Fátima Ribeiro y Susana Azevedo, coautoras de artículos sobre liderazgo y coaching de equipos

Liderando en la incertidumbre: el camino hacia la agilidad y la resiliencia

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Este artículo se publicó originalmente en portugués en Líder Magazine, en la edición de otoño de 2025.

Posteriormente se publicó la versión online en la página web de la revista. El artículo original puede consultarse en este enlace.

Las tensiones geopolíticas y del comercio mundial, la disrupción tecnológica con el avance de la inteligencia artificial y el cambio climático se encuentran entre los principales riesgos identificados por las organizaciones en 2025.

Estos factores repercuten directamente en el liderazgo, los modelos de negocio y las estructuras organizacionales. Los líderes buscan desarrollar organizaciones más ágiles y resilientes ante el cambio.

Pero ¿cómo sostener una ventaja estratégica de la organización a largo plazo? ¿Cómo afrontar la incertidumbre y la incomodidad del cambio? Y, en este proceso, ¿cómo transformar la resistencia en experimentación, la competencia interna y los silos en reconocimiento de las interdependencias, aprovechando las sinergias entre áreas y convirtiendo la desconexión en una colaboración auténtica?

No existe una respuesta inmediata ni un único modelo o solución.

Tras participar como research partners en el libro Team of Teams Coaching: Using a teaming approach to increase business impact, del profesor Peter Hawkins y la Dra. Catherine Carr, publicado en julio de 2025, hemos desarrollado aprendizajes y prácticas en proyectos de desarrollo organizacional y de liderazgo. Buscamos desarrollar un «equipo de equipos»: una organización fluida, en red, colaborativa y de responsabilidad compartida, preparada para afrontar la complejidad y aportar mayor agilidad a las organizaciones.

Para lograr esta agilidad es crucial un propósito claro e inspirador. Valores que se traduzcan en acciones. Objetivos que alineen a todos, tanto en el papel como en la práctica. Es importante priorizar la experiencia y el bienestar de los colaboradores, porque los equipos motivados y empoderados generan conexiones más fuertes entre áreas.
También es fundamental desarrollar una conciencia sistémica, identificando continuamente los stakeholders y los sistemas, para crear alianzas y colaboraciones que aporten valor real a todos.

El proceso de coaching suele comenzar con el coaching del equipo de liderazgo y una revisión conjunta del propósito, la visión y la estrategia desde la perspectiva de los distintos stakeholders y sistemas. Un diagnóstico sistémico previo identifica fortalezas, áreas críticas y oportunidades.

Se trabaja el «porqué» de la organización, la coherencia de la estrategia, la claridad de los procesos y las responsabilidades, la calidad de las relaciones internas entre áreas y las oportunidades de desarrollar las relaciones con los distintos stakeholders.

Posteriormente, el proceso de coaching amplía su apoyo a los distintos equipos funcionales, centrándose en las interdependencias y en la responsabilidad mutua. Tiene en cuenta los desafíos de transformación y transición propios de los distintos ciclos de vida de las organizaciones y su conexión con los desafíos del ecosistema.

Este enfoque intencional respalda una cultura, un lenguaje, una comunicación y unas dinámicas internas que aprovechan la inteligencia colectiva, junto con una estrategia que fluye y evoluciona en busca de respuestas creativas a los cambios, en un proceso de aprendizaje continuo.

El coaching sistémico de equipos requiere una experimentación constante. En el transcurso del trabajo, cada equipo y organización descubre lo que funciona y da forma a su autenticidad colectiva, aprendiendo, adaptándose y creando nuevas formas de generar valor.

Autoras: Fátima Ribeiro y Susana Azevedo

Compañeros celebran un resultado chocando las manos en alto

Coaching de equipos: una perspectiva sistémica

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Este artículo fue publicado originalmente en el periódico “La Estrella” y hace parte de una columna quincenal de la ICF Capítulo Panamá para difundir qué es el coaching profesional. Busca informar, generar mayor consciencia y diferenciar el coaching profesional, en el que el coach se rige por principios éticos y está continuamente mejorando sus competencias.

Mira el artículo original en este Link.

Desde mi trayectoria como líder en contextos organizacionales, el desarrollo de equipos es un enfoque importante en mi trabajo como docente, en el coaching ejecutivo y en el coaching sistémico de equipos.

Como coaches de equipos, entendemos que el equipo como un todo es nuestro cliente y que nuestro rol es trabajar con cada equipo considerando su sistema y contexto, potenciando a que “el equipo sea más que la suma de las partes”, que cada miembro se empodere, comprometa y colabore con los demás, considerando su propósito único y visión de futuro.

El equipo existe para atender a un propósito, “el cual precede al equipo y es la razón por la cual fue creado” (Hawkins, 2017).  El descubrir el propósito involucra así que el equipo entienda a quién sirve y el valor que crea para sus diferentes grupos de interés o stakeholders, considerando tanto a los stakeholders internos, incluyendo la organización como un todo, como a los diversos stakeholders externos, tales como: clientes, proveedores, aliados estratégicos y la comunidad.

