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Convite da ICF Panamá para a apresentação de investigação global sobre coaching de equipas e stakeholders

Navegar a Complexidade: Como o Coaching de Equipas Transforma Organizações

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Evento realizado no sábado, 30 de agosto, na Cidade do Panamá,

As organizações enfrentam um contexto empresarial cada vez mais complexo e interligado, que exige novas estratégias de estruturação e liderança de equipas. Para prosperar, as equipas precisam de ser mais do que a soma das partes. Colaborar com rapidez e agilidade com todas as partes interessadas pode ser um fator decisivo de diferenciação.

Neste evento, explorámos os desafios dos líderes e das equipas no presente e no futuro. Analisámos a importância crescente do trabalho em equipa, as dinâmicas internas e como líderes e equipas podem ser mais eficazes, flexíveis e preparados para os desafios futuros.

Abordámos a importância de uma perspetiva sistémica para navegar a complexidade, ultrapassar silos e promover colaboração dinâmica entre funções. Explorámos conclusões do Team of Teams Research Report e apresentámos o Systemic Team of Teams Coaching (STOTC), referencial desenvolvido pelo Professor Peter Hawkins e pela Dra. Catherine Carr.

Grupo da ICF Panamá reunido num encontro sobre coaching de equipas e stakeholders

Colegas celebram um resultado com um gesto de mãos no alto

Coaching de equipas: uma perspetiva sistémica

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Este artigo foi publicado originalmente no jornal La Estrella e integra uma coluna quinzenal da ICF Capítulo Panamá para divulgar o coaching profissional. Procura informar, gerar maior consciência e distinguir o coaching profissional, em que o coach se rege por princípios éticos e melhora continuamente as suas competências.

Lê o artigo original nesta Ligação.

Desde o meu percurso como líder em contextos organizacionais, o desenvolvimento de equipas ocupa um lugar importante no meu trabalho docente, no coaching executivo e no coaching sistémico de equipas.

Enquanto coaches de equipas, entendemos que a equipa como um todo é o nosso cliente. Trabalhamos considerando o seu sistema e contexto, para que “a equipa seja mais do que a soma das partes”, cada membro ganhe autonomia, se comprometa e colabore, com um propósito único e uma visão de futuro.

A equipa existe para cumprir um propósito, “que precede a equipa e é a razão pela qual foi criada” (Hawkins, 2017). Descobrir o propósito implica, assim, que a equipa compreenda quem serve e o valor que cria para os seus diferentes grupos de interesse ou stakeholders. Deve considerar tanto os stakeholders internos, incluindo a organização como um todo, como os diversos stakeholders externos, tais como clientes, fornecedores, parceiros estratégicos e a comunidade.

Este exercício aparentemente simples envolve uma abordagem “de fora para dentro”, princípio-chave da metodologia do Professor Peter Hawkins. Realizá-lo em profundidade, para que todos o compreendam e interiorizem, potencia o alinhamento da equipa.

Com um propósito definido, a equipa desenvolve mais eficazmente o seu mapa: acordos de trabalho, o que é ou não admissível, como se quer relacionar, visão de futuro, objetivos, indicadores, papéis e responsabilidades. Este trabalho traz clareza e transparência e potencia o desempenho.

Na minha experiência, embora muitos líderes acreditem que existe alinhamento, verificamos que, na maioria das equipas, o propósito, a visão ou os objetivos coletivos, distintos dos individuais, carecem de clareza ou de entendimento partilhado. Isto dificulta a comunicação e a colaboração internas e com os principais grupos de interesse.

O contexto complexo e em mudança exige um acordo e reajuste constantes de expectativas. O mapa da equipa, com regras e acordos, é dinâmico e deve ser revisto nas reuniões, para confirmar o entendimento ou introduzir mudanças que assegurem alinhamento. Estes momentos favorecem relações, ligações e processos mais eficientes.

Executivos e equipas sentem que precisam de fazer mais com menos e que não têm tempo para parar. Mas é precisamente essa pausa consciente que permite ganhar perspetiva, clarificar expectativas, redefinir acordos e agir com maior agilidade.

Recordo sempre a história de “Alice no País das Maravilhas”, quando Alice pergunta o caminho ao Gato e ele responde que “há de chegar a algum lado”. O importante é definir e ter clareza sobre onde se quer chegar.

Trabalhar as dinâmicas pessoais da equipa, a confiança, a segurança psicológica e as interdependências entre áreas tem também grande impacto no desempenho e no bem-estar.

No recente livro “Team of Teams Coaching”, o Professor Peter Hawkins e a Dra. Catherine Carr exploram uma abordagem que integra o coaching sistémico de equipas com a transformação organizacional. Esta abordagem pode ser implementada por duas vias. Uma delas é o percurso incremental, que começa com o Coaching de Equipas da Equipa de Liderança ou Equipa de Direção e se expande a várias equipas da organização. A outra via é uma transformação organizacional planeada, que envolve uma abordagem de “big bang” e uma mudança de cultura, integrando a abordagem sistémica do coaching de equipas em todo o sistema da organização.

