Presentación de Casos de Coaching de Equipos
El 15 de julio presenté para la Red de Coaching de Equipos de habla española un caso real de un proceso de coaching de equipos.
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Desarrollo de equipos y organizaciones para responder al cambio
Este artículo fue publicado originalmente en el periódico “La Estrella” y hace parte de una columna quincenal de la ICF Capítulo Panamá para difundir qué es el coaching profesional. Busca informar, crear más consciencia y diferenciar el coaching profesional, en el que el coach se rige por principios éticos y está continuamente mejorando sus competencias.
Mira el artículo original en este Link.
Uno de los retos para lograr transformaciones exitosas en las organizaciones y potenciar su desarrollo y sostenibilidad es tener líderes y equipos preparados para responder al cambio.
Bushe & Lewis (2023) identificaron en su artículo publicado en el Leadership & Organization Development Journal, tres estrategias de cambio para el desarrollo organizacional. Las tres estrategias definidas por los autores son: (1) una estrategia basada en datos (data-based), (2) una estrategia de elevado compromiso (high engagement) y (3) una estrategia generativa (generative).
A cada una de estas estrategias corresponde una visión de la organización y de su sistema, de sus procesos, estructuras y relaciones.
Los autores consideran que el adoptar una de las tres estrategias, arriba mencionadas, en situaciones de cambio está dependiente del tipo de desafíos que la organización enfrenta y del nivel de compromiso requerido de las diferentes partes interesadas o stakeholders.
- Una estrategia basada en data es adecuada cuando hay una falta de entendimiento del problema o desafío y la recolección y el análisis de data previos son importantes para clarificarlo, siendo la data también importante para convencer a otros (equipos y/o stakeholders) de la necesidad del cambio. Esta es también una estrategia adecuada cuando los desafíos de la empresa, además de complicados, son más lineales, permitiendo que la recolección y el análisis de datos permitan establecer relaciones de causalidad o función.
- Una estrategia de elevado compromiso es adecuada cuando los líderes tienen una visión clara del futuro deseado, pero el compromiso de los colaboradores y/o otros stakeholders es esencial para asegurar el éxito del proceso de cambio. Con esta opción, la coordinación central en la selección de las estrategias del cambio es importante, por ejemplo, por requerimientos de capital, pero los participantes en el proceso tienen la oportunidad de influenciar en la estructuración del tipo de cambio o en su implementación.
- Una estrategia generativa es adecuada cuando el cambio es un desafío complejo y adaptativo, requiriendo de mayor interacción y comunicación, y cuando hay la posibilidad de intentar diferentes abordajes simultáneos para alcanzar los objetivos. En esta estrategia, el concepto de propósito (definido como lo que la organización intenta alcanzar cada día), y que es diferente de la visión (entendida como el futuro deseado o la solución a un problema) es compartido por todos los involucrados en el proceso de cambio, haciendo que todos se unan alrededor del propósito. Esta estrategia es adecuada cuando el proceso de cambio va a requerir una transformación en los comportamientos y creencias de las personas y, por este motivo, requiere también de su involucramiento activo en la promoción del cambio. Esta estrategia, que implica un mayor compromiso de todos los empleados y de otras partes interesadas, es adecuada cuando el equipo de liderazgo requiere de transformaciones más rápidas que en los procesos de cambio idealizados e implementados de arriba hacia abajo.
El rol de los equipos de liderazgo es diferente en cada una de las estrategias, desde un rol más directivo hasta un rol más de facilitador y promotor del aprendizaje a través de la prueba y del error.
El líder en la estrategia generativa es un facilitador de recursos, relaciones y conversaciones y de procesos de aprendizaje. Para que esta estrategia sea efectiva, es importante cultivar la seguridad psicológica, la confianza y el empoderamiento en los equipos.
Un proceso de coaching de equipos, con un coach de equipos con experiencia y conocimiento de las dinámicas organizacionales, puede apoyar a los equipos de liderazgo a descubrir un propósito que inspire y envuelva otros en el proceso de cambio, y que cree valor para las diferentes partes interesadas, a clarificar procesos, a crear las relaciones y alianzas que potencien el compromiso y el cambio, y a crear una cultura de aprendizaje en los equipos y organizaciones. Los Coaches de equipo externos pueden impactar positivamente el performance de los equipos y contribuir al proceso de transformación organizacional.