Este ejercicio aparentemente sencillo involucra un enfoque “de afuera hacia adentro”, un principio clave de la metodología del coaching sistémico de equipos desarrollada por el profesor Peter Hawkins. Hacerlo a profundidad, de forma que sea comprendido e internalizado por todos los miembros del equipo, potencia un mayor alineamiento del equipo.

Con un propósito definido, el equipo desarrolla de forma más efectiva su mapa del equipo, que incluye, entre otros, sus acuerdos de trabajo, qué es admisible y qué no lo es, y cómo el equipo se quiere relacionar, su visión de futuro, sus objetivos, sus KPIs, roles y responsabilidades. Este trabajo trae claridad y transparencia y potencia el rendimiento.

Desde mi experiencia, aunque muchos líderes creen que el alineamiento en el equipo existe, hemos verificado que en la mayoría de los equipos el propósito, la visión o los objetivos del equipo como un todo (diferentes de los individuales) carecen de claridad o de un entendimiento compartido por sus miembros. Esto dificulta la comunicación y la colaboración entre ellos y con sus principales grupos de interés.

El contexto actual es complejo y cambiante y implica una constante contratación y recontratación de expectativas. El mapa del equipo, con sus reglas y acuerdos, es un instrumento dinámico, que debe de ser revisado en las diferentes reuniones del equipo, para confirmar que el entendimiento se mantiene o si aplican cambios para asegurar el alineamiento. Estos momentos en equipo potencian relaciones, conexiones y procesos más eficientes.

Los ejecutivos y los equipos sienten que necesitan hacer más con menos y que el tiempo no les permite detenerse. Pero sabemos que es precisamente esta pausa consciente la que les permite ganar perspectiva, clarificar expectativas, recontratar cuando sea necesario y ser más ágiles en cada momento.

Una historia que siempre recuerdo es la de «Alicia en el País de las Maravillas», específicamente el momento en que Alicia le pregunta el camino al Gato y este le responde que «siempre llegará a algún lado». Lo importante es definir y tener claridad sobre adónde se quiere llegar.

Trabajar las dinámicas personales del equipo, la confianza y la seguridad psicológica, y las interdependencias entre las diferentes áreas es otro de los factores que tiene un grande impacto en el desempeño y bienestar de los equipos.

En su reciente libro “Team of Teams Coaching”, el profesor Peter Hawkins y la Dra. Catherine Carr exploran un abordaje integrado del coaching sistémico de equipos con la transformación organizacional.  Este abordaje se puede implementar desde dos rutas. Una ruta es la jornada incremental, que empieza con el Coaching de Equipos del Equipo de Liderazgo o Equipo Directivo y se expande a diversos equipos en la organización, y la otra ruta es una transformación organizacional planeada que involucra un abordaje de “big-bang” y un cambio de cultura con la integración del abordaje sistémico del coaching de equipos en todo el sistema de la organización.

El Coaching de Equipos requiere experimentación y desarrollo de modelos mentales. Como coaches aprendemos con los equipos qué funciona y qué no es adecuado, y nos desafiamos en la jornada de crecimiento. Juntos, creamos e implementamos cambios para atender a lo que emerge en cada momento. Y es en este proceso de desarrollo que buenos equipos se transforman en excelentes, y excelentes equipos logran desafiar las probabilidades.

Autora: Fátima Ribeiro

La autora es PCC (ICF Professional Certified Coach), Coach Ejecutivo y Coach Sistémico de Equipos, y miembro de ICF Panamá.

Fuentes:

  • Hawkins, P. (2017). Leadership team coaching: Developing collective transformational leadership. Kogan Page Publishers.
  • Hawkins, P., & Carr, C. (2025). Team of Teams Coaching: Using a Teaming Approach to Increase Business Impact. Kogan Page Publishers.

Fátima Ribeiro y Susana Azevedo, coautoras de artículos sobre liderazgo y coaching de equipos

Construyendo puentes: una cultura organizacional para el éxito

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Este artículo se publicó originalmente en portugués en Líder Magazine, en la edición de primavera de 2025.

Posteriormente se publicó la versión online en la página web de la revista. El artículo original puede consultarse en este enlace.

Un propósito común, una visión y unos sueños compartidos permiten afrontar el cambio de forma más ágil y eficaz, y transformar a líderes, equipos y organizaciones. Crean una conexión entre mentes y corazones que potencia la comunicación, la colaboración, el compromiso y el trabajo en equipo.

La identidad organizacional proporciona un sentido de comunidad e inclusión y refuerza un conjunto de normas y valores que construyen puentes y contribuyen a generar un sentimiento de pertenencia.

En una de las organizaciones con las que trabajamos, valores como la transparencia, la autonomía y la confianza, definidos como esenciales por su líder, se incorporaron a sus prácticas y comportamientos de liderazgo. Esto transformó la cultura e hizo que la organización fuera más eficiente y estuviera mejor preparada para el futuro.

