Apresentação de Casos de Coaching de Equipas
Em 15 de julho, apresentei à Rede de Coaching de Equipas de língua espanhola um caso real de um processo de coaching de equipas.
Artigos
Desenvolver equipas e organizações para responder à mudança
Este artigo foi publicado originalmente no jornal La Estrella e integra uma coluna quinzenal da ICF Capítulo Panamá para divulgar o coaching profissional. Procura informar, criar consciência e distinguir o coaching profissional, em que o coach se rege por princípios éticos e melhora continuamente as suas competências.
Lê o artigo original nesta Ligação.
Um dos desafios para transformar as organizações com sucesso e potenciar o seu desenvolvimento e sustentabilidade é ter líderes e equipas preparados para responder à mudança.
Bushe & Lewis (2023) identificaram, num artigo publicado no Leadership & Organization Development Journal, três estratégias de mudança para o desenvolvimento organizacional. São elas: (1) uma estratégia baseada em dados (data-based), (2) uma estratégia de elevado envolvimento (high engagement) e (3) uma estratégia generativa (generative).
A cada estratégia corresponde uma visão da organização e do seu sistema, processos, estruturas e relações.
Os autores consideram que a escolha depende dos desafios enfrentados pela organização e do envolvimento necessário das diferentes partes interessadas ou stakeholders.
- Uma estratégia baseada em dados é adequada quando falta compreender o problema ou desafio e a recolha e a análise prévia de dados são importantes para o clarificar e para convencer equipas e stakeholders da necessidade de mudança. Também é adequada quando os desafios, embora complicados, são mais lineares e a análise permite estabelecer relações de causalidade ou de função.
- Uma estratégia de elevado envolvimento é adequada quando os líderes têm uma visão clara do futuro desejado, mas o compromisso dos colaboradores e/ou de outros stakeholders é essencial para o sucesso. A coordenação central na escolha das estratégias é importante, por exemplo devido a necessidades de capital, mas os participantes podem influenciar a estruturação da mudança ou a sua implementação.
- Uma estratégia generativa é adequada quando a mudança é um desafio complexo e adaptativo, exigindo maior interação e comunicação, e quando existe a possibilidade de experimentar diferentes abordagens simultâneas para alcançar os objetivos. Nesta estratégia, o conceito de propósito — definido como aquilo que a organização procura alcançar todos os dias e distinto da visão, entendida como o futuro desejado ou a solução para um problema — é partilhado por todos os envolvidos no processo de mudança, unindo-os em torno desse propósito. Esta estratégia é adequada quando o processo de mudança exige uma transformação dos comportamentos e das crenças das pessoas e, por esse motivo, requer também o seu envolvimento ativo na promoção da mudança. Ao implicar um maior compromisso de todos os colaboradores e das outras partes interessadas, esta estratégia é adequada quando a equipa de liderança precisa de transformações mais rápidas do que as proporcionadas por processos de mudança concebidos e implementados de cima para baixo.
O papel das equipas de liderança varia entre estratégias: de mais diretivo a facilitador e promotor da aprendizagem por tentativa e erro.
Na estratégia generativa, o líder facilita recursos, relações, conversas e aprendizagem. Para ser eficaz, é importante cultivar segurança psicológica, confiança e autonomia nas equipas.
Um processo de coaching de equipas, com um coach experiente e conhecedor das dinâmicas organizacionais, pode ajudar as equipas de liderança a descobrir um propósito inspirador, envolver outras pessoas na mudança e criar valor para as partes interessadas. Apoia a clarificação de processos, a construção de relações e parcerias e uma cultura de aprendizagem. Os coaches externos podem influenciar positivamente o desempenho das equipas e contribuir para a transformação organizacional.
Autora: Fátima Ribeiro
A autora possui a credencial PCC (ICF Professional Certified Coach), é coach em processos de desenvolvimento profissional, liderança e equipas, e membro da direção da ICF Panamá.
Elevar a liderança feminina através do coaching
Este artigo foi publicado originalmente no jornal La Estrella e integra uma coluna quinzenal da ICF Capítulo Panamá para divulgar o Coaching profissional. Procura informar, criar consciência e distinguir o coaching profissional, em que o coach se rege por princípios éticos e melhora continuamente as suas competências.
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Elevar a liderança feminina através do coaching
Os 12 hábitos que dificultam a liderança feminina
A cultura de liderança, as práticas organizacionais e os comportamentos individuais são três dimensões identificadas como importantes em estudos internacionais para conseguir uma mudança no desenvolvimento da liderança feminina a nível internacional.
Neste artigo, centramo-nos nos comportamentos individuais, na mentalidade e nas condutas que distinguem as executivas que progrediram para posições de liderança nas organizações.
