de Coaching utilizadas en las organizaciones son:

• Coach externo, profesional con formación en coaching que es contratado por la organización para procesos específicos de forma puntual o continua.
• Coach interno, profesional con formación en coaching y que lo práctica adentro de una sola organización, siendo parte de su personal.
• Líder Coach, gerente o supervisor que utiliza herramientas, competencias de coaching en su rol como líder.

Algunos de los retos del líder coach son:

• ¿Cómo puedo hacer coaching eficazmente a todos mis colaboradores de forma individual en el tiempo limitado que tengo en mí día a día?
• ¿Cómo puedo hacer esto «virtualmente»?
• ¿Cómo puedo mejorar continuamente mis competencias?
• ¿Cómo utilizo herramientas de coaching con mi equipo colectivamente para que puedan aplicarlas entre sí y podamos crear una cultura de desarrollo de equipos?

El líder para desarrollarse como líder coach necesita de tener formación específica para el efecto, que permita el desarrollo y aplicación de competencias de coaching en la organización de una forma ética y profesional.

La base para una formación en coaching son las 8 competencias definidas por la ICF – International Coaching Federation, divididas en 4 grandes grupos:

1. Competencias fundacionales o Cimientos
   1. Demostrar práctica ética
   2. Encarnar uma mentalidad de coaching
   3. Co-Crear la relación
   4. Establecer y mantener acuerdos
   5. Cultivar confianza y seguridad
   6. Mantener presencia
   7. Comunicar con efectividad
   8. Escuchar activamente
   9. Evocar conciencia
   10. Cultivar aprendizaje y crecimiento
   11. Facilitar el crecimiento de cada cliente

Esta es una descripción muy breve de las competencias por la autora para efectos de este artículo, siendo que para una definición más amplia y precisa recomendamos consultarlas en la página de la ICF:

• Demostrar una práctica ética, comprendiendo y aplicando consistentemente la ética y los estándares del Coaching.
• Encarnar una mentalidad de Coaching, abierta, curiosa, flexible y centrada en el coachee.
• Establecer acuerdos claros con el coachee, y con los diferentes stakeholders, en los casos en que aplique, sobre la relación y conversaciones de coaching, proceso, planes y metas, entre otros.
• Cultivar la confianza y la seguridad, creando en asociación con el coachee un entorno seguro y de apoyo que le permita compartir libremente, en una relación de respeto mutuo y confianza.
• Mantener la presencia, brindando toda su atención al coachee, empleando un estilo abierto, flexible, basado y confiado.
• Escuchar activamente, enfocada en el que el Coachee está o no está diciendo, para una comprensión completa en el contexto de los sistemas del Coachee, apoyando a la autoexpresión del cliente.
• Evocar la conciencia, facilitando la comprensión y el aprendizaje del coachee mediante el uso de herramientas y técnicas como preguntas poderosas, silencio, metáforas o analogías.
• Facilitar el crecimiento, para transformar el aprendizaje, el conocimiento y la visión en acción, promoviendo la autonomía del coachee.

Para un desarrollo más efectivo de las competencias de coaching contribuye el apoyarse en el proceso de formación con coaches profesionales, con mentores y/o supervisores, y a nivel interno con pares y con sponsors que promuevan el desarrollo de una cultura de coaching en las organizaciones.

Los líderes a través de la utilización de las herramientas de coaching aportan al cambio en la cultura, potenciando un enfoque en soluciones, no en problemas. También promueven el desarrollo de la comunicación y de las relaciones, y una mejora en la confianza y en el compromiso de sus colaboradores. Por último, el uso de herramientas de coaching ayuda a que los colaboradores se empoderen, se enfoquen en soluciones y  busquen apoyo para resolverlos por ellos mismos.

Los estudios a nivel internacional muestran que el coaching es clave en el desarrollo de equipos de alto rendimiento.

Autor: Fátima Ribeiro

La autora es ACC (ICF Associated Certified Coach), Coach en procesos de desarrollo profesional, liderazgo y equipos y miembro de la Directiva de ICF Panamá.

La entrada Desarrollo de líderes coaches se publicó primero en Fatima.

Los desafíos de un mundo global, complejo, cambiante, diverso e hiperconectado exigen que el liderazgo actual sea diferente. Los principios básicos se mantienen, pero la forma de liderar cambia. Ya no vemos a el líder como un ser superior, enfocado en la tarea y que provee estructura y dirección, lo vemos como un facilitador que está involucrado en el diálogo y en la participación de todos. 

