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Mãos completam um puzzle em forma de cabeça humana

Autoconsciência e Inteligência Emocional

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Este artigo foi publicado originalmente no jornal La Estrella e integra uma coluna quinzenal da ICF Capítulo Panamá para divulgar o coaching profissional. Procura informar, criar consciência e distinguir o coaching profissional, em que o coach se rege por princípios éticos e melhora continuamente as suas competências.

Lê o artigo original nesta Ligação.

A autoconsciência é a base da aprendizagem, do desenvolvimento e da mudança. É um fundamento da inteligência emocional, permitindo construir melhores relações e alcançar melhores resultados com maior bem-estar.

No livro Insight, Tasha Eurich diz-nos que 95% das pessoas acreditam ser autoconscientes, mas a proporção real é muito menor, entre 12% e 15%. A autora entende a autoconsciência como “a vontade ou capacidade de compreender quem somos, incluindo os nossos valores e padrões (autoconsciência interna), e como os outros nos percecionam (autoconsciência externa)”.

Desenvolver autoconsciência implica tempo para refletir, abertura à introspeção e disponibilidade para observar, ouvir as perceções dos outros e pedir feedback.

No coaching, quando exploramos valores, talentos, paixões, pontos fortes, padrões e gatilhos, os clientes reconhecem que o exercício é menos simples e mais desafiante do que esperavam. Identificar o que nos move, nos torna únicos e nos distingue, bem como os nossos padrões de comportamento, não é tão evidente como pensamos.

É necessário dedicar tempo e reflexão ao que nos distingue, aos padrões de reação e às crenças e suposições por trás das ações. Todos temos pontos cegos nos conhecimentos, emoções e reações, aos quais é difícil aceder sem feedback dos outros.

O coaching proporciona o espaço reflexivo e criativo que muitas vezes falta no dia a dia: momentos para nos ligarmos a quem somos, ao que queremos e para quê, e explorarmos ações que potenciem resultados e bem-estar.

Quando nos ligamos ao propósito, aos valores e à essência de quem somos, acedemos a uma fonte de energia e motivação que orienta as ações e apoia a flexibilidade e a resiliência necessárias para alcançar objetivos e bem-estar.

Ao tomar consciência, acedemos aos nossos recursos internos e podemos mobilizá-los, identificando também os recursos externos de que precisamos.

Travis Bradberry & Jean Greaves, no livro Inteligência Emocional 2.0, exploram estratégias de autoconsciência pessoal, como aprender a identificar as emoções cognitiva e fisicamente, não as classificar como boas ou más, nem ignorá-las quando são incómodas, mas reconhecê-las e deixá-las passar.

Outras estratégias são escrever regularmente um diário e obter feedback para nos observarmos com distância, identificando padrões de comportamento e gatilhos em situações de stress.

A reflexão periódica e a meditação ajudam a ligar-nos à nossa essência e valores e a avaliar regularmente o estado mental e físico, cuidando da saúde mental e prevenindo situações de burnout.

Nas interações com os outros, podemos desenvolver a consciência social através da atenção plena, da presença, da escuta ativa e da empatia.

Com curiosidade, podemos observar o outro a partir do seu mundo, perguntar e procurar compreendê-lo através das suas experiências, crenças, suposições e cultura.

Um coach profissional reconhece que a autoconsciência é a base para o cliente alcançar os objetivos e trabalha com ele na definição de estratégias específicas para cada caso.

A autoconsciência também é importante no trabalho com equipas e no desenvolvimento organizacional, para identificar dinâmicas de interação e padrões de comportamento.

A autoconsciência pessoal e social é um processo de aprendizagem e de procura de mestria pessoal.

As minhas estratégias preferidas são a avaliação do estado emocional e o diário, escrevendo ou gravando reflexões para poder regressar a elas e observá-las com distância.

Caro leitor, como procuras desenvolver a tua autoconsciência? Quais são as tuas estratégias preferidas?

Autora: Fátima Ribeiro

A autora é PCC (ICF Professional Certified Coach), coach em processos de desenvolvimento profissional, liderança e equipas, e membro da ICF Panamá.