Alguns dos comportamentos e crenças mais distintivos destas profissionais são a capacidade de defender os próprios interesses, o desenvolvimento de redes de apoio e influência em diferentes níveis da organização, a disposição para assumir riscos e desenvolver novas competências e um elevado grau de autoconfiança.
No livro “How Women Rise”, Sally Helgesen e Marshall Goldsmith identificam os seguintes 12 hábitos ou comportamentos que dificultam o desenvolvimento das mulheres nas organizações:
- Relutância em assumir as próprias conquistas.
- Esperar que os outros reparem espontaneamente nas suas contribuições e as recompensem.
- Sobrevalorizar a experiência.
- Construir relações sem tirar partido delas.
- Não reunir aliados, mentores e patrocinadores desde o primeiro dia.
- Colocar o trabalho à frente da carreira.
- A armadilha da perfeição.
- O desejo de agradar.
- Minimizar-se nas palavras e na linguagem corporal.
- Excesso de emoção, palavras ou informação.
- Ruminação.
- Deixar que o seu radar a distraia.
Estes hábitos surgem frequentemente em conjunto. Por exemplo, o hábito 1, a relutância em assumir as próprias conquistas, aparece muitas vezes acompanhado do 2, esperar que os outros reparem espontaneamente nas suas contribuições, as elogiem e recompensem, levando a que a mulher não desenvolva nem reconheça a importância de defender os seus próprios interesses.
Outros comportamentos que podem surgir em conjunto são os hábitos 3, a sobrevalorização da experiência, 6, colocar o trabalho à frente da carreira, e 7, a armadilha da perfeição. Em conjunto, podem limitar a capacidade da profissional de assumir riscos, abrir-se a projetos estratégicos e desenvolver as competências e capacidades necessárias para progredir em funções de liderança.
Importa ainda referir os comportamentos 4, limitar-se a construir relações, em vez de as construir e mobilizar, e 5, não reunir aliados desde o primeiro dia, que inibem o desenvolvimento de redes de apoio e influência em diferentes níveis da organização.
Os comportamentos 9, minimizar-se, 10, fazer em excesso, e 12, deixar que o seu radar a distraia, absorvendo demasiada informação e/ou perdendo o foco, dificultam o desenvolvimento de influência na organização e que as profissionais sejam vistas como tendo presença executiva.
No processo de coaching, o coach apoia a executiva a:
- Clarificar o propósito e a visão do futuro desejado.
- Reconhecer o seu poder pessoal, autenticidade, competências, experiências e conhecimentos — aquilo que traz para a relação.
- Avaliar como se apresenta e age em diferentes situações, como cria empatia, rapport e confiança, como comunica e responde às crises e que gatilhos podem surgir e merecem atenção.
- Mapear as partes interessadas e identificar potenciais aliados, mentores e patrocinadores.
- Definir o valor e o impacto que quer criar e as novas perspetivas ou mudanças emocionais que pode trazer para potenciar soluções em situações críticas.
O coach acompanha a profissional nas suas ações para:
- Desenvolver uma estratégia de aprendizagem e crescimento com propósito e objetivos claros.
- Estruturar uma rede ativa de relações e apoio.
- Gerir simultaneamente o trabalho, a carreira e a vida pessoal e familiar.
- Criar maior impacto e valor nas comunicações e interações.
- Desenvolver a autoconfiança e assumir o seu poder pessoal.
Um coach profissional apoia o desenvolvimento do cliente, estimulando a reflexão e a criatividade, funcionando como espelho e incentivando a descoberta e implementação de novas ações. Pode também utilizar técnicas de experimentação ou simulação para explorar perspetivas e ações num ambiente seguro, num processo contínuo de reflexão, ação e aprendizagem.
Autora: Fátima Ribeiro
A autora é Coach PCC, coach em processos de desenvolvimento profissional, liderança e equipas, e membro da direção da ICF Panamá.
Segurança psicológica e aprendizagem com os erros
Este artigo foi publicado originalmente no jornal La Estrella e integra uma coluna quinzenal da ICF Capítulo Panamá para divulgar o Coaching profissional. Procura informar, criar consciência e distinguir o coaching profissional, em que o coach se rege por princípios éticos e melhora continuamente as suas competências.
Lê o artigo original nesta ligação.
O conceito de Segurança Psicológica, popularizado por Amy C. Edmondson, professora da Universidade de Harvard, no livro Teaming, refere-se à crença partilhada pelos membros de uma equipa de que existe um ambiente seguro para assumir riscos e admitir erros. Isto não significa ausência de consequências, mas que os erros podem ser reconhecidos num ambiente seguro, mantendo os padrões e os controlos da organização. Assim podemos aprender verdadeiramente com os erros, encontrar as causas e procurar soluções criativas.
A responsabilidade de criar esse sentimento de segurança psicológica nas equipas recai sobretudo sobre os líderes das organizações.