Autora: Fátima Ribeiro
La autora tiene la credencial PCC (ICF Profesional Certified Coach) y es Coach en procesos de desarrollo profesional, liderazgo y equipos, y miembro de la Directiva de ICF Panamá.
Elevando el liderazgo femenino a través del coaching
Este artículo fue publicado originalmente en el periódico “La Estrella” y hace parte de una columna quincenal de la ICF Capítulo Panamá para difundir que es el Coaching profesional. Busca informar, crear más consciencia y diferenciar el coaching profesional, en que el Coach se por rige principios éticos y está continuamente mejorando sus competencias.
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Elevando el liderazgo femenino a través del coaching
Los 12 hábitos que obstaculizan el liderazgo femenino
La cultura de liderazgo, las prácticas organizacionales y las conductas individuales son tres dimensiones identificadas como importantes en estudios internacionales para lograr un cambio en el desarrollo del liderazgo femenino a nivel internacional.
En este artículo nos centramos en las conductas individuales, en la mentalidad y comportamientos que distinguen a las ejecutivas que han progresado en posiciones de liderazgo en las organizaciones.
Algunos de los comportamientos y creencias más distintivos en estas profesionales son la capacidad de abogar por sí misma, el desarrollo de redes de apoyo e influencia en diferentes niveles de la organización, el asumir riesgos y desarrollar nuevas competencias y un elevado grado de autoconfianza.
En el libro “How Women Rise”, Sally Helgesen y Marshall Goldsmith identifican los siguientes 12 hábitos o comportamientos que dificultan el desarrollo de la mujer en las organizaciones:
- Reluctancia para reclamar los logros.
- Esperar que otros noten espontáneamente y recompensen sus contribuciones.
- Sobrevaloración de la experiencia.
- Solo construir, en lugar de construir y apalancar las relaciones.
- No enrolar aliados (compañeros, mentores y patrocinadores) desde el primer día.
- Colocar el trabajo antes que su carrera.
- La trampa de la perfección.
- El deseo de complacer.
- Minimización (en palabras y lenguaje corporal).
- Demasiado (demasiada emoción, palabras, información).
- Rumiación.
- Dejar que su radar le distraiga.
Estos hábitos aparecen frecuentemente en conjunto. Por ejemplo, el hábito 1. reluctancia para reclamar los logros aparece muchas veces acompañado del 2. esperar que otros noten o elogien espontáneamente y recompensen sus contribuciones, llevando a que la mujer no desarrolle y asuma la importancia de abogar por sí misma.
Otros comportamientos que pueden encontrarse en conjunto son los hábitos 3. sobrevaloración de la experiencia, el 6. poner el trabajo antes que su carrera y el 7. la trampa de la perfección, que en su conjunto pueden limitar la capacidad de la profesional de tomar riesgos, abrirse a proyectos estratégicos y desarrollar las competencias y habilidades necesarias a progresar en roles de liderazgo.
De referir aún los comportamientos 4. solo construir en lugar de construir y apalancar las relaciones y 5. no enrolar aliados desde el primer día, que al darse inhiben el desarrollo de redes de apoyo e influencia en diferentes niveles de la organización.
Los comportamientos 9. minimización, 10. demasiado y 12. dejar que su radar le distraiga, con absorción de demasiada información y/o disminución del enfoque, obstaculizan el desarrollo de influencia en la organización y a que las profesionales sean percibidas como teniendo presencia ejecutiva.
En el proceso de coaching el coach apoya a la ejecutiva a:
- Clarificar su propósito y visión del futuro deseado.
- Reconocer su poder personal y autenticidad, sus competencias, experiencias y conocimientos, es decir, lo que trae a la mesa.
- Evaluar cómo se presenta y actúa en las diferentes situaciones, cómo empatiza y crea rapport y relaciones de confianza, cómo se comunica con otros, cómo responde en situaciones de crisis, cuáles son los detonantes que se pueden presentar y que hay que cuidar.
- Mapear sus personas de interés y a identificar potenciales aliados, mentores y patrocinadores.
- Definir cuál es el valor y el impacto que quiere crear, qué nuevas perspectivas o cambios emocionales puede aportar para potenciar soluciones en situaciones críticas.