Profissional apresenta ideias à sua equipa junto de um quadro

Elevar a liderança feminina através do coaching

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Este artigo foi publicado originalmente no jornal La Estrella e integra uma coluna quinzenal da ICF Capítulo Panamá para divulgar o Coaching profissional. Procura informar, criar consciência e distinguir o coaching profissional, em que o coach se rege por princípios éticos e melhora continuamente as suas competências.

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Elevar a liderança feminina através do coaching

Os 12 hábitos que dificultam a liderança feminina

A cultura de liderança, as práticas organizacionais e os comportamentos individuais são três dimensões identificadas como importantes em estudos internacionais para conseguir uma mudança no desenvolvimento da liderança feminina a nível internacional.

Neste artigo, centramo-nos nos comportamentos individuais, na mentalidade e nas condutas que distinguem as executivas que progrediram para posições de liderança nas organizações.

Alguns dos comportamentos e crenças mais distintivos destas profissionais são a capacidade de defender os próprios interesses, o desenvolvimento de redes de apoio e influência em diferentes níveis da organização, a disposição para assumir riscos e desenvolver novas competências e um elevado grau de autoconfiança.

No livro “How Women Rise”, Sally Helgesen e Marshall Goldsmith identificam os seguintes 12 hábitos ou comportamentos que dificultam o desenvolvimento das mulheres nas organizações:

  1. Relutância em assumir as próprias conquistas.
  2. Esperar que os outros reparem espontaneamente nas suas contribuições e as recompensem.
  3. Sobrevalorizar a experiência.
  4. Construir relações sem tirar partido delas.
  5. Não reunir aliados, mentores e patrocinadores desde o primeiro dia.
  6. Colocar o trabalho à frente da carreira.
  7. A armadilha da perfeição.
  8. O desejo de agradar.
  9. Minimizar-se nas palavras e na linguagem corporal.
  10. Excesso de emoção, palavras ou informação.
  11. Ruminação.
  12. Deixar que o seu radar a distraia.

Estes hábitos surgem frequentemente em conjunto. Por exemplo, o hábito 1, a relutância em assumir as próprias conquistas, aparece muitas vezes acompanhado do 2, esperar que os outros reparem espontaneamente nas suas contribuições, as elogiem e recompensem, levando a que a mulher não desenvolva nem reconheça a importância de defender os seus próprios interesses.

Outros comportamentos que podem surgir em conjunto são os hábitos 3, a sobrevalorização da experiência, 6, colocar o trabalho à frente da carreira, e 7, a armadilha da perfeição. Em conjunto, podem limitar a capacidade da profissional de assumir riscos, abrir-se a projetos estratégicos e desenvolver as competências e capacidades necessárias para progredir em funções de liderança.

Importa ainda referir os comportamentos 4, limitar-se a construir relações, em vez de as construir e mobilizar, e 5, não reunir aliados desde o primeiro dia, que inibem o desenvolvimento de redes de apoio e influência em diferentes níveis da organização.

Os comportamentos 9, minimizar-se, 10, fazer em excesso, e 12, deixar que o seu radar a distraia, absorvendo demasiada informação e/ou perdendo o foco, dificultam o desenvolvimento de influência na organização e que as profissionais sejam vistas como tendo presença executiva.

No processo de coaching, o coach apoia a executiva a:

  • Clarificar o propósito e a visão do futuro desejado.
  • Reconhecer o seu poder pessoal, autenticidade, competências, experiências e conhecimentos — aquilo que traz para a relação.
  • Avaliar como se apresenta e age em diferentes situações, como cria empatia, rapport e confiança, como comunica e responde às crises e que gatilhos podem surgir e merecem atenção.
  • Mapear as partes interessadas e identificar potenciais aliados, mentores e patrocinadores.
  • Definir o valor e o impacto que quer criar e as novas perspetivas ou mudanças emocionais que pode trazer para potenciar soluções em situações críticas.