La transparencia se incorporó para favorecer una comunicación más clara y una gestión adecuada de las expectativas. La estructuración de procesos y la delegación de tareas reforzaron el valor de la autonomía. La confianza, como forma de mirar al otro, se amplió y se integró en las prácticas de liderazgo para crear seguridad psicológica y desarrollar las relaciones y la colaboración.

Autores como Amy Edmondson y Timothy Clark, y estudios en empresas como Google —proyecto Aristóteles—, muestran que la seguridad psicológica es la base de los equipos más eficaces. A partir de la percepción de inclusión y seguridad aumenta el compromiso de los equipos, los colaboradores desarrollan su curiosidad y potencian la innovación, y la productividad y el desempeño se vuelven sostenibles.

Amy Edmondson explica que la seguridad psicológica ayuda a las personas a asumir los riesgos interpersonales necesarios para alcanzar la excelencia en un mundo interdependiente y en rápida transformación.

En el libro The 4 Stages of Psychological Safety, Timothy Clark identifica las siguientes dimensiones de la seguridad psicológica: seguridad para sentirse incluido, seguridad para aprender, seguridad para contribuir y seguridad para cuestionar.

Los líderes, utilizando herramientas de inteligencia emocional, conversacional y colaborativa, coordinan entornos de trabajo diversos e inclusivos. Así potencian las relaciones y el aprendizaje continuo y contribuyen a que el conjunto sea más que la suma de las partes.

Las relaciones son el contexto que permite afrontar con éxito el cambio, y compartir contribuye a fortalecerlas. Como señala Richard Boyatzis en el libro The Science of Change, una visión compartida impulsa la esperanza; en la compasión compartida experimentamos solidaridad, y a través de la energía compartida vibramos en la misma frecuencia que los demás.

Mediante el coaching sistémico de equipos trabajamos las relaciones y las conexiones entre las personas, los equipos y los stakeholders externos, construyendo puentes hacia una cultura organizacional de éxito en contextos de incertidumbre y complejidad.

Autoras: Fátima Ribeiro y Susana Azevedo

Fátima Ribeiro y Susana Azevedo, coautoras de artículos sobre liderazgo y coaching de equipos

Liderazgo en tiempos de desafíos: navegando entre incertidumbre e inspiración

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Este artículo se publicó originalmente en portugués en Líder Magazine, en la edición de otoño de 2024.

Posteriormente se publicó la versión online en la página web de la revista. El artículo original puede consultarse en este enlace.

En nuestro trabajo como coaches ejecutivas y de equipos, y como formadoras en liderazgo, reconocemos la dificultad de los líderes para hacer más con menos y mantener motivados a sus equipos en un contexto de cambios continuos, en el que disminuye el compromiso y aumentan los niveles de burnout.

Los líderes sufren tensiones a distintos niveles, procedentes de stakeholders internos y externos. Se sienten presionados a reaccionar, a centrarse en los resultados a corto plazo y a escoger la opción menos mala, en lugar de actuar de forma proactiva y trabajar por la visión del futuro deseado, desarrollando organizaciones más centradas en la sostenibilidad humana y del ecosistema.

Escuchamos el sentimiento de desconexión con los liderazgos actuales, debido a la distancia que se percibe entre los valores comunicados y los valores presentes en las acciones y prácticas diarias de la organización.

¿Cómo navegar por la ambigüedad, como nuestras carabelas navegaron por océanos antes desconocidos, y construir equipos y organizaciones capaces de afrontar los desafíos?

A través del coaching trabajamos con líderes y equipos para identificar qué necesitan cambiar en sí mismos para promover la transformación de sus equipos y organizaciones.

Les ayudamos a identificar los recursos internos y externos de los que ya disponen y los que necesitan desarrollar, para aumentar su capacidad de influir y de actuar de forma proactiva en la creación de su visión de futuro.

Trabajamos creencias, emociones, mentalidades y relaciones, considerando un propósito que cree valor tanto para el negocio como para todas las partes interesadas.

Creamos espacios intencionales de aprendizaje y celebración a lo largo del recorrido de desarrollo, para evaluar el progreso y recargar la energía que impulsa el cambio.

Abordamos el desarrollo horizontal —conocimientos y competencias—, pero también el desarrollo vertical —el ser y los modelos mentales—, considerando la evolución:

  • del «yo» al «nosotros»,
  • de la creación de valor oportunista a la creación de valor con y para una base amplia de stakeholders,
  • del tiempo como recurso «escaso» al tiempo como una «oportunidad» para hacerlo mejor cada día,
  • del pensamiento centrado en el desempeño actual al pensamiento estratégico en tres horizontes: el presente, el futuro y lo que podemos empezar a hacer mañana.

En este recorrido de desarrollo, que incluye el hacer, pero también el pensar y el ser, trabajamos habilidades como la comunicación, con especial atención a la escucha activa, que potencia el compromiso y el impacto de líderes y equipos.

Promovemos la seguridad psicológica, la confianza y la construcción de equipos inclusivos, en los que se fomenta la creatividad y la implementación de procesos y estructuras más ágiles, y donde el conjunto es más que la suma de las partes.