O Coaching de Equipas exige experimentação e desenvolvimento de modelos mentais. Aprendemos com as equipas o que funciona e o que não é adequado, desafiando-nos no percurso de crescimento. Juntos, criamos e implementamos mudanças para responder ao que emerge. É assim que boas equipas se tornam excelentes e equipas excelentes conseguem desafiar as probabilidades.

Autora: Fátima Ribeiro

A autora é PCC (ICF Professional Certified Coach), Coach Executiva e Coach Sistémica de Equipas, e membro da ICF Panamá.

Fontes:

  • Hawkins, P. (2017). Leadership team coaching: Developing collective transformational leadership. Kogan Page Publishers.
  • Hawkins, P., & Carr, C. (2025). Team of Teams Coaching: Using a Teaming Approach to Increase Business Impact. Kogan Page Publishers.

Convite da ICF Panamá para a conversa Porquê o Coaching de Equipas?

Porquê o Coaching de Equipas?

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Em 18 de maio, num evento da ICF Capítulo Panamá integrado na Semana Internacional do Coaching, partilhámos com coaches e executivos da América Latina o tema do Coaching Sistémico de Equipas.

Aprofunda o conhecimento sobre o coaching de equipas, a sua importância atual e as diferenças face a outras intervenções. Descobre o que esperar do processo e os seus benefícios através de um exemplo real.

 

Duas pessoas conversam numa sessão de acompanhamento

Precisamos de mudar para 2022?

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Este artigo foi publicado originalmente no jornal La Estrella e integra uma coluna quinzenal da ICF Capítulo Panamá para divulgar o Coaching profissional. Procura informar, criar consciência e distinguir o coaching profissional, em que o coach se rege por princípios éticos e melhora continuamente as suas competências.

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Vivemos num contexto em que a mudança já não é um acontecimento, mas uma constante. Parar, pensar e dedicar tempo consciente à aprendizagem é cada vez mais importante — e difícil, dado o ritmo de vida — para enfrentar os desafios do futuro.

 

Aproximamo-nos do final de 2021 e convido-vos a fazer uma pausa, refletir, integrar aprendizagens e planear 2022.

 

Como nos estão as mudanças a afetar enquanto pessoas, famílias, equipas e organizações?

  • O que vemos e em que acreditamos? Que pensamentos nos habitam? Em que crenças nos estamos a focar?
  • Como trabalhamos e nos relacionamos? Que parcerias, relações e ligações estamos a construir?
  • Quem estamos a ser nos diferentes momentos, com diferentes pessoas e em diferentes contextos?

 

Tomar consciência de como sentimos, pensamos e influenciamos as pessoas à nossa volta é importante na aprendizagem e na mudança.

 

Complementarmente, importa validar a nossa perceção com a dos outros, através de momentos periódicos de feedback e feedforward, ou sugestões de melhoria.

 

Identificar valores, talentos, aspirações, padrões, ambientes em que florescemos, reações e impacto nos outros aumenta o autoconhecimento e a autoconsciência. Permite clarificar forças e fraquezas, perceber o que nos distingue, as barreiras internas, os recursos necessários e o que queremos aprender para potenciar a nossa proposta de valor face às oportunidades e ameaças do contexto.

 

Reconhecer os gatilhos e a origem dos estímulos que nos afetam ajuda-nos a escolher os comportamentos que melhor servem os nossos objetivos e a evitar a volatilidade emocional como ferramenta de autogestão ou de gestão dos outros.

 

Onde estamos na curva da mudança? Na negação, resistência, aceitação, desenvolvimento de capacidades ou no compromisso, investindo tempo e recursos?

 

E o que se passa nas nossas equipas e organizações? Como reagem aos desafios diários, à incerteza e à mudança? O que observamos e cocriamos? Que valor criamos?

 

Ambientes de confiança, segurança psicológica, padrões elevados e responsabilidade, onde o erro integra a aprendizagem, favorecem a aprendizagem e a tomada de riscos e estão mais preparados para a mudança constante. Pelo contrário, ambientes de controlo excessivo, microgestão e baixa segurança psicológica relacionam-se com ansiedade e stress perante a mudança.

 

Identificar as formas de comunicação que mais utilizamos também é crucial. Estamos a informar, dizer e perguntar? A persuadir e negociar? A cocriar e transformar? Que combinação temos e qual gostaríamos ou precisaríamos de ter?