No coaching de equipas, podemos trabalhar com líderes e equipas para tomar consciência do nível de segurança existente e agir para o desenvolver. Podemos facilitar espaços de diálogo e feedback e desenvolver confiança através de observação e intervenção que promovam a autoconsciência, a libertação de tensões, a autoavaliação crítica do desempenho e o reconhecimento do valor de cada um.
Podemos também apoiar os líderes a desenvolver competências de líderes coaches, através da escuta ativa, da comunicação direta, da exploração criativa de opções, do desenvolvimento de soluções e da integração de aprendizagens.
No artigo de 2011, Estratégias para Aprender com o Fracasso, a Dra. Edmondson aborda a criação de uma cultura organizacional que vê os erros como fonte de aprendizagem, incentivando as equipas a detetar, analisar e até experimentar para aprender. Um líder de uma empresa tecnológica dizia: “Estamos no negócio da descoberta e, quanto mais depressa falharmos, mais depressa teremos sucesso.”
O artigo apresenta o “Espetro de Razões para o Fracasso”:
Razões com maior responsabilidade individual:
- Desvio: uma pessoa ESCOLHE violar um processo ou procedimento definido.
- Desatenção: uma pessoa desvia-se INADVERTIDAMENTE das especificações existentes.
Razões com alguma responsabilidade individual:
- Falta de competência: uma pessoa NÃO TEM as competências, condições ou formação para executar uma tarefa.
- Processo inadequado: uma pessoa competente segue um processo definido que é INADEQUADO.
- Tarefa desafiante: uma pessoa enfrenta uma tarefa DEMASIADO DIFÍCIL para ser executada de forma fiável em todas as ocasiões.
Razões com pouca ou nenhuma responsabilidade individual:
- Complexidade do processo: um processo com muitos elementos sofre RUTURAS ao encontrar novas interações com outros elementos.
- Incerteza: a falta de clareza sobre acontecimentos futuros leva a ações APARENTEMENTE RAZOÁVEIS que produzem resultados indesejados.
- Teste de hipóteses: uma experiência para verificar o sucesso de uma ideia ou projeto falha.
- Testes exploratórios: uma experiência para ampliar o conhecimento e investigar uma possibilidade conduz a um resultado indesejado.
Importa sublinhar que se trata de um espetro, sem fronteiras claras entre estas razões. A ideia não é procurar culpados, mas explorar as razões da falha. Conhecer este espetro ajuda a investigar as causas de forma mais consciente, encontrar soluções adequadas e implementá-las num processo de desenvolvimento organizacional.
O líder pode aplicar competências de coaching numa conversa de exploração e reflexão criativa com o colaborador, utilizando perguntas abertas sobre as causas pessoais ou sistémicas da falha. Num ambiente de segurança psicológica, o foco está em integrar aprendizagens, desenvolver pessoas e processos e encontrar soluções que criem valor e resultados sustentáveis para todos os stakeholders. O coaching de equipas pode apoiar a criação de uma cultura de aprendizagem e responsabilidade.
Autores:
Alberto Navarro, Coach Executivo e de Equipas, credenciado como Professional Certified Coach (PCC) pela ICF. Vice-presidente da direção da ICF Capítulo Panamá.
Fátima Ribeiro, Coach em processos de desenvolvimento profissional, liderança e equipas, credenciada como Associate Certified Coach (ACC) pela ICF. Membro da direção da ICF Capítulo Panamá.
Conversa sobre Coaching de Equipas
Nesta conversa organizada pela ICF Capítulo Panamá, em que participei como oradora, abordámos com os membros do capítulo e convidados:
O que é o coaching de equipas?
Em que difere do coaching individual?
Quais são os desafios do coaching de equipas?
Que competências deve ter um coach de equipas?
Cultura de Coaching nas Organizações
O estudo da International Coaching Federation (ICF) e do Human Capital Institute (HCI), de 2014, refere: “com uma melhor compreensão da importância do coaching para o desenvolvimento da força de trabalho da empresa como um todo e para garantir vantagem competitiva através das pessoas, a organização pode estabelecer as bases de uma cultura de coaching bem-sucedida e duradoura. Como resultado, a empresa pode transmitir o seu compromisso com o desenvolvimento contínuo dos colaboradores, ajudando a reter talento e a atrair melhores candidatos.”
A sessão apresentará as principais etapas de uma cultura de coaching nas organizações e dados da minha investigação no âmbito do estudo “O coaching, a liderança e o desenvolvimento de competências interpessoais no Panamá”, ajudando a identificar a etapa em que se encontra cada organização, os benefícios de desenvolver uma cultura de coaching e o que esperar de cada fase, e proporcionando ferramentas para esse desenvolvimento.
Estão previstas dinâmicas interativas para conhecer as perceções dos participantes sobre as suas organizações, partilhar aprendizagens e identificar o que podem implementar para desenvolver uma cultura de coaching.