El coach acompaña a la profesional en sus acciones para:
- Desarrollar una estrategia de aprendizaje y crecimiento con un propósito y objetivos claros.
- Estructurar una activa red de relaciones y apoyo.
- Manejar simultáneamente el trabajo, la carrera, y la vida personal y familiar.
- Crear mayor impacto y valor en sus comunicaciones e interacciones.
- Desarrollar la autoconfianza y asumir su poder personal.
Un coach profesional apoya al cliente en su proceso de desarrollo, estimulando la reflexión y la creatividad, actuando como espejo del cliente, incitando el descubrimiento e implementación de nuevas líneas de acción. En ocasiones, apoya al cliente con técnicas de experimentación o juego de roles que le posibiliten visualizar diferentes perspectivas, acciones, y experimentar en un ambiente seguro, en un continúo proceso de reflexión, acción y aprendizaje.
Autor: Fátima Ribeiro
La autora es Coach PCC, Coach en procesos de desarrollo profesional, liderazgo y equipos, y miembro de la Directiva de ICF Panamá.
Seguridad psicológica y el aprendizaje de los errores
Este artículo fue publicado originalmente en el periódico “La Estrella” y hace parte de una columna quincenal de la ICF Capítulo Panamá para difundir que es el Coaching profesional. Busca informar, crear más consciencia y diferenciar el coaching profesional, en que el Coach se por rige principios éticos y está continuamente mejorando sus competencias.
Mira el artículo original en este link.
El concepto de Seguridad Psicológica popularizado por Amy C. Edmondson, profesora de la Universidad de Harvard en su libro Teaming, se refiere a la creencia compartida por miembros de un equipo de trabajo que, dentro del equipo, hay un ambiente seguro para tomar riesgos y admitir errores. No queriendo decir que no debe haber consecuencias por los errores, pero sí que los errores se pueden admitir en un ambiente de seguridad psicológica y a la vez cumplir con los estándares y controles de la organización. Esta es la manera que podemos verdaderamente aprender de nuestros errores, encontrar la causa-raíz y enfocar creativamente en soluciones.
La responsabilidad de crear ese sentimiento de seguridad psicológica en los equipos de trabajo recae principalmente en los líderes de las organizaciones.
Desde el coaching de equipos podemos trabajar con los líderes de las organizaciones y sus equipos para crear consciencia del nivel de seguridad psicológica existente e implementar acciones para su desarrollo. El coaching de equipos puede ayudar a facilitar espacios de conversación y retroalimentación, desarrollar la confianza en los equipos a través de metodologías de observación e intervención que promueven la autoconsciencia, la liberación de tensiones, la auto-evaluación crítica del desempeño, y el reconocimiento de valía, entre otros.
Podemos también apoyar a los líderes a desplegar sus competencias como líderes coaches, a través de la escucha activa y de la comunicación directa, el enfoque creativo para visualizar opciones, el desarrollar soluciones y el integrar los aprendizajes.
En su artículo del 2011, Estrategias para Aprender del Fracaso, la Dra. Edmondson, habla sobre crear una cultura organizacional donde los errores son vistos como una fuente de aprendizaje, exhortando a los equipos a detectar, analizar e incluso experimentar para aprender de sus errores. Un líder en una empresa de tecnología decía: “Estamos en el negocio del descubrimiento, y cuanto más rápido fallemos, más rápido tendremos éxito».
En este sentido, en el artículo antes referido, se habla de “El Espectro de Razones para el Fracaso”:
Razones con mayor motivo de Responsabilidad Individual:
- Desviación: Un individuo ESCOGE violar un proceso o procedimiento prescrito.
- Inatención: Un individuo INADVERTIDAMENTE se desvía de las especificaciones existentes.
Razones con algo de Responsabilidad Individual:
- Falta de Habilidad: Un individuo NO TIENE las habilidades, condiciones o entrenamiento para ejecutar una tarea.
- Proceso Inadecuado: Un individuo competente se adhiere a un proceso prescrito que es INADECUADO.
- Tarea Desafiante: Un individuo se enfrenta a una tarea DEMASIADO DIFÍCIL para ser ejecutada confiablemente cada vez.
Razones con poca o ninguna Responsabilidad Individual:
- Complejidad del Proceso: Un proceso compuesto de muchos elementos sufre RUPTURAS cuando encuentra nuevas interacciones con otros elementos.