O coach acompanha a profissional nas suas ações para:

  • Desenvolver uma estratégia de aprendizagem e crescimento com propósito e objetivos claros.
  • Estruturar uma rede ativa de relações e apoio.
  • Gerir simultaneamente o trabalho, a carreira e a vida pessoal e familiar.
  • Criar maior impacto e valor nas comunicações e interações.
  • Desenvolver a autoconfiança e assumir o seu poder pessoal.

Um coach profissional apoia o desenvolvimento do cliente, estimulando a reflexão e a criatividade, funcionando como espelho e incentivando a descoberta e implementação de novas ações. Pode também utilizar técnicas de experimentação ou simulação para explorar perspetivas e ações num ambiente seguro, num processo contínuo de reflexão, ação e aprendizagem.

Autora: Fátima Ribeiro

A autora é Coach PCC, coach em processos de desenvolvimento profissional, liderança e equipas, e membro da direção da ICF Panamá.

Convite da Tigo Business para uma conferência de Fátima Ribeiro sobre gestão de equipas

Ferramentas de Coaching na Gestão de Equipas

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Em 9 de setembro de 2021, colaborei com a TIGO Business na conferência “Ferramentas de Coaching na Gestão de Equipas”, dirigida às PME, com transmissão para nove mercados: Bolívia, Colômbia, Costa Rica, Guatemala, Honduras, Nicarágua, Panamá, Paraguai e El Salvador.

O coaching é um processo criativo com o olhar no futuro e no desenvolvimento de soluções.

Competências-chave como estabelecer confiança, estar presente, comunicar eficazmente e facilitar aprendizagens e resultados são muito importantes no atual contexto hiperligado, de maior volatilidade, complexidade e incerteza.

Explorámos como os líderes podem utilizar ferramentas de coaching na gestão das equipas, para potenciar resultados e cuidar do bem-estar, apoiando líderes e empresários perante os desafios de hoje e do futuro.

Obrigada à TIGO Business pela oportunidade e a todos os participantes!

Convite para a conversa Descobrir o Contributo do Coaching Sistémico

Descobrir o Contributo do Coaching Sistémico

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Em 4 de agosto de 2021, participei numa conversa organizada pela ICF Capítulo Panamá, com os objetivos de:

  • Explorar o contributo do coaching sistémico a partir de duas perspetivas diferentes.
  • Analisar e refletir sobre o impacto do coaching sistémico nas pessoas, nos processos e nos resultados das organizações.

Foi uma abertura de perspetivas que permitiu conhecer duas abordagens ao coaching sistémico e interagir num espaço de aprendizagem colaborativa.

Obrigada a todos os participantes que nos acompanharam!

Profissionais reunidos num espaço de trabalho informal

A revolução da liderança

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Este artigo foi publicado originalmente no jornal La Estrella e integra uma coluna quinzenal da ICF Capítulo Panamá para divulgar o Coaching profissional. Procura informar, criar consciência e distinguir o coaching profissional, em que o coach se rege por princípios éticos e melhora continuamente as suas competências.

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A forma como pensamos a liderança precisa de mudar. Falamos numa “crise de liderança”, mas, na realidade, não sabemos como deverá ser a liderança do futuro. O estudo global “A Liderança de Amanhã e a Revolução Necessária no Desenvolvimento da Liderança de Hoje” procurou explorar esta questão. Partilho algumas conclusões.

Publicado pela Henley Business School, no Reino Unido, e liderado pelo Professor Peter Hawkins, investigador, autor e criador de uma metodologia de coaching sistémico de equipas, o estudo reflete sobre quatro perguntas-chave:

  1. Em que será diferente a liderança necessária nas organizações de amanhã face à de hoje?
  2. O que é necessário desenvolver para a liderança de amanhã?
  3. Até que ponto as melhores práticas atuais são adequadas para desenvolver a liderança de amanhã?
  4. O que mais é necessário fazer?

Alguns dos principais desafios que os líderes consideram que os afetarão nos próximos 20 anos são:

  1. Transformação incessante e acelerada das organizações
  2. Evolução tecnológica e digital
  3. Mudança dos modelos de negócio, desintermediação e «uberização»
  4. Menos colaboradores nas organizações e complexidade crescente das partes interessadas
  5. Globalização
  6. Alterações climáticas e
  7. Necessidade de aprender e de se adaptar mais depressa.