¡Existe esperanza y cada uno de nosotros puede marcar la diferencia en la construcción de un futuro prometedor para nosotros y para las próximas generaciones!

Autoras: Fátima Ribeiro y Susana Azevedo

Manos completan un puzle con forma de cabeza humana

Autoconsciencia y la Inteligencia Emocional

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Este artículo fue publicado originalmente en el periódico “La Estrella” y hace parte de una columna quincenal de la ICF Capítulo Panamá para difundir qué es el coaching profesional. Busca informar, crear más consciencia y diferenciar el coaching profesional, en el que el coach se rige por principios éticos y está continuamente mejorando sus competencias.

Mira el artículo original en este Link.

La autoconsciencia es la base del aprendizaje, del desarrollo, del cambio. Es un fundamento de la inteligencia emocional, y lo que nos permite construir mejores relaciones, lograr mejores resultados, con un nivel superior de bienestar.

En su libro Insight, Tasha Eurich nos dice que el 95% de las personas creen que son autoconscientes, pero que en realidad este número es mucho más bajo, en el orden del 12% al 15%. La autora entiende la autoconsciencia como “la voluntad o habilidad de entender quiénes somos, incluyendo aspectos como nuestros valores y patrones (autoconsciencia interna), y cómo los otros nos perciben (autoconsciencia externa)”.

El proceso de desarrollo de la autoconsciencia implica espacios de reflexión, apertura a la introspección, pero también disposición a observar y a escuchar las percepciones de otros, a solicitar feedback.

En los procesos de coaching verificamos que cuando empezamos a explorar con nuestros clientes sus valores, talentos, pasiones, fortalezas, patrones, detonantes, entre otros, estos identifican que no es tan sencillo e incluso es más retador de lo que al inicio considerarían. Que no es tan evidente como podríamos pensar identificar lo que nos mueve, nos hace únicos y nos diferencia, ni identificar nuestros patrones de comportamiento.

Es necesario dedicar tiempo y reflexión a tomar consciencia de lo que nos distingue, de nuestros patrones de reacción, de las creencias y suposiciones que habitan detrás de nuestras acciones. Todos tenemos puntos ciegos, a nivel de conocimientos, emociones y reacciones de los cuales no somos conscientes, y a los cuales se nos dificulta acceder sin retroalimentación de otros.

El proceso de coaching proporciona el espacio reflexivo y creativo, que muchas veces no tenemos en el día a día, de momentos dedicados a conectar con quién somos, qué queremos, para que lo queremos y a explorar opciones de acción que potencien mejores resultados y bienestar.

Cuando conectamos con nuestro propósito, con nuestros valores, con la esencia de quiénes somos y de lo que valoramos, accedemos a una fuente de energía y motivación que enfoca nuestras acciones y nos apoya a desarrollar la flexibilidad y resiliencia necesarias para lograr nuestros objetivos y bienestar.

En el proceso de toma de consciencia accedemos y podemos apalancarnos en nuestros recursos internos, y desde ahí identificar también los recursos externos que necesitamos.

Los autores Travis Bradberry & Jean Greaves, en su libro Inteligencia Emocional 2.0, exploran algunas estrategias para desarrollar la autoconciencia personal, entre ellas el aprender a identificar las emociones cognitiva y físicamente, a no clasificarlas en buenas o malas, a no ignorarlas, mismo cuando incomodas, y si a reconocerlas y a dejarlas ir.

Otras estrategias identificadas son la práctica periódica del journaling y la obtención de retroalimentación como forma de observarnos desde la distancia, identificando patrones de comportamiento y detonantes en situaciones de estrés.

La práctica de reflexión periódica o de la meditación son estrategias para conectar con nuestra esencia, con nuestros valores, y de hacernos un regular chequeo mental y físico, para mantener nuestra salud mental y prevenir situaciones de burnout.

En nuestras interacciones con otros podemos también desarrollar nuestra autoconsciencia social, a través de la práctica de la atención plena, de la presencia, de la escucha activa, de la empatía.

Desde la curiosidad podemos observar al otro, o los otros desde su mundo, preguntar y tratar de entender a otros desde su experiencia de vida, creencias, suposiciones o su cultura.

Un coach profesional reconoce que la autoconsciencia es la base para que su cliente logre sus objetivos, y trabaja con el desde esa base en la definición de estrategias especificas a cada caso.

La autoconsciencia también es importante en el trabajo con equipos y en el desarrollo organizacional, en la identificación de dinámicas de interacción y patrones de comportamiento.

La autoconsciencia personal y social es un proceso de aprendizaje, una búsqueda de la maestría personal.

Mis estrategias preferidas son el chequeo emocional y el journaling, colocando mis reflexiones en el papel o grabarlas, para poder regresar a ellas y obsérvalas desde la distancia.

Estimado lector, ¿cómo te aseguras de desarrollar tu autoconciencia? ¿cuáles son tus estrategias preferidas?