Crear valor para todos los stakeholders, trabajar con conflictos sistémicos, ser miembros de múltiples equipos y trabajar virtualmente son algunos de los desafíos que enfrentan actualmente las organizaciones.

Compartiré, entre otros, conocimientos y prácticas de mis aprendizajes con el Dr. Marshall Goldsmith y el Dr. Peter Hawkins, profesores, autores y coaches reconocidos a nivel mundial por su trabajo en temas de liderazgo, desarrollo de equipos y creación de valor en las organizaciones.

Accede aqui a más información del programa.

Un abrazo,

Fátima Ribeiro

La entrada Seminario Taller Liderazgo y Desarrollo de Equipos se publicó primero en Fatima.

El liderazgo femenino

En mi artículo «El liderazgo femenino en Panamá» describo brevemente las conclusiones de un estudio desarrollado en Panamá sobre “La mujer en la gestión empresarial: cobrando impulso en Panamá”.

Entre las medidas dirigidas para superar los dilemas y contradicciones internas que enfrentan las mujeres al momento de alcanzar puestos de responsabilidad, el estudio identifica los programas de mentoring, el coaching y los planes de desarrollo de la carrera.

El coaching apoya a identificar creencias que pueden limitar el crecimiento profesional y de liderazgo de la mujer, y a romper con los hábitos que retienen el progreso en su trayectoria profesional, como un ascenso, una negociación exitosa de su salario o un cambio profesional.

Los 12 hábitos que te detienen…

En mis procesos de coaching utilizo, entre otras herramientas, los 12 hábitos identificados en el libro “How Women Rise” de Sally Helgensen y Marshall Goldsmith:

1. Reluctancia para reclamar los logros
2. Esperar que otros noten espontáneamente y recompensen sus contribuciones
3. Sobrevaloración de la experiencia
4. Solo construir en lugar de construir y apalancar las relaciones
5. No alistar aliados desde el primer día (aliados, mentores y patrocinadores).
6. Poner su trabajo antes de su carrera
7. La trampa de la perfección
8. El deseo de complacer
9. Minimización
10. Demasiado
11. Rumiando
12. Dejar que tu radar te distraiga

Estos hábitos aparecen muchas veces en conjunto. Por ejemplo, el hábito (1) Reluctancia para reclamar los logros aparece muchas veces acompañado del hábito (2) Esperar que otros noten o elogien espontáneamente y recompensen sus contribuciones.

Otros que pueden encontrarse en conjunto son los hábitos (3) Sobrevaloración de la experiencia y (6) Poner su trabajo antes de su carrera y el hábito (7) La trampa de la perfección.

Plan de acción

Si detectas en ti algunos de estos comportamientos o hábitos, la sugerencia es que establezcas un plan estratégico para implementar cambios.

Aliña tus objetivos, con tu propósito, empieza por uno, máximo dos hábitos, los cuales fragmentas en pequeños hábitos o rutinas, sé específica y concisa en tus acciones y define un tiempo límite para implementarlos.

Recluta ayuda profesional como un coach o de alguien comprometido con tu desarrollo y que también quiera implementar cambios y establece un “coaching de pares”, promociona tus objectivos, pide feedback, escucha, agradece e implementa cambios en el transcurso de tu plan de acción.

En un proceso de coaching se trabaja de forma integrada propósito, objectivos, realidad objetiva y subjetiva, visiones y opciones y se implementa un plan de acción.  En el plan de acción se estimula la implementación de acciones, acompañadas por el desarrollo de relaciones y de retroalimentación, que permita implementar los cambios deseados midiendo su eficacia.

Nuestras creencias condicionan nuestra resistencia al cambio, nuestras respuestas ayudan a dar forma a nuestras circunstancias y nuestros comportamientos dan forma a cómo nos responden los demás.

Las organizaciones pueden implementar procesos de coaching que apoyen el desarrollo del liderazgo femenino, o las mujeres profesionales pueden optar por contratar de forma individual un proceso que contribuya a su desarrollo profesional.

Referencias: Libro “How Women Rise”, break the 12 habits holding you back from your next raise, promotion or job, Sally Helgesen y Marshall Goldsmith.

La entrada ¿Eres mujer? Desarrolla tu potencial de liderazgo se publicó primero en Fatima.

Panamá ocupa la posición 43 en el ranking de mundial en 144 países del índice de Paridad de Género del Foro Económico Mundial, pero 71% de las empresas no cuentan con mujeres en el máximo nivel directivo.