Estes desafios estão interligados, impulsionando-se mutuamente.

Num contexto de transformação incessante, a mudança deixa de ser um acontecimento pontual para ser uma constante global, afetando indivíduos e organizações a um ritmo acelerado. As tendências identificadas incluem mudanças demográficas, na força de trabalho e nas formas de trabalhar, instabilidade política, imprevisibilidade económica, volatilidade dos mercados, globalização, alterações climáticas e migração.

A digitalização, a robótica e a externalização contribuem para “esvaziar” as organizações. Os líderes de amanhã terão menos pessoas para gerir e um número crescente, diverso e complexo de grupos e organizações com quem precisarão de estabelecer parcerias. A liderança passa de vertical a horizontal: além de liderar a organização, é necessário criar parcerias e sinergias com diferentes grupos de interesse para ter sucesso. Desenvolver parcerias e trabalhar em rede é uma competência indispensável.

Pensar globalmente, estar atento às tendências mundiais e adaptar-se com agilidade ao inesperado é outra competência de liderança. A aprendizagem de líderes e organizações deve acompanhar a velocidade de mudança do ambiente para evitar a extinção.

O estudo identifica as seguintes mudanças necessárias:

  1. De “liderar as minhas pessoas” para “orquestrar ecossistemas empresariais”
  2. De “líderes individuais heroicos” para “liderança coletiva e colaborativa”
  3. Liderança orientada pelo propósito e pela criação de valor para todos os grupos de interesse.
  4. Da inovação sequencial e fragmentada para o trabalho simultâneo em três horizontes temporais: hoje, amanhã e futuro.
  5. Acolher a diversidade individual nas suas várias dimensões e também a diversidade sistémica
  6. O líder deve desenvolver os outros.
  7. A liderança deve manter uma motivação elevada em diferentes gerações de colaboradores.
  8. A maturidade ética necessária para viver num mundo transparente.
  9. A importância de criar parcerias e redes bem-sucedidas

O estudo realça a necessidade de maior maturidade de liderança e ética, a criação de valor para todos os grupos de interesse, uma maior consciência da diversidade organizacional e a importância da liderança coletiva e colaborativa.

O coaching sistémico pode facilitar esta mudança ao trazer para as equipas as perspetivas dos vários grupos de interesse, apoiando o trabalho ligado a um propósito e a uma visão de sucesso. Promove a confiança para melhorar o compromisso, o desenvolvimento de relações, parcerias e ligações, e a cocriação de soluções que favoreçam a aprendizagem organizacional.
Fátima Ribeiro

A autora é ACC (ICF Associate Certified Coach), coach em processos de desenvolvimento profissional, liderança e equipas, e membro da direção da ICF Panamá.

Equipa participa numa reunião por videoconferência

Coaching de Equipas: o todo é mais do que a soma das partes

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Este artigo foi publicado originalmente no jornal La Estrella e integra uma coluna quinzenal da ICF Capítulo Panamá para divulgar o Coaching profissional. Procura informar, criar consciência e distinguir o coaching profissional, em que o coach se rege por princípios éticos e melhora continuamente as suas competências.

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A equipa, enquanto unidade de trabalho, é hoje um elemento crítico para o sucesso de quase qualquer esforço organizacional. É uma afirmação difícil de contestar.

No estudo Deloitte Human Capital Trends 2016, a principal preocupação de mais de 7 000 empresas em mais de 130 países era como redesenhar a estrutura organizacional para as condições atuais. A conclusão foi avançar para aquilo a que a Deloitte chama uma “rede de equipas”. A pandemia ampliou este efeito, tornando a eficácia das equipas ainda mais determinante para o sucesso da organização.

Por isso, o Coaching de Equipas é uma modalidade cada vez mais importante para alcançar um desempenho elevado, consistente e duradouro, alinhando as equipas em torno de um propósito e de objetivos coletivos.