Autor: Fátima Ribeiro

La autora es PCC (ICF Professional Certified Coach), Coach en procesos de desarrollo profesional, liderazgo y equipos, y miembro de ICF Panamá.

Fátima Ribeiro y Susana Azevedo, coautoras de artículos sobre liderazgo y coaching de equipos

Equipos de liderazgo preparados para el futuro

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Este artículo se publicó originalmente en portugués en Líder Magazine, en la edición de primavera de 2024.

Posteriormente se publicó la versión online en la página web de la revista. El artículo original puede consultarse en este enlace.

Según Michael Porter, la estrategia es lo que diferenciará a una organización: le proporcionará una ventaja competitiva, creará un valor distinto para el consumidor y permitirá a la empresa prosperar y alcanzar una rentabilidad superior.

En el contexto actual, la estrategia es cada vez más un proceso dinámico que implica una interacción permanente con un entorno complejo y ambiguo, al evaluar amenazas, tendencias y oportunidades. Para conducir este proceso, la organización necesita equipos con capacidad para anticipar el futuro y liderar el cambio.

La eficacia de los equipos en su conjunto es, más que nunca, fundamental para el éxito y la sostenibilidad de las organizaciones. Estas no pueden depender únicamente del talento de un líder que tenga todas las soluciones y controle que los demás ejecuten sus decisiones. Es necesario invertir en equipos de liderazgo compartido por su potencial para alcanzar un desempeño superior al de los equipos con liderazgo vertical.

El desarrollo de equipos con habilidades de liderazgo colectivo es crucial para que las organizaciones alcancen de forma consistente y duradera un alto nivel de rendimiento e innovación. Estas habilidades permiten que el conjunto cree más valor que la suma de las partes y que cada miembro asuma la responsabilidad por su contribución —liderazgo individual— y por el funcionamiento de todo el equipo —liderazgo colectivo—.

Un equipo eficaz necesita claridad y alineación respecto a su propósito y su visión de futuro. A partir de esa claridad, trabaja conjuntamente para definir los ejes estratégicos que le permitirán alcanzar los resultados y reflexiona sobre la cultura, la gobernanza, los procesos y el liderazgo necesarios para apoyar la ejecución de la estrategia. El equipo revisa las mejores formas de trabajar, las competencias técnicas y de comportamiento y las dinámicas internas necesarias para cumplir su propósito.

Equipos de liderazgo preparados para el futuro
  1. Claridad de propósito
  2. Visión de futuro
  3. Liderazgo compartido
  4. Cultura de aprendizaje
  5. Sostenibilidad de la estrategia

Creación de valor con y para todos los stakeholders.

El entorno interno del equipo incluye: a) un propósito compartido, b) apoyo entre sus miembros y c) voz —seguridad psicológica y disposición a expresarse—, elementos que preceden al liderazgo compartido. La confianza es otro elemento vital: se construye a partir de la integridad y la credibilidad, y se desarrolla mediante la comunicación directa, la clarificación de expectativas, el cumplimiento de los compromisos y un entorno de aprendizaje continuo. El apoyo del coaching es especialmente importante cuando el entorno interno del equipo es menos favorable.

Trabajamos en alianza con los equipos de liderazgo, en un proceso que estimula la reflexión y la creatividad desde una perspectiva sistémica. Les ayudamos a clarificar el propósito, la visión y la estrategia, y a liderar el cambio hacia una transformación sostenible de las organizaciones, creando valor para todos los stakeholders.

Autoras: Fátima Ribeiro y Susana Azevedo

Ilustración de una persona que dibuja una bombilla para representar nuevas ideas

Desarrollo de equipos y organizaciones para responder al cambio

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Este artículo fue publicado originalmente en el periódico “La Estrella” y hace parte de una columna quincenal de la ICF Capítulo Panamá para difundir qué es el coaching profesional. Busca informar, crear más consciencia y diferenciar el coaching profesional, en el que el coach se rige por principios éticos y está continuamente mejorando sus competencias.

Mira el artículo original en este Link.

Uno de los retos para lograr transformaciones exitosas en las organizaciones y potenciar su desarrollo y sostenibilidad es tener líderes y equipos preparados para responder al cambio.

Bushe & Lewis (2023) identificaron en su artículo publicado en el Leadership & Organization Development Journal, tres estrategias de cambio para el desarrollo organizacional. Las tres estrategias definidas por los autores son: (1) una estrategia basada en datos (data-based), (2) una estrategia de elevado compromiso (high engagement) y (3) una estrategia generativa (generative).   

A cada una de estas estrategias corresponde una visión de la organización y de su sistema, de sus procesos, estructuras y relaciones.

Los autores consideran que el adoptar una de las tres estrategias, arriba mencionadas, en situaciones de cambio está dependiente del tipo de desafíos que la organización enfrenta y del nivel de compromiso requerido de las diferentes partes interesadas o stakeholders.