De acuerdo con el estudio “La mujer en la gestión empresarial: cobrando impulso en Panamá”, el porcentaje de representación de las mujeres en cargos directivos varía por niveles y se va haciendo más estrecho a la medida que subimos de nivel.  En los rangos de supervisión, tenemos un nivel de representación de las mujeres de casi el 37%, en el nivel medio del 34%, en el nivel superior del 22% y en el máximo nivel ejecutivo solo del 8%.

Las dificultades para la mujer estar en cargos directivos (CEO o miembro de la Junta Directiva) incrementan con la dimensión de la empresa, reiterando que es en las grandes empresas la menor representación de mujeres en los altos cargos directivos.

La menor presencia de las mujeres se hace sentir en áreas de operaciones e investigación y desarrollo, ocupando las mujeres en Panamá posiciones más relevantes en áreas de marketing, ventas y recursos humanos.

El 90% de las empresas afirma estar de acuerdo con que las mujeres lideran con la misma eficacia que los hombres, pero diferentes barreras fueron identificadas en el estudio, la primera relacionada con la falta de experiencia de dirección general o de línea y la segunda con los estereotipos sobre el papel y las habilidades de la mujer, las cuales parecen reflejar una visión contradictoria con la primera afirmación.

Otras importantes barreras identificadas en el estudio fueron la poca disponibilidad o flexibilidad horaria de la mujer para viajar, la falta de apoyo para compatibilizar el trabajo con las relaciones/familia y la falta de compromiso de los líderes con el avance de las mujeres.

En el grupo focal del estudio, las mujeres identificaron como principales obstáculos: el dilema entre el balance familia/carrera, la organización poco conciliadora y espacios de poder poco incluyentes.

El 70% de las empresas encuestadas declara poseer una cultura equilibrada e inclusiva, pero solo el 30% de ellas reconoce que, con las mismas habilidades y cualificación profesional, las mujeres encuentran mayores dificultades para alcanzar las posiciones de alto nivel directivo.

Existen limitantes tales como  condicionantes sociales y una cultura corporativa excluyente y hay limitantes impuestos por las propias mujeres por creencias personales o condicionantes familiares.

Importantes beneficios obtenidos con la implementación de iniciativas en diversidad e igualdad de género en las empresas son reconocidos en las encuestas, siendo los más relevantes: el incremento de los resultados empresariales, incluyendo rentabilidad y productividad, el aumento de la capacidad de atracción y retención de talento y la mejora de la reputación de la empresa.

Importa promover y divulgar estos importantes beneficios, promoviendo buenas prácticas exitosas y trabajando con los diferentes actores de forma conjunta para disminuir las barreras identificadas.

Entre las medidas dirigidas a superar los dilemas y contradicciones internas que enfrentan las mujeres al momento de alcanzar puestos de responsabilidad, el estudio identifica los programas de mentoring, el coaching y los planes de desarrollo de la carrera.

El coaching apoya el cambio

El proceso de coaching es clave para identificar creencias que pueden limitar el crecimiento profesional y de liderazgo de la mujer, y a romper con los hábitos que retienen el progreso en su trayectoria profesional, como un ascenso, una negociación exitosa de su salario o un cambio profesional.

En el proceso de coaching se identifican objetivos, se reflexiona sobre la realidad objetiva y subjetiva, se generan opciones y se implementa un plan de acción.

El plan de acción estimula la implementación de acciones, acompañadas por el desarrollo de relaciones y de retroalimentación, que permita implementar los cambios deseados midiendo su eficacia.

El coach acompaña al profesional en su desarrollo ejecutivo y de liderazgo y el proceso se puede implementar por iniciativa de la empresa o directamente con la profesional que se compromete y responsabiliza y quiere potenciar su trayectoria profesional. Los indicadores clave o KPI’s se establecen caso a caso. En el caso de procesos contratados por una organización incluye evaluaciones de crecimiento del liderazgo por los stakeholders o partes interesadas seleccionadas como significativos al proceso, siendo un proceso mensurable y cuantificado.

En mi articulo «¿Eres mujer? Desarrolla tu potencial de liderazgo» puedes encontrar más información sobre el desarrollo del liderazgo femenino.

Referencias: El estudio “La mujer en la gestión empresarial: cobrando impulso en Panamá”, promovido por CoNEP – Consejo Nacional de la Empresa Privada y OIT – Organización Internacional del Trabajo, y elaborado por Stratego y Enred Panamá.

La entrada El liderazgo femenino en Panamá se publicó primero en Fatima.