É necessário que o todo crie mais valor do que a soma das partes e que cada membro assuma a responsabilidade pela sua contribuição, numa liderança individual, e pelo funcionamento de toda a equipa, numa liderança coletiva. A equipa deve aprender, desenvolver-se e adaptar-se em conjunto à velocidade crescente da mudança e à complexidade, incerteza e ambiguidade.

O coach de equipas trabalha em tempo real, com uma perspetiva sistémica das necessidades e desafios das partes interessadas, para ampliar a autoconsciência, aprofundar capacidades e desenvolver competências. Assim, podem transformar-se os níveis de eficácia, coesão, aprendizagem e desempenho.

Outras modalidades de intervenção incluem a facilitação, a formação, o team building e a consultoria. Exploraremos estas práticas e as suas diferenças face ao Coaching de Equipas. Todas têm valor e são adequadas a determinadas circunstâncias. O importante é ter clareza sobre a necessidade que queremos satisfazer.

Facilitação de Equipas: Serve para gerir o trabalho em equipa, em tempo real, na implementação de um processo ou ferramenta para alcançar uma meta. O facilitador promove o diálogo e a clareza. Geralmente é uma intervenção curta, centrada na colaboração da equipa para obter o resultado pretendido.

Formação de Equipas: É a aprendizagem através de leituras, aulas ou exercícios. Também de curta duração, aumenta o conhecimento numa área específica. Consiste, essencialmente, na aquisição de conhecimentos ou no desenvolvimento de competências.

Team Building: Funciona através de jogos, simulações e experiências organizadas em eventos especiais. Gera entusiasmo, coesão, confiança e respeito entre os participantes. A duração é ainda mais curta, tal como o seu impacto.

Consultoria de Equipas: É conduzida por um especialista, centrada na proposta de soluções e recomendações a implementar. A duração varia e baseia-se num plano de trabalho necessário para atingir a meta desejada.

Coaching de Equipas: É um processo de médio a longo prazo, centrado na equipa como um sistema, que promove mudanças sustentáveis. O coach trabalha em parceria com a equipa, através de intervenções regulares e/ou sessões de trabalho. Desafia-a a observar e refletir sobre o seu funcionamento e a forma como os padrões de interação afetam o desempenho. Ajuda-a a responder às necessidades dos stakeholders e a ampliar o propósito e a visão comuns. A equipa faz ajustes específicos para reforçar os seus pontos fortes e desenvolver áreas de melhoria, integrando aprendizagens. O Coaching de Equipas distingue-se do Coaching de Grupos pela sua intervenção mais profunda e sistémica junto da equipa como um todo.

Com utilização crescente a nível mundial no desenvolvimento de equipas e organizações, é um processo de aprendizagem coletiva com potencial transformador a nível individual e intrapessoal, no desempenho e nos resultados, e nas relações com as partes interessadas, integrado no contexto organizacional e global.

 

Autores:

Alberto Navarro e Fátima Ribeiro

 

Ilustração de uma pessoa entre símbolos de um cérebro e de um coração

Inteligência Emocional: uma ferramenta no Coaching

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Este artigo foi publicado originalmente no jornal La Estrella e integra uma coluna quinzenal da ICF Capítulo Panamá para divulgar o Coaching profissional. Procura informar, criar consciência e distinguir o coaching profissional, em que o coach se rege por princípios éticos e melhora continuamente as suas competências.

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No coaching utilizam-se vários conceitos e ferramentas para apoiar os coachees, de acordo com o foco do processo, a formação e os recursos de cada coach.

A inteligência emocional é uma dessas ferramentas.

Yuval Noah Harari, historiador, filósofo e autor de livros como “21 Lições para o Século XXI”, considera a inteligência emocional e o equilíbrio mental duas competências imprescindíveis para o resto da vida.

Daniel Goleman, um dos pioneiros da inteligência emocional, publicou em 1996 o artigo “O que faz um líder?”, ainda hoje considerado leitura essencial sobre liderança na Harvard Business Review.

O artigo caracteriza um líder emocionalmente inteligente através de cinco elementos: autoconhecimento, autodisciplina, motivação, empatia e competência social.

