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Profissional apresenta ideias à sua equipa junto de um quadro

Elevar a liderança feminina através do coaching

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Este artigo foi publicado originalmente no jornal La Estrella e integra uma coluna quinzenal da ICF Capítulo Panamá para divulgar o Coaching profissional. Procura informar, criar consciência e distinguir o coaching profissional, em que o coach se rege por princípios éticos e melhora continuamente as suas competências.

Lê o artigo original nesta Ligação.

Elevar a liderança feminina através do coaching

Os 12 hábitos que dificultam a liderança feminina

A cultura de liderança, as práticas organizacionais e os comportamentos individuais são três dimensões identificadas como importantes em estudos internacionais para conseguir uma mudança no desenvolvimento da liderança feminina a nível internacional.

Neste artigo, centramo-nos nos comportamentos individuais, na mentalidade e nas condutas que distinguem as executivas que progrediram para posições de liderança nas organizações.

Alguns dos comportamentos e crenças mais distintivos destas profissionais são a capacidade de defender os próprios interesses, o desenvolvimento de redes de apoio e influência em diferentes níveis da organização, a disposição para assumir riscos e desenvolver novas competências e um elevado grau de autoconfiança.

No livro “How Women Rise”, Sally Helgesen e Marshall Goldsmith identificam os seguintes 12 hábitos ou comportamentos que dificultam o desenvolvimento das mulheres nas organizações:

  1. Relutância em assumir as próprias conquistas.
  2. Esperar que os outros reparem espontaneamente nas suas contribuições e as recompensem.
  3. Sobrevalorizar a experiência.
  4. Construir relações sem tirar partido delas.
  5. Não reunir aliados, mentores e patrocinadores desde o primeiro dia.
  6. Colocar o trabalho à frente da carreira.
  7. A armadilha da perfeição.
  8. O desejo de agradar.
  9. Minimizar-se nas palavras e na linguagem corporal.
  10. Excesso de emoção, palavras ou informação.
  11. Ruminação.
  12. Deixar que o seu radar a distraia.

Estes hábitos surgem frequentemente em conjunto. Por exemplo, o hábito 1, a relutância em assumir as próprias conquistas, aparece muitas vezes acompanhado do 2, esperar que os outros reparem espontaneamente nas suas contribuições, as elogiem e recompensem, levando a que a mulher não desenvolva nem reconheça a importância de defender os seus próprios interesses.

Outros comportamentos que podem surgir em conjunto são os hábitos 3, a sobrevalorização da experiência, 6, colocar o trabalho à frente da carreira, e 7, a armadilha da perfeição. Em conjunto, podem limitar a capacidade da profissional de assumir riscos, abrir-se a projetos estratégicos e desenvolver as competências e capacidades necessárias para progredir em funções de liderança.

Importa ainda referir os comportamentos 4, limitar-se a construir relações, em vez de as construir e mobilizar, e 5, não reunir aliados desde o primeiro dia, que inibem o desenvolvimento de redes de apoio e influência em diferentes níveis da organização.

Os comportamentos 9, minimizar-se, 10, fazer em excesso, e 12, deixar que o seu radar a distraia, absorvendo demasiada informação e/ou perdendo o foco, dificultam o desenvolvimento de influência na organização e que as profissionais sejam vistas como tendo presença executiva.

No processo de coaching, o coach apoia a executiva a:

  • Clarificar o propósito e a visão do futuro desejado.
  • Reconhecer o seu poder pessoal, autenticidade, competências, experiências e conhecimentos — aquilo que traz para a relação.
  • Avaliar como se apresenta e age em diferentes situações, como cria empatia, rapport e confiança, como comunica e responde às crises e que gatilhos podem surgir e merecem atenção.
  • Mapear as partes interessadas e identificar potenciais aliados, mentores e patrocinadores.
  • Definir o valor e o impacto que quer criar e as novas perspetivas ou mudanças emocionais que pode trazer para potenciar soluções em situações críticas.

O coach acompanha a profissional nas suas ações para:

  • Desenvolver uma estratégia de aprendizagem e crescimento com propósito e objetivos claros.
  • Estruturar uma rede ativa de relações e apoio.
  • Gerir simultaneamente o trabalho, a carreira e a vida pessoal e familiar.
  • Criar maior impacto e valor nas comunicações e interações.
  • Desenvolver a autoconfiança e assumir o seu poder pessoal.

Um coach profissional apoia o desenvolvimento do cliente, estimulando a reflexão e a criatividade, funcionando como espelho e incentivando a descoberta e implementação de novas ações. Pode também utilizar técnicas de experimentação ou simulação para explorar perspetivas e ações num ambiente seguro, num processo contínuo de reflexão, ação e aprendizagem.