- Incertidumbre: La falta de claridad acerca de eventos futuros, causa que la gente tome acciones APARENTEMENTE RAZONABLES que producen resultados no deseados.
- Probando Hipótesis: Un experimento para probar que una idea o diseño sea exitoso, falla.
- Pruebas Exploratorias: Un experimento conducido para expandir el conocimiento e investigar una posibilidad nos lleva a un resultado no deseado.
Es importante recalcar que esto es un espectro y no hay una frontera clara y definida entre cada una de estas razones. La idea no es buscar personas culpables, pero sí explorar las razones de la falla. Tener el conocimiento de este espectro apoya a explorar de forma más consciente la causa-raíz, a encontrar soluciones adecuadas y a implementarlas en un proceso de desarrollo organizacional.
El líder puede aplicar competencias de coaching en una conversación de exploración y reflexión creativa entre líder y colaborador, utilizando preguntas abiertas que exploren las causas personales o sistemáticas de la falla, en un ambiente de seguridad psicológica en que el enfoque es el de integrar aprendizajes, promover el desarrollo de personas y procesos y encontrar soluciones que crean valor y resultados sostenibles para todos los Stakeholders. Desde el coaching de equipos se puede apoyar a las organizaciones a crear una cultura de aprendizaje y responsabilidad.
Autores:
Alberto Navarro, es Coach Ejecutivo y Coach de Equipos, credencializado como Professional Certified Coach (PCC) por ICF. Vicepresidente de la Directiva de ICF Capítulo Panamá.
Fátima Ribeiro, es Coach en procesos de desarrollo profesional, liderazgo y equipos, credencializado como Associated Certified Coach (ACC) por ICF. Miembro de la Directiva de ICF Capítulo Panamá.
Conversatorio Coaching de Equipos
En este conversatorio organizado por la ICF Capítulo Panamá en que participé como panelista conversamos con los miembros del capítulo e invitados sobre:
¿Qué es el coaching de equipos?
¿En qué es diferente del coaching 1 a 1?
¿Cuáles son los retos del coaching de equipos?
¿Cuáles son las competencias que debería tener un coach de equipos?
Cultura de Coaching en las Organizaciones
El estudio efectuado por la International Coaching Federation (ICF) y el Human Capital Institute (HCI) (2014) describe que: “con una mejor comprensión de por qué el coaching es tan importante, en términos del desarrollo de la fuerza de trabajo de la empresa como un todo, garantizando la ventaja competitiva a través de su gente, la organización puede sentar las bases para una cultura de coaching exitosa y duradera. Como resultado, la compañía puede transmitir su compromiso con el desarrollo continuo de sus empleados, ayudando a retener mejores talentos y atraer mejores candidatos.”
La sesión prevé presentar las etapas principales de una cultura de coaching en las organizaciones, proveer datos de mi investigación en el ámbito del estudio “El coaching, el liderazgo y el desarrollo de habilidades blandas en Panamá”, apoyando la empresa a identificar en qué etapa se encuentra su organización, cuáles son los beneficios de desarrollar una cultura de coaching y que es expectable en la cada etapa y llevarse herramientas que puedan contribuir a desarrollar el coaching en las organizaciones.
En la estructuración de la sesión están previstas dinámicas interactivos para identificar las percepciones de los participantes sobre sus organizaciones, invitar a compartir sus aprendizajes y que podrían implementar para desarrollar una cultura de coaching en sus organizaciones.
Acompáñame el 23 de octubre en el evento anual de la ICF Capítulo Panamá, del 22 al 24 de octubre. Más información e inscripciones en: https://www.icfpanama.org/evento-2020/page
Un día con Marshall Goldsmith
El viernes 10 de mayo viajé a San Diego, California, para un sábado lleno de aprendizajes con Marshall Goldsmith, autor de varios best sellers a nivel mundial, considerado como Coach Ejecutivo #1 del mundo y entre los diez mejores Business Thinkers en los últimos ocho años.
La invitación para participar de un grupo de 22 excelentes profesionales de varios países me llegó unos días antes y me llenó de entusiasmo tener la oportunidad de trabajar directamente con una persona a quien admiro profundamente.