Ao autoconhecimento associam-se a autoconfiança, uma autoavaliação realista e um sentido de humor autocrítico.

As principais características da autodisciplina são a fiabilidade e a integridade, o conforto perante a ambiguidade e a abertura à mudança.

A paixão por cumprir objetivos, o otimismo mesmo perante o fracasso e o compromisso com a organização são as três principais características da motivação.

A capacidade de desenvolver e reter talento, a sensibilidade a diferentes culturas e a orientação para o serviço ao cliente são características da empatia.

Na competência social o autor refere a eficácia na liderança da mudança, o poder de persuasão e a capacidade de construir e liderar equipas.

Estas características continuam a constituir um modelo válido mais de vinte anos depois. O que muda é o nosso mapa mental e a sua forma ou ordem de importância nos diferentes contextos.

Mais recentemente, Travis Bradberry & Jean Greaves desenvolveram o conceito de inteligência emocional com uma abordagem prática, definindo duas grandes competências: pessoal e social. Na competência pessoal, é importante a autoconsciência — reconhecer as próprias emoções e tolerar o desconforto — e a autogestão — tolerar a incerteza e perseguir objetivos, não necessidades. Na competência social, é importante a consciência social — reconhecer as emoções dos outros, escutar e observar — e a gestão de relações — gerir as interações com sucesso e reforçar ligações.

Considero particularmente útil no coaching o modelo desenvolvido pelo Dr. Reuven Bar-On e por Jonathan e Leigh Bowman-Perks, que inclui como fatores de inteligência emocional os fatores intrapessoais, ligados à autoconsciência e à autoexpressão, os fatores interpessoais de consciência social e interação, os fatores de gestão do stress associados à gestão e ao controlo emocional, os fatores de adaptabilidade e gestão da mudança, e os fatores gerais como a automotivação.

No coaching, estes modelos podem ser trabalhados considerando, por exemplo, as áreas em que o coachee tem oportunidades de melhoria, as áreas em que já funciona eficazmente e aquelas em que apresenta um desempenho superior.

A inteligência emocional influencia significativamente os comportamentos e as relações e pode ser trabalhada com estes referenciais teóricos. O mais importante é utilizar metodologias adequadas a cada cliente, aos objetivos do processo e aos objetivos específicos de cada sessão.

O coachee pode recorrer à sua reflexão e/ou incorporar as perceções dos seus stakeholders, como familiares, amigos, colegas, chefias e membros da equipa, beneficiando de uma perspetiva sistémica. A humildade, a coragem e a disciplina no processo influenciam fortemente os resultados.

O processo enriquece-se quando o coachee se abre ao feedback dos stakeholders, num ciclo positivo de reflexão, integração de aprendizagens, escuta de sugestões, avaliação e ação.

Fátima Ribeiro, ACC

A autora é ACC (ICF Associate Certified Coach), coach em processos de desenvolvimento profissional, liderança e equipas, e membro da direção da ICF Panamá.

 

 

Cartaz da conversa Hábitos e Gatilhos, com Fátima Ribeiro e Danny Bertel

Hábitos e Gatilhos

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Em 17 de setembro, num LinkedIn Live, falámos de hábitos e gatilhos que influenciam a nossa liderança.

Sobre este tema, convido-te a ouvir a gravação e a ler o artigo “Tomar consciência dos nossos gatilhos”, reproduzido no blog.

 

Em 3 de setembro, conversámos também com Priscilla Solano, no programa Anexión TV, na Costa Rica, sobre “Comportamentos que nos servem”.

 

Convite para Conversando con Priscilla, com a participação de Fátima Ribeiro

 

 

Ilustração de uma pessoa a transportar uma carga explosiva com um relógio

Tomar consciência dos nossos gatilhos

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Este artigo foi publicado originalmente no jornal La Estrella e integra uma coluna quinzenal da ICF Capítulo Panamá para divulgar o Coaching profissional. Procura informar, criar consciência e distinguir o coaching profissional, em que o coach se rege por princípios éticos e melhora continuamente as suas competências.