Autora: Fátima Ribeiro

A autora é Coach PCC, coach em processos de desenvolvimento profissional, liderança e equipas, e membro da direção da ICF Panamá.

Fátima Ribeiro e Susana Azevedo, coautoras de artigos sobre liderança e coaching de equipas

Coaching sistémico de equipas, porquê agora?

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Este artigo foi publicado originalmente em português na Líder Magazine, edição de outubro de 2022.

Posteriormente foi publicado a versão online na página web da revista. O artigo original pode ser visto neste Ligação.

 

Coaching sistémico de equipas, porquê agora?

No mundo atual, estamos cada vez mais conscientes de que a mudança e a incerteza são constantes, podendo o contexto alterar-se rapidamente, com consequências incertas e desafios complexos.

Sabemos que a liderança do passado não será a mais adequada para as soluções necessárias no futuro. A nível das organizações existe a percepção de que é imperativo desenvolver uma liderança partilhada, reforçar a confiança, o trabalho colaborativo e a responsabilidade mútua pela performance, pelo bem-estar e pela aprendizagem nas equipas e empresas, transformando processos e criando conexões com uma visão sistémica e interdependente.

Na maioria das organizações os planos de desenvolvimento estão essencialmente focados no desenvolvimento de competências individuais, através de processos de formação, mentoring ou coaching executivo. Verificamos que a existência de planos de desenvolvimento para as equipas, motores das organizações, são na sua maioria inexistentes ou escassos, concentrando-se em ações de formação ou de team building, mais focadas no desenvolvimento de competências individuais ou nos relacionamentos entre elementos da equipa, mas com resultados que, em geral, não têm uma influência direta na performance, bem-estar e aprendizagem da equipa como um todo. Não se percebe ainda um impacto sustentável na dinâmica de trabalho diário da equipa, ou uma influência significativa nas interações com outras áreas da organização.

O coaching sistémico de equipas aparece como uma resposta para transformar a liderança e as organizações. O seu enfoque simultâneo em um propósito, nos processos, nas pessoas, no alinhamento de expectativas, na criação de valor com e para os seus Stakeholders, e no desenvolvimento coletivo, promove uma cultura de aprendizagem e a sustentabilidade dos resultados. Possibilita à equipa, como um todo, responder de forma mais efetiva e criativa aos desafios chave atuais e futuros.

O apoio dos líderes da organização é essencial para a obtenção dos resultados desejados. São elementos críticos que a equipa tenha entre 4 e 10 participantes, tenha autonomia para implementar mudanças no seu âmbito de atuação e esteja comprometida com o processo.

O coaching de equipas é um processo que evolui no tempo, nem sempre de uma forma linear, sendo o estabelecimento de acordos e o contínuo alinhamento de expectativas entre o patrocinador, a equipa e a equipa de coaches aspectos importantes a considerar.

A transferência do processo de coaching para a equipa começa desde o primeiro encontro, já que o objetivo é que a equipa e os seus membros sejam corresponsáveis pelo seu desenvolvimento futuro.

A maioria das organizações trabalha essencialmente com equipas. Assim, não investir no seu desenvolvimento é um contrassenso, considerando as tendências e desafios atuais e futuros. O Coaching Sistêmico de Equipas é uma resposta para esta necessidade. Convidamos-vos a explorar e integrar este processo nas vossas organizações.

Autoras: Fátima Ribeiro e Susana Azevedo

Cartaz do workshop Coaching Sistémico de Equipas: Expandindo Fronteiras, com Susana Azevedo, Bianca Aichinger e Fátima Ribeiro

Coaching Sistémico de Equipas — Expandir Fronteiras

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Em 9 de agosto, num workshop da ICF Brasil Charter Chapter com mais de 50 coaches brasileiros, partilhámos a nossa experiência em Coaching Sistémico de Equipas.

Obrigada à ICF Brasil Charter Chapter pela oportunidade e a todos os participantes que nos acompanharam!

Cartaz do workshop Coaching Sistémico de Equipas: Expandindo Fronteiras, com Susana Azevedo, Bianca Aichinger e Fátima Ribeiro

Facilitadoras e participantes numa sessão online sobre coaching sistémico de equipas

Grupo de participantes numa videoconferência sobre coaching de equipas

Convite da ICF Panamá para a conversa Porquê o Coaching de Equipas?

Porquê o Coaching de Equipas?

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Em 18 de maio, num evento da ICF Capítulo Panamá integrado na Semana Internacional do Coaching, partilhámos com coaches e executivos da América Latina o tema do Coaching Sistémico de Equipas.

Aprofunda o conhecimento sobre o coaching de equipas, a sua importância atual e as diferenças face a outras intervenções. Descobre o que esperar do processo e os seus benefícios através de um exemplo real.