 

O propósito das organizações está a passar da criação de valor para os acionistas à criação de valor para todos os stakeholders. Que valor criamos para os internos e externos? O que diriam colaboradores, equipas, clientes, fornecedores e outros sobre o caminho percorrido e o que falta percorrer? O que não podemos deixar de atender desde já, para hoje, amanhã e o futuro?

 

Gerir polaridades é cada vez mais uma constante: resultados e bem-estar; hoje, amanhã e futuro; gestão e inovação; estratégia e operação; individualidade e diversidade. O desafio é gerir ambas simultaneamente. É a liderança partilhada e o desenvolvimento de uma visão sistémica, reforçando relações, ligações e parcerias.

 

O coaching individual, executivo, de grupos ou de equipas ajuda a criar possibilidades a partir do propósito e da visão de futuro, a identificar padrões e a adotar uma perspetiva curiosa, promovendo criatividade, confiança, experimentação e responsabilidade. Um coach profissional tem, de acordo com a sua especialidade, ferramentas para apoiar este caminho.

 

Autora: Fátima Ribeiro

A autora é coach em processos de desenvolvimento profissional, liderança e equipas, ACC (ICF Associate Certified Coach), e membro da direção da ICF Panamá.

Profissionais reunidos num espaço de trabalho informal

A revolução da liderança

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Este artigo foi publicado originalmente no jornal La Estrella e integra uma coluna quinzenal da ICF Capítulo Panamá para divulgar o Coaching profissional. Procura informar, criar consciência e distinguir o coaching profissional, em que o coach se rege por princípios éticos e melhora continuamente as suas competências.

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A forma como pensamos a liderança precisa de mudar. Falamos numa “crise de liderança”, mas, na realidade, não sabemos como deverá ser a liderança do futuro. O estudo global “A Liderança de Amanhã e a Revolução Necessária no Desenvolvimento da Liderança de Hoje” procurou explorar esta questão. Partilho algumas conclusões.

Publicado pela Henley Business School, no Reino Unido, e liderado pelo Professor Peter Hawkins, investigador, autor e criador de uma metodologia de coaching sistémico de equipas, o estudo reflete sobre quatro perguntas-chave:

  1. Em que será diferente a liderança necessária nas organizações de amanhã face à de hoje?
  2. O que é necessário desenvolver para a liderança de amanhã?
  3. Até que ponto as melhores práticas atuais são adequadas para desenvolver a liderança de amanhã?
  4. O que mais é necessário fazer?

Alguns dos principais desafios que os líderes consideram que os afetarão nos próximos 20 anos são:

  1. Transformação incessante e acelerada das organizações
  2. Evolução tecnológica e digital
  3. Mudança dos modelos de negócio, desintermediação e «uberização»
  4. Menos colaboradores nas organizações e complexidade crescente das partes interessadas
  5. Globalização
  6. Alterações climáticas e
  7. Necessidade de aprender e de se adaptar mais depressa.

Estes desafios estão interligados, impulsionando-se mutuamente.

Num contexto de transformação incessante, a mudança deixa de ser um acontecimento pontual para ser uma constante global, afetando indivíduos e organizações a um ritmo acelerado. As tendências identificadas incluem mudanças demográficas, na força de trabalho e nas formas de trabalhar, instabilidade política, imprevisibilidade económica, volatilidade dos mercados, globalização, alterações climáticas e migração.

A digitalização, a robótica e a externalização contribuem para “esvaziar” as organizações. Os líderes de amanhã terão menos pessoas para gerir e um número crescente, diverso e complexo de grupos e organizações com quem precisarão de estabelecer parcerias. A liderança passa de vertical a horizontal: além de liderar a organização, é necessário criar parcerias e sinergias com diferentes grupos de interesse para ter sucesso. Desenvolver parcerias e trabalhar em rede é uma competência indispensável.

Pensar globalmente, estar atento às tendências mundiais e adaptar-se com agilidade ao inesperado é outra competência de liderança. A aprendizagem de líderes e organizações deve acompanhar a velocidade de mudança do ambiente para evitar a extinção.

O estudo identifica as seguintes mudanças necessárias:

  1. De “liderar as minhas pessoas” para “orquestrar ecossistemas empresariais”
  2. De “líderes individuais heroicos” para “liderança coletiva e colaborativa”
  3. Liderança orientada pelo propósito e pela criação de valor para todos os grupos de interesse.
  4. Da inovação sequencial e fragmentada para o trabalho simultâneo em três horizontes temporais: hoje, amanhã e futuro.
  5. Acolher a diversidade individual nas suas várias dimensões e também a diversidade sistémica
  6. O líder deve desenvolver os outros.
  7. A liderança deve manter uma motivação elevada em diferentes gerações de colaboradores.
  8. A maturidade ética necessária para viver num mundo transparente.
  9. A importância de criar parcerias e redes bem-sucedidas

O estudo realça a necessidade de maior maturidade de liderança e ética, a criação de valor para todos os grupos de interesse, uma maior consciência da diversidade organizacional e a importância da liderança coletiva e colaborativa.