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O mundo atual é cada vez mais incerto, complexo e hiperligado. Os estímulos que recebemos diariamente também crescem em volume e complexidade.

O nosso dia a dia está cheio de estímulos: das pessoas com quem nos relacionamos presencial ou virtualmente, dos acontecimentos à nossa volta que atraem ou exigem atenção, da quantidade e diversidade de informação e das distrações nas redes sociais, na televisão e na internet.

Os impulsos recebidos geram comportamentos que nem sempre nos favorecem, pois não servem os resultados que procuramos nem o nosso bem-estar.

O que são, então, os gatilhos?

Os gatilhos são quaisquer estímulos que possam afetar o nosso comportamento, independentemente da sua origem ou forma.

Podem ser diretos ou indiretos, externos ou internos, conscientes ou inconscientes, previstos ou inesperados, encorajadores ou desmotivadores, produtivos ou contraproducentes.

Entre o impulso e o comportamento, procuramos desenvolver a consciência de como esses estímulos nos afetam, para escolher comportamentos mais alinhados com os nossos objetivos e bem-estar.

Como nos diz Viktor E. Frankl, “quando já não conseguimos mudar uma situação, somos desafiados a mudar-nos a nós próprios”.

Num processo de coaching executivo, profissional ou pessoal, o coach que utiliza estas ferramentas pode apoiar o cliente ou coachee a identificar explicitamente os seus principais gatilhos e a forma como afetam os seus comportamentos.

Nas suas investigações, Tasha Eurich refere que 95% das pessoas se consideram autoconscientes, mas que a proporção real é de 12% a 15%.

O coach ajuda a despertar a consciência, facilitando a compreensão e a aprendizagem do cliente através de diferentes metodologias.

Marshall Goldsmith é um dos autores que trabalha o tema dos gatilhos na sua metodologia de mudança dos comportamentos dos líderes e de mudança das perceções dos stakeholders sobre esses comportamentos. Da sua metodologia, destaco a classificação dos gatilhos em quatro quadrantes, cujos eixos são: “quero e não quero” e “preciso e não preciso”. Os gatilhos que quero e de que preciso potenciam-me; os que quero e de que não preciso distraem-me; os que não quero, mas de que preciso, devo procurá-los; e os que não quero nem preciso devo isolá-los.

Conhecer ou ter consciência dos nossos gatilhos não basta para deixar de lhes responder. Precisamos de apoio para mudar comportamentos, mesmo quando pensamos que só nos afetam a nós. A maioria de nós precisa de estrutura, regras e rotinas, num processo contínuo de mudança e adaptação dos comportamentos que melhor nos servem. Por exemplo, para melhorar a condição física, não basta conhecer os estímulos que nos desviam e saber que precisamos de exercício. É necessário desenvolver estratégias para criar uma rotina, associá-la a outra atividade, reservar tempo na agenda, prever recompensas e pedir apoio a um amigo ou treinador.

A humildade e a coragem apoiam a autoconsciência e o compromisso; a disciplina ajuda a implementar ações e a alcançar mudanças mais consistentes nos nossos comportamentos

No seu processo, o coach incentiva o cliente a implementar ações, a avaliar os resultados dessas ações e a definir e implementar estratégias de sucesso, acompanhando-o no seu progresso em direção aos seus objetivos e ao seu bem-estar. O coaching é, assim, um processo de aprendizagem e crescimento que facilita a autoconsciência e o desenvolvimento do cliente enquanto transforma o conhecimento e as aprendizagens em ações, promovendo a autonomia do coachee ao longo do processo.

Fátima Ribeiro

A autora é ACC (ICF Associate Certified Coach), coach em processos de desenvolvimento profissional, liderança e equipas, e membro da direção da ICF Panamá. O artigo foi publicado originalmente na coluna da ICF Capítulo Panamá no jornal La Estrella.