 

Profissional recebe o reconhecimento da equipa durante uma apresentação

Presença executiva: como influenciar e ter impacto

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Este artigo foi publicado originalmente no jornal La Estrella e integra uma coluna quinzenal da ICF Capítulo Panamá para divulgar o Coaching profissional. Procura informar, criar consciência e distinguir o coaching profissional, em que o coach se rege por princípios éticos e melhora continuamente as suas competências.

Lê o artigo original nesta Ligação.

 

Desenvolver presença executiva é um dos objetivos mais procurados por profissionais e executivos no coaching, pois ajuda a ter maior impacto e influência.

Num mundo cada vez mais complexo, interligado e em rápida evolução, com mais interações virtuais, colaboradores em estruturas matriciais e várias equipas, e mudanças nas estruturas de poder, é cada vez mais relevante desenvolver uma mentalidade sistémica, compreender as ligações, ler o contexto e construir relações.

Algumas estratégias para navegar com sucesso as ondas da mudança são:

  • praticar a escuta ativa e estar presente em cada interação;
  • criar mais valor com e para as partes interessadas;
  • ter maior impacto nas comunicações e intervenções;
  • desenvolver uma estratégia de crescimento com propósito claro;
  • gerir simultaneamente trabalho, carreira e vida pessoal e familiar;
  • estruturar uma rede ativa de aliados, mentores e sponsors.

No coaching, importa clarificar o que significa, para o cliente, desenvolver presença executiva, apoiando-o a analisar e hierarquizar objetivos, definir medidas de sucesso e centrar o plano de ação nos 20% que permitem alcançar 80% dos resultados.

No autoconhecimento e na autogestão, é essencial clarificar o propósito e a orientação do cliente e a sua disponibilidade para mudar, deixando o que já não o serve, numa relação entre benefícios e custos. Muitas vezes, o custo é abandonar:

  • o apego a comportamentos e fatores de sucesso do passado;
  • a ideia de controlo;
  • as desculpas e o papel de vítima das circunstâncias;
  • a necessidade excessiva de ser “Eu”;
  • pensamentos e emoções do passado, abrindo espaço a uma versão do “Eu” com maior agilidade emocional.

É abrir-se à incerteza, ao não saber, ao desenvolvimento de novos recursos e soluções e à procura da oportunidade e do presente de cada situação imprevista.

No autoconhecimento, o coach apoia o cliente a:

  • reconhecer o seu poder pessoal, autenticidade, competências, experiências e conhecimentos — o que traz para a relação;
  • avaliar como se apresenta em diferentes situações, cria empatia, rapport e confiança, responde aos outros e às crises, e quais os gatilhos a que deve estar atento;
  • identificar o valor e o impacto que quer criar e as novas perspetivas ou mudanças emocionais que pode trazer para potenciar soluções em situações críticas.

Alcançar resultados com bem-estar também exige feedback contínuo dos stakeholders. Importa identificar as partes interessadas internas e externas essenciais, ampliar a esfera de influência e impacto, compreender as estruturas de poder formais e informais e definir o valor a criar com e para cada uma.

O feedback contínuo e o alinhamento de expectativas permitem conhecer melhor a evolução das perceções das partes interessadas, preparando o cliente para agir estrategicamente com maior rapidez perante mudanças organizacionais ou no negócio.

O coach profissional apoia o desenvolvimento do cliente, estimulando a reflexão e a criatividade: “e se…?”, “o que aconteceria se…?”, “o que mais…?”. Funciona como um espelho: “isto é o que estou a ouvir”, “isto é o que estou a observar”. Incentiva novas linhas de ação: “o que ainda não experimentaste?”, “como o dirias?”, “como o farias?”. Pode também usar técnicas de experimentação ou simulação para explorar perspetivas e ações num ambiente seguro, num processo contínuo de reflexão, ação e aprendizagem.

Autora: Fátima Ribeiro

A autora é ACC (ICF Associate Certified Coach), coach em processos de desenvolvimento profissional, liderança e equipas, e membro da direção da ICF Panamá.

Sequência de retratos com símbolos que representam pensamentos e emoções

Os sabotadores e a sabedoria

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Este artigo foi publicado originalmente no jornal La Estrella e integra uma coluna quinzenal da ICF Capítulo Panamá para divulgar o Coaching profissional. Procura informar, criar consciência e distinguir o coaching profissional, em que o coach se rege por princípios éticos e melhora continuamente as suas competências.

Lê o artigo original nesta Ligação.

 

O conceito de inteligência evoluiu ao longo do tempo. No início do século XX, o quociente intelectual era considerado o principal indicador de sucesso. Nos anos 1980, começámos a ouvir falar do quociente emocional, ligado à inteligência emocional: autoconsciência, autogestão, conhecimento dos outros e gestão das relações, como fatores diferenciadores de uma vida bem-sucedida, com um impacto próximo de 80% no sucesso.