El programa, que incluyó un workshop, un entrenamiento de competencias y una recepción en la casa de Marshall Goldsmith, superó mis expectativas.
Una co-creación de aprendizajes sobre el liderazgo del futuro; el feedforward como herramienta fundamental para implementar cambios comportamentales, reconocidos por las personas a nuestro alrededor; mejores prácticas de coaching ejecutivo y un espacio especial dedicado al liderazgo femenino.
El ambiente y la energía fueron extraordinarios, en una sintonía de aprendizaje y de compartir experiencias. Una grande generosidad de Marshall Goldsmith, de su equipo, su esposa y de todos los participantes.
El workshop se filmó y será integrado al documental que se está produciendo sobre el trabajo y legado de Marshall Goldsmith, el cual estará disponible en el transcurso del año 2020.
Ser mejor persona y mejor profesional es un aprendizaje constante. En este proceso de crecimiento nos podemos preguntar, diaria o semanalmente:
¿Hice mi mejor en?
- Tener objectivos claros
- Trabajar para obtener mis objetivos
- Ser feliz
- Encontrar significado
- Construir relaciones positivas
- Estar plenamente comprometido
“Life is Good”.
Un abrazo,
Fátima Ribeiro
Mira también mi artículo el Liderazgo del Futuro
Coaching de equipos
Las organizaciones buscan desarrollar líderes que reconozcan el impacto de la globalización en el negocio, que demuestren la adaptabilidad necesaria para tener éxito en nuevos entornos, que desarrollen habilidades tecnológicas en sus equipos, que aprecien y promuevan la diversidad, que se enfoquen en la colaboración y construcción de confianza para desarrollar una visión, una estrategia común, que forjen alianzas.
En este sentido, las empresas también aspiran a desarrollar equipos de alto rendimiento, que se comuniquen de forma eficaz, generando motivación e influencia en los miembros de la organización, que promuevan el desarrollo de los colaboradores a su alrededor, produciendo en conjunto rendimientos superiores a los que se obtendrían como producto de una contribución individual.
Las principales ventajas de la metodología del coaching de equipos de Marshall Goldsmith Stakeholder Center Coaching son:
- La transformación simultánea de líderes y de equipos.
El equipo en su conjunto articula un área de crecimiento de liderazgo y cada miembro del equipo define su propia área de crecimiento de liderazgo que se relaciona, a su vez, con el enfoque global del equipo. De tal manera, se desarrollan simultáneamente el equipo y cada uno de los líderes.
- Experiencia interna
Los miembros del equipo están en condiciones de proporcionar asesoramiento experto y una visión interna entre sí, ya que se relaciona con su negocio, su gente y los desafíos de su cultura de equipo.
- Apertura al cambio continuo
Cuando los miembros del equipo colaboran como partes interesadas en los programas de coaching de equipos, crean una cultura abierta para el cambio de liderazgo y cultura de equipo.
- El coaching es una habilidad de liderazgo
El coaching es una habilidad de liderazgo y los líderes en las organizaciones deben ser expertos en promover el desarrollo de sus equipos y el crecimiento de sus colaboradores. El coaching de equipos es un gran programa para inculcar el coaching como una habilidad de liderazgo en la organización.
- Recurso eficiente
El Coach trabaja con todos los miembros del equipo que se apoyan mutuamente en este proceso de coaching de equipos, aportando al programa de coaching más eficiencia en tiempo y costos para la organización.
En adición a lo anterior, la metodología de Marshall Goldsmith Stakeholder Center Coaching:
- Hace énfasis en el hacer, en la acción y en los comportamientos: el show how.
- Está directamente vinculada a los objetivos comerciales o desafíos estratégicos.
- Privilegia un enfoque sistemático con seguimiento de los compromisos asumidos en el tiempo.
- Valora la medición como parte integral del proceso, siendo éste un proceso mensurable y cuantificado.
Estoy a tu disposición para que puedas conocer más sobre el proceso de coaching de equipos de Marshall Goldsmith Stakeholder Centered Coaching.
Escríbeme a mi correo fatima.ribeiro.coach@gmail.com o contáctame a través de mi página web https://www.fatimaribeiro.coach/
Fátima Ribeiro
Más información sobre Marshall Goldsmith Stakeholder Centered Coaching, visita el sitio web: http://sccoaching.com/coaching-for-executives/