Pés em equilíbrio sobre uma corda, representando a incerteza

O coaching em tempos de incerteza

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Este artigo foi publicado originalmente no jornal La Estrella e integra uma coluna quinzenal da ICF Capítulo Panamá para divulgar o Coaching profissional. Procura informar, criar consciência e distinguir o coaching profissional, em que o coach se rege por princípios éticos e melhora continuamente as suas competências.

A International Coaching Federation (ICF), fundada em 1995, está comprometida com o desenvolvimento da profissão e definiu um modelo de competências-chave com elevados padrões éticos.

Lê o artigo original nesta ligação.

 

O Coaching em Tempos de Incerteza

Para definir o papel do Coaching Profissional e a forma como pode apoiar em tempos de incerteza, instabilidade e mudança, como os trazidos pela COVID-19, é necessário ter presente a definição de Coaching da ICF — International Coaching Federation.

O Coaching é um processo de parceria com os clientes que, através da reflexão, estimula o pensamento e a criatividade para maximizar o potencial pessoal e profissional.

No coaching, o olhar dirige-se ao FUTURO e ao desenvolvimento de SOLUÇÕES, com perguntas sobre “como”. Apoia o cliente a definir e a centrar-se no seu propósito, construir uma visão, avaliar os recursos de que dispõe e os que precisa de desenvolver, e agir de acordo com os seus objetivos.

Escutamos o que o cliente diz e o que não diz, apoiando a sua expressão. Despertamos a consciência e facilitamos a compreensão e a aprendizagem através de ferramentas e técnicas como perguntas poderosas, silêncio, metáforas ou analogias.

Reconhecemos as emoções presentes sem lhes atribuir conotações negativas ou positivas. Promovemos a reflexão sobre as áreas que estão sob o controlo do cliente e cocriamos o estado de espírito que permite encontrar soluções para o futuro.

O Coaching não é Psicoterapia como referido no artigo publicado nesta coluna em 1 de março de 2020. De acordo com o código de ética da ICF, encaminhamos os clientes para profissionais de saúde quando identificamos sinais de alerta. Não trabalhamos no espaço do pânico, da ansiedade ou da depressão, mas no desconforto que pode ser também um espaço de criatividade e aprendizagem.

O processo pode realizar-se de forma VIRTUAL com eficácia nos resultados e no bem-estar. É igualmente possível gerar confiança e, em alguns processos virtuais, a reflexão e a comunicação podem potenciar as aprendizagens do coachee.

Os coaches profissionais trabalham a partir do SERVIÇO e da CURIOSIDADE e sentem-se confortáveis com o NÃO SABER, o que os prepara para apoiar em situações de mudança e incerteza. Descobre mais sobre a Mentalidade do Coach no artigo publicado nesta coluna em 15 de março.

Na ICF, a nível internacional e local, criamos espaços de desenvolvimento das competências dos nossos membros e proporcionamos ferramentas que os ajudem a ser melhores coaches em diferentes contextos. Trabalhamos localmente com o apoio de uma estrutura internacional, para nos desenvolvermos em benefício dos clientes.

Sendo o coaching um processo de estímulo do pensamento e da criatividade, que liga a visão do futuro desejado às ações no presente, neste contexto de COVID-19 pode apoiar, entre outros:

  • Pessoas que precisam de desenvolver novas soluções para uma realidade em mudança, incerta e ambígua. Sugerimos a leitura complementar do artigo publicado nesta coluna em 20 de fevereiro: “Quando recorrer a um coach pessoal certificado?”
  • Líderes que precisam de apoio para lidar com a ambiguidade, tomar decisões difíceis, comunicar em tempos de crise, criar parcerias com todos os stakeholders e cultivar uma visão estratégica da liderança para o presente, o amanhã e o futuro.
  • Equipas que precisam de desenvolver ligações e relações e de evoluir para equipas de alto desempenho.

O coaching não é mentoria: não indica as ações ou decisões que o cliente deve tomar. Facilita o crescimento, ajudando a transformar aprendizagens, conhecimento e visão em ação e promovendo a autonomia do cliente.

 

A autora é ACC (ICF Associate Certified Coach), coach em processos de desenvolvimento profissional, liderança e equipas, e membro da direção da ICF Panamá.