  1. Una estrategia basada en data es adecuada cuando hay una falta de entendimiento del problema o desafío y la recolección y el análisis de data previos son importantes para clarificarlo, siendo la data también importante para convencer a otros (equipos y/o stakeholders) de la necesidad del cambio. Esta es también una estrategia adecuada cuando los desafíos de la empresa, además de complicados, son más lineales, permitiendo que la recolección y el análisis de datos permitan establecer relaciones de causalidad o función.
  2. Una estrategia de elevado compromiso es adecuada cuando los líderes tienen una visión clara del futuro deseado, pero el compromiso de los colaboradores y/o otros stakeholders es esencial para asegurar el éxito del proceso de cambio. Con esta opción, la coordinación central en la selección de las estrategias del cambio es importante, por ejemplo, por requerimientos de capital, pero los participantes en el proceso tienen la oportunidad de influenciar en la estructuración del tipo de cambio o en su implementación.
  3. Una estrategia generativa es adecuada cuando el cambio es un desafío complejo y adaptativo, requiriendo de mayor interacción y comunicación, y cuando hay la posibilidad de intentar diferentes abordajes simultáneos para alcanzar los objetivos. En esta estrategia, el concepto de propósito (definido como lo que la organización intenta alcanzar cada día), y que es diferente de la visión (entendida como el futuro deseado o la solución a un problema) es compartido por todos los involucrados en el proceso de cambio, haciendo que todos se unan alrededor del propósito. Esta estrategia es adecuada cuando el proceso de cambio va a requerir una transformación en los comportamientos y creencias de las personas y, por este motivo, requiere también de su involucramiento activo en la promoción del cambio. Esta estrategia, que implica un mayor compromiso de todos los empleados y de otras partes interesadas, es adecuada cuando el equipo de liderazgo requiere de transformaciones más rápidas que en los procesos de cambio idealizados e implementados de arriba hacia abajo.

El rol de los equipos de liderazgo es diferente en cada una de las estrategias, desde un rol más directivo hasta un rol más de facilitador y promotor del aprendizaje a través de la prueba y del error.

El líder en la estrategia generativa es un facilitador de recursos, relaciones y conversaciones y de procesos de aprendizaje. Para que esta estrategia sea efectiva, es importante cultivar la seguridad psicológica, la confianza y el empoderamiento en los equipos.

Un proceso de coaching de equipos, con un coach de equipos con experiencia y conocimiento de las dinámicas organizacionales, puede apoyar a los equipos de liderazgo a descubrir un propósito que inspire y envuelva otros en el proceso de cambio, y que cree valor para las diferentes partes interesadas, a clarificar procesos, a crear las relaciones y alianzas que potencien el compromiso y el cambio, y a crear una cultura de aprendizaje en los equipos y organizaciones. Los Coaches de equipo externos pueden impactar positivamente el performance de los equipos y contribuir al proceso de transformación organizacional.

Autora: Fátima Ribeiro

La autora tiene la credencial PCC (ICF Profesional Certified Coach) y es Coach en procesos de desarrollo profesional, liderazgo y equipos, y miembro de la Directiva de ICF Panamá.

Fátima Ribeiro y Susana Azevedo, coautoras de artículos sobre liderazgo y coaching de equipos

Competencias esenciales para organizaciones prósperas

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Este artículo se publicó originalmente en portugués en Líder Magazine, en la edición de otoño de 2023.

Posteriormente se publicó la versión online en la página web de la revista. El artículo original puede consultarse en este enlace.

¿Sabía que las empresas que pasaron de una mirada meramente individual del «yo» a una mirada colectiva del «nosotros» muestran un retorno de la inversión superior a la media de las empresas que forman parte del S&P 500?

Diversos autores, como Jim Collins y Richard Barrett, señalan que el desempeño sostenible de una organización solo es posible cuando sus líderes anteponen los intereses de la organización en su conjunto a sus propios intereses y a su ego. Este enfoque permite construir un futuro sostenible para todos y también constituye la mejor estrategia de negocio para el éxito de la organización.

En este artículo abordamos competencias cruciales para las organizaciones y cómo pueden desarrollarse a través del coaching. Este contribuye a aumentar la conciencia y a hacer evolucionar los modelos mentales, y potencia el desarrollo del liderazgo, la transformación de las organizaciones y la creación de un futuro mejor.

Barrett señala la necesidad de un propósito organizacional y de una visión sistémica del negocio que incluya a los distintos stakeholders de la empresa y alinee los intereses de la organización con los intereses a largo plazo de la sociedad. Las organizaciones más resilientes presentan una fuerte alineación de valores, un elevado compromiso compartido con la visión y la misión de la organización y un profundo sentido de responsabilidad personal, lo que potencia la colaboración, el compromiso y el desempeño.

El trabajo que desarrollamos con líderes y equipos les invita a comprender con claridad su realidad actual, a descubrir su propósito y su visión, así como el valor que aportan con y para todos los stakeholders. A través del coaching potenciamos la evolución hacia nuevos niveles de conciencia, base de la transformación de líderes, equipos y organizaciones.

Barrett identifica cinco características esenciales que han impulsado la evolución del ser humano desde sus orígenes y que siguen siendo fundamentales en el actual contexto VUCA: la adaptabilidad, el aprendizaje continuo, la capacidad de conectar, la capacidad de cooperar y la capacidad de afrontar la complejidad.