Hoje, com a crescente complexidade e incerteza, ganham importância conceitos como a inteligência colaborativa: a capacidade de cocriar um resultado superior à soma das partes.

Falamos também de inteligência para a mudança, ligada à agilidade emocional — navegar diferentes emoções e agir com base em valores e objetivos de longo prazo —, à resiliência — enfrentar a mudança e a adversidade — e à antifragilidade, que integra a capacidade de prosperar, e não apenas resistir, em situações incertas e adversas.

 Outros conceitos são a inteligência comunicacional, que adapta as mensagens conscientemente aos objetivos e ao contexto para criar maior influência, impacto e valor, e a inteligência de conexão, que reflete a capacidade de fazer perguntas, conceber ideias e conduzir conversas para influenciar e mobilizar os outros em torno de um objetivo.

O próprio conceito de trabalho evoluiu: de um trabalho essencialmente manual, associado ao início da industrialização, para um trabalho mais cognitivo, associado à aquisição de conhecimento e a estratégias ativas de aprendizagem, com a revolução da internet e da economia do conhecimento. Evolui agora para um trabalho mais emocional, ligado ao desenvolvimento da empatia e da compaixão, à ligação a um propósito e a valores, que potencie o desenvolvimento de relações, conexões e alianças a um nível mais sistémico.

No conjunto, são conceitos de inteligência ligados às competências interpessoais, ao trabalho sobre o ser e o pensar, à gestão de emoções, crenças e pensamentos e a ações com propósito e valores que desenvolvam o nosso potencial, com impacto simultâneo nos resultados e no bem-estar.

O coaching estimula o pensamento e a criatividade para desenvolver o potencial do cliente, ligando o ser, o pensar e o fazer. Os objetivos e as ações são definidos a partir do futuro desejado pelo cliente, do seu propósito e das suas visões.

Ao considerar uma perspetiva sistémica e os vários níveis de contexto, das relações interpessoais ao contexto global, estes conceitos de inteligência surgem frequentemente nos desafios do cliente e nas conversas de coaching.

Outro conceito que pode surgir é a inteligência positiva, desenvolvida por Shirzad Chamine, autor e docente na Escola de Negócios da Universidade de Stanford. Define-a como uma medida de agilidade mental: a rapidez com que passamos de respostas “negativas” para “positivas” perante diferentes desafios.

No seu trabalho, Chamine identifica os principais sabotadores que influenciam os nossos pensamentos e o nosso “juiz interno”, através da forma como reagimos aos desafios.

Através da autoconsciência, da autocompaixão e de exercícios de reflexão ligados aos diversos sentidos, que nos ajudem a reconhecer as emoções presentes e a navegar para um espaço mental de curiosidade e criatividade, podemos desenvolver a agilidade mental que nos permita identificar a dádiva e a oportunidade de cada situação, incluindo aquelas que se apresentam como dolorosas e/ou desafiantes.

Fátima Ribeiro

A autora é coach em processos de desenvolvimento profissional, liderança e equipas, ACC (ICF Associate Certified Coach), e membro da direção da ICF Panamá.

Diploma de Fátima Ribeiro em coaching de equipas

Certificação Practitioner em Coaching de Equipas

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A minha viagem de aprendizagem no coaching de equipas começou em 2019, ao estudar com o Professor Peter Hawkins em Portugal.

 

Em 2021, concluí um nível avançado deste percurso de aprendizagem e desenvolvimento profissional, recebendo a certificação “Certified Practitioner in Team Coaching”.

 

Recebi também a credencial “Team Coaching Individual Accreditation (ITCA), level Practitioner”, da EMCC — European Mentoring & Coaching Council.

 

Realizar o programa prático do Global Team Coaching Institute (GTCI) no ano passado foi uma experiência excelente e muito gratificante, com grandes professores e colegas de todo o mundo.

 

Estou grata por todas as aprendizagens, parcerias e amizades desenvolvidas nesta viagem.

 

Obrigada ao Professor Peter Hawkins, John Leary-Joyce, Dra. Hilary Lines, David Matthew Prior, a todos os excelentes membros do corpo docente do GTCI e ao co-diretor, Professor David Clutterbuck.

 

Obrigada, Susana Azevedo, por seres uma excelente companheira, co-coach e amiga nesta viagem de aprendizagem.

 

Obrigada aos colegas do nosso grupo de prática e supervisão. Aprendi com as experiências e os conhecimentos partilhados por todos.

Credencial Certified Practitioner in Team Coaching do Global Team Coaching Institute

Acreditação ITCA Practitioner em coaching de equipas da EMCC Global