O coaching sistémico pode facilitar esta mudança ao trazer para as equipas as perspetivas dos vários grupos de interesse, apoiando o trabalho ligado a um propósito e a uma visão de sucesso. Promove a confiança para melhorar o compromisso, o desenvolvimento de relações, parcerias e ligações, e a cocriação de soluções que favoreçam a aprendizagem organizacional.
Fátima Ribeiro

A autora é ACC (ICF Associate Certified Coach), coach em processos de desenvolvimento profissional, liderança e equipas, e membro da direção da ICF Panamá.

Equipa participa numa reunião por videoconferência

Coaching de Equipas: o todo é mais do que a soma das partes

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Este artigo foi publicado originalmente no jornal La Estrella e integra uma coluna quinzenal da ICF Capítulo Panamá para divulgar o Coaching profissional. Procura informar, criar consciência e distinguir o coaching profissional, em que o coach se rege por princípios éticos e melhora continuamente as suas competências.

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A equipa, enquanto unidade de trabalho, é hoje um elemento crítico para o sucesso de quase qualquer esforço organizacional. É uma afirmação difícil de contestar.

No estudo Deloitte Human Capital Trends 2016, a principal preocupação de mais de 7 000 empresas em mais de 130 países era como redesenhar a estrutura organizacional para as condições atuais. A conclusão foi avançar para aquilo a que a Deloitte chama uma “rede de equipas”. A pandemia ampliou este efeito, tornando a eficácia das equipas ainda mais determinante para o sucesso da organização.

Por isso, o Coaching de Equipas é uma modalidade cada vez mais importante para alcançar um desempenho elevado, consistente e duradouro, alinhando as equipas em torno de um propósito e de objetivos coletivos.

É necessário que o todo crie mais valor do que a soma das partes e que cada membro assuma a responsabilidade pela sua contribuição, numa liderança individual, e pelo funcionamento de toda a equipa, numa liderança coletiva. A equipa deve aprender, desenvolver-se e adaptar-se em conjunto à velocidade crescente da mudança e à complexidade, incerteza e ambiguidade.

O coach de equipas trabalha em tempo real, com uma perspetiva sistémica das necessidades e desafios das partes interessadas, para ampliar a autoconsciência, aprofundar capacidades e desenvolver competências. Assim, podem transformar-se os níveis de eficácia, coesão, aprendizagem e desempenho.

Outras modalidades de intervenção incluem a facilitação, a formação, o team building e a consultoria. Exploraremos estas práticas e as suas diferenças face ao Coaching de Equipas. Todas têm valor e são adequadas a determinadas circunstâncias. O importante é ter clareza sobre a necessidade que queremos satisfazer.

Facilitação de Equipas: Serve para gerir o trabalho em equipa, em tempo real, na implementação de um processo ou ferramenta para alcançar uma meta. O facilitador promove o diálogo e a clareza. Geralmente é uma intervenção curta, centrada na colaboração da equipa para obter o resultado pretendido.

Formação de Equipas: É a aprendizagem através de leituras, aulas ou exercícios. Também de curta duração, aumenta o conhecimento numa área específica. Consiste, essencialmente, na aquisição de conhecimentos ou no desenvolvimento de competências.

Team Building: Funciona através de jogos, simulações e experiências organizadas em eventos especiais. Gera entusiasmo, coesão, confiança e respeito entre os participantes. A duração é ainda mais curta, tal como o seu impacto.

Consultoria de Equipas: É conduzida por um especialista, centrada na proposta de soluções e recomendações a implementar. A duração varia e baseia-se num plano de trabalho necessário para atingir a meta desejada.

Coaching de Equipas: É um processo de médio a longo prazo, centrado na equipa como um sistema, que promove mudanças sustentáveis. O coach trabalha em parceria com a equipa, através de intervenções regulares e/ou sessões de trabalho. Desafia-a a observar e refletir sobre o seu funcionamento e a forma como os padrões de interação afetam o desempenho. Ajuda-a a responder às necessidades dos stakeholders e a ampliar o propósito e a visão comuns. A equipa faz ajustes específicos para reforçar os seus pontos fortes e desenvolver áreas de melhoria, integrando aprendizagens. O Coaching de Equipas distingue-se do Coaching de Grupos pela sua intervenção mais profunda e sistémica junto da equipa como um todo.

Com utilização crescente a nível mundial no desenvolvimento de equipas e organizações, é um processo de aprendizagem coletiva com potencial transformador a nível individual e intrapessoal, no desempenho e nos resultados, e nas relações com as partes interessadas, integrado no contexto organizacional e global.

 

Autores:

Alberto Navarro e Fátima Ribeiro