Cinco competencias esenciales
  1. Adaptabilidad
    Rapidez y resiliencia.
  2. Aprendizaje continuo
    Memoria y lógica.
  3. Capacidad de conectar
    Compatibilidad y confianza.
  4. Capacidad de cooperar
    Alineación y empatía.
  5. Capacidad de gestionar la complejidad
    Interna y externa.

Fuente: Barrett, R. (2011), The New Leadership Paradigm, Lulu.com.

Con nuestros clientes trabajamos estas competencias para desarrollar líderes y organizaciones más adaptables, capaces de gestionar la complejidad y la incertidumbre y de establecer alianzas internas y externas. Así potenciamos organizaciones sostenibles a largo plazo, con un impacto positivo en la sociedad y en el mundo.

Nuestro proceso de coaching, de naturaleza sistémica e intrínsecamente creativo y estimulante de la reflexión, desbloquea fuentes de imaginación, productividad y liderazgo hasta entonces inexploradas. Es un ejercicio simultáneo de clarificación y motivación para la transformación sostenible e integrada de los líderes con sus equipos y organizaciones.

Les invitamos a explorar e integrar el coaching en sus organizaciones.

Autoras: Fátima Ribeiro y Susana Azevedo

Profesional de cabello gris reflexiona junto a un ordenador portátil

Coaching ejecutivo para la transición y retiro laboral

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Este artículo fue publicado originalmente en el periódico “La Estrella” y hace parte de una columna quincenal de la ICF Capítulo Panamá para difundir que es el Coaching profesional. Busca informar, crear más consciencia y diferenciar el coaching profesional, en que el Coach se por rige principios éticos y está continuamente mejorando sus competencias.

Mira el artículo original en este Link.

En un mundo complejo e incierto en que la longevidad es creciente y la experiencia altamente valorada, desarrollar un plan de retiro puede servir de norte al profesional sénior, en los últimos años de su trayectoria corporativa, y apoyar un retiro activo, de acuerdo con un propósito, legado y pasiones.

Planificar nuestra vida profesional y el retiro de la vida corporativa no es un fin en sí mismo, es un proceso que nos permite abrir nuevas opciones, perspectivas y horizontes, y estar más preparados para adaptarnos a los cambios, incluso a situaciones imprevistas como transiciones profesionales, desempleo en profesionales séniores, retiros anticipados, o cambios necesarios por motivos personales o familiares.

Un proceso de coaching puede apoyar a:

  • Clarificar o identificar el propósito personal, el legado aspirado y la visión del futuro deseado.
  • Definir, entre otras dimensiones posibles, el nivel de estimulación mental, cognitiva, física y espiritual deseada.
  • Clarificar el nivel de involucramiento y flexibilidad pretendido con las diferentes actividades posibles.
  • Delimitar el tipo de actividades posibles, cómo actividades profesionales regulares, proyectos acotados en el tiempo, actividades de ocio, bienestar y salud, actividades de desarrollo personal, entre otras.
  • Encuadrar la visión de futuro y objetivos planteados con dinámicas interpersonales y/o familiares considerando las principales personas de interés.
  • Enmarcar el flujo de ingresos planificado o necesario de acuerdo con las diferentes áreas de la vida.
  • Poner en perspectivas las diferentes dimensiones del contexto externo y su potencial impacto.

Cuando el objetivo es un retiro anticipado de la vida corporativa o planificar cambios profesionales, puede resultar útil reflexionar sobre:

  • Nuestras pasiones e intereses naturales, identificando actividades que nos motivan y nos dan energía.
  • Nuestras fortalezas y las habilidades blandas y competencias desarrolladas al largo de la vida.
  • Nuestras principales personas de interés: cómo nos impactan y cómo impactamos en ellas, y el valor que queremos crear con y para ellas.
  • Relaciones y conexiones que cultivar, mantener o reforzar, de acuerdo con el futuro deseado.

Y debemos identificar:

  • Los roles desempeñados al largo de la trayectoria profesionales, considerando áreas y funciones de experiencia, el nivel de influencia de los roles desempeñados, las industrias y el tipo de organizaciones en que trabajamos, el alcance de las funciones, la experiencia internacional y conocimiento de las diferencias culturales.
  • Las redes de contactos operativas, informales y estratégicas, y las de primero nivel (contactos directos) y segundo nivel (contactos de contactos).

En la definición de las posibles actividades, la creatividad e innovación y la evolución de las necesidades y valores de la sociedad son dimensiones para considerar.

Algunas de las actividades profesionales posibles en el retiro de la vida corporativo son:

  • Funciones de consultor, mentor, orador, educador o entrenador.
  • Funciones de ejecutivo interino, asesor o miembro de juntas directivas.
  • Desarrollo de emprendimientos y actividades profesionales de servicios, que transforman intereses y pasiones en negocios, o el apoyo a negocios familiares.
  • Proyectos de voluntariado.