Junta-te a mim em 23 de outubro, no evento anual da ICF Capítulo Panamá, que decorre de 22 a 24 de outubro. Mais informações e inscrições em: https://www.icfpanama.org/evento-2020/page
Um dia com Marshall Goldsmith
Na sexta-feira, 10 de maio, viajei para San Diego, Califórnia, para um sábado cheio de aprendizagens com Marshall Goldsmith, autor de vários best-sellers a nível mundial, considerado o Coach Executivo n.º 1 do mundo e um dos dez melhores Business Thinkers nos últimos oito anos.
O convite para integrar um grupo de 22 excelentes profissionais de vários países chegou poucos dias antes. Fiquei entusiasmada com a oportunidade de trabalhar diretamente com alguém que admiro profundamente.
O programa, que incluiu um workshop, treino de competências e uma receção em casa de Marshall Goldsmith, superou as minhas expectativas.
Uma cocriação de aprendizagens sobre a liderança do futuro; o feedforward como ferramenta fundamental para implementar mudanças de comportamento reconhecidas pelas pessoas à nossa volta; boas práticas de coaching executivo e um espaço dedicado à liderança feminina.
O ambiente e a energia foram extraordinários, em sintonia de aprendizagem e partilha. Uma enorme generosidade de Marshall Goldsmith, da sua equipa, da sua esposa e de todos os participantes.
O workshop foi filmado e será integrado no documentário sobre o trabalho e o legado de Marshall Goldsmith, que estará disponível durante 2020.
Ser uma pessoa e um profissional melhor é uma aprendizagem constante. Neste processo de crescimento, podemos perguntar-nos, diária ou semanalmente:
Fiz o meu melhor para…
- Ter objetivos claros
- Trabalhar para alcançar os meus objetivos
- Ser feliz
- Encontrar significado
- Construir relações positivas
- Estar plenamente comprometido
“Life is Good”.
Um abraço,
Fátima Ribeiro
Lê também o meu artigo sobre a Liderança do Futuro
Coaching de equipas
As organizações procuram desenvolver líderes que reconheçam o impacto da globalização no negócio, demonstrem adaptabilidade para ter sucesso em novos contextos, desenvolvam competências tecnológicas nas suas equipas, valorizem e promovam a diversidade, colaborem, construam confiança, uma visão e uma estratégia comuns, e criem parcerias.
Neste sentido, as empresas também desejam desenvolver equipas de alto desempenho, que comuniquem de forma eficaz, gerem motivação e influência nos membros da organização e promovam o desenvolvimento das pessoas à sua volta, produzindo em conjunto resultados superiores aos das contribuições individuais.
As principais vantagens da metodologia de coaching de equipas da Marshall Goldsmith Stakeholder Centered Coaching são:
- A transformação simultânea de líderes e equipas.
A equipa, no seu conjunto, define uma área de desenvolvimento da liderança e cada membro identifica a sua própria área, relacionada com o foco global da equipa. Assim, desenvolvem-se simultaneamente a equipa e cada um dos líderes.
- Conhecimento interno
Os membros da equipa podem proporcionar aconselhamento especializado e uma perspetiva interna uns aos outros, relacionados com o negócio, as pessoas e os desafios da sua cultura de equipa.
- Abertura à mudança contínua
Quando os membros da equipa colaboram como partes interessadas nos programas de coaching de equipas, criam uma cultura aberta à mudança da liderança e da própria equipa.
- O coaching é uma competência de liderança
O coaching é uma competência de liderança e os líderes devem saber promover o desenvolvimento das suas equipas e o crescimento dos seus colaboradores. O coaching de equipas é um excelente programa para integrar esta competência de liderança na organização.
- Utilização eficiente de recursos
O coach trabalha com todos os membros da equipa, que se apoiam mutuamente ao longo do processo, tornando o programa mais eficiente em termos de tempo e custos para a organização.
Além disso, a metodologia Marshall Goldsmith Stakeholder Centered Coaching:
- Dá ênfase ao fazer, à ação e aos comportamentos: o show how.
- Está diretamente ligada aos objetivos comerciais ou aos desafios estratégicos.
- Privilegia uma abordagem sistemática, com acompanhamento dos compromissos assumidos ao longo do tempo.
- Valoriza a medição como parte integrante de um processo mensurável e quantificado.
Estou à tua disposição para que possas conhecer melhor o processo de coaching de equipas da Marshall Goldsmith Stakeholder Centered Coaching.
Escreve-me para o email fatima.ribeiro.coach@gmail.com ou contacta-me através do meu site https://fatimaribeiro.coach/pt/
Fátima Ribeiro
Para mais informações sobre a Marshall Goldsmith Stakeholder Centered Coaching, visita o site: http://sccoaching.com/coaching-for-executives/