Nuevas actividades conectadas con las redes sociales, como las de influencer, crecen de importancia y amplían su influencia en todos los ámbitos de la población, así que también son una opción.

El apoyo de un coach profesional en esta reflexión posibilita clarificar el futuro deseado, la motivación y el compromiso, ampliando opciones, diversificando perspectivas y enmarcando posibilidades, en una interacción constante con nuestro propósito y valores y las necesidades, demandas y cambios en el contexto.

Autor: Fátima Ribeiro

La autora es PCC (ICF Professional Certified Coach), Coach en procesos de desarrollo profesional, liderazgo y equipos, y miembro de la Directiva de ICF Panamá.

Fátima Ribeiro y Susana Azevedo, coautoras de artículos sobre liderazgo y coaching de equipos

Desarrollo de un equipo de liderazgo: un caso de negocio

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Este artículo se publicó originalmente en portugués en Líder Magazine, en la edición de junio de 2023.

Posteriormente se publicó la versión online en la página web de la revista. El artículo original puede consultarse en este enlace.

Actualmente, las organizaciones perciben la necesidad de desarrollar un liderazgo compartido y más humanizado que, al mismo tiempo, refuerce la confianza, el trabajo colaborativo y la responsabilidad mutua por el desempeño, el bienestar y el aprendizaje. El coaching de equipos ha surgido como una de las mejores formas de impulsar esta transformación. Pero ¿cómo sucede?

Como ejemplo del valor que puede crear el coaching de equipos en el contexto de las nuevas tendencias de liderazgo, compartimos un proyecto desarrollado con un equipo de gestión.

El equipo de liderazgo, formado por el CEO y cinco gerentes, afrontaba varios desafíos de partida:

· Los del contexto general, como la desaceleración económica y los cambios en los modelos de negocio y de trabajo asociados a la pandemia y a la crisis mundial.

· Los del equipo y de la dinámica organizacional, ya que tres de sus seis miembros llevaban menos de un año en el equipo y en la organización, incluido el propio CEO.

Durante el proceso, el equipo afrontó otros desafíos, como la salida del CEO, cambios en los equipos internos y la necesidad de reestructurar procesos para responder a los cambios internos y del entorno empresarial.

El trabajo de desarrollo con el equipo de liderazgo se realizó de forma virtual entre marzo y noviembre de 2021, en cinco fases principales:

Cinco fases del desarrollo del equipo de liderazgo
  1. 1. Alcance y acuerdo inicial
    Reuniones con el patrocinador y el líder del equipo (CEO), y reunión de inicio: 19 de marzo.
  2. 2. Entrevistas con el equipo y los stakeholders
    Entrevistas de 360°, identificación de fortalezas, carencias y oportunidades, y presentación de resultados: marzo y abril.
  3. 3. Agenda de coaching de equipos
    Creación conjunta de acuerdos de trabajo, futuro deseado y objetivos: 14 de mayo.
  4. 4. Ejecución
    6 talleres de coaching; 5 reuniones del equipo directivo; coaching del líder; 3–4 reuniones con los líderes; 3–4 seguimientos con los miembros del equipo y 2–3 con el patrocinador: junio a octubre.
  5. 5. Revisión, evaluación y aprendizajes
    17 de noviembre.

1. Alcance y acuerdo;

2. Investigación sobre el equipo y su contexto mediante entrevistas de 360° con el equipo y los stakeholders internos y externos identificados;

3. Creación conjunta de la agenda de desarrollo del equipo, a partir del futuro deseado y teniendo en cuenta los resultados de las entrevistas de 360°;

4. Ejecución de la agenda del equipo mediante reuniones de coaching, participación en sus reuniones de trabajo y una estructura de seguimiento continuo con sus miembros, su líder y el patrocinador —accionista y administrador—; y, por último,

5. Revisión del proceso e integración de los aprendizajes.

El equipo superó los objetivos de desempeño del año, a pesar de afrontar los desafíos derivados de los cambios en el propio equipo, en la organización y en el contexto.

En la transferencia del proceso de coaching al equipo, algunos de los principales resultados identificados fueron:

· La mejora del desempeño del equipo;

· El aumento del autoconocimiento individual y colectivo;

· Una mayor conciencia del impacto de sus acciones y comportamientos en los demás stakeholders, tanto internos como externos; y

· Una mayor alineación del equipo.

El propio equipo también identificó oportunidades para continuar su desarrollo, mantener la corresponsabilidad y la alineación, y estar más conectado con la creación de valor con y para los demás stakeholders.

En abril de 2022, casi seis meses después de finalizar el proceso de coaching sistémico del equipo, se pidió al patrocinador y a los miembros del equipo que enviaran un testimonio. Los testimonios recogidos siguieron siendo coherentes con los principales resultados identificados durante la transferencia del proceso de coaching al equipo, demostrando la sostenibilidad de los beneficios del proceso desarrollado.

Les invitamos a explorar esta metodología en sus organizaciones.

Autoras: Fátima Ribeiro y Susana Azevedo