Fátima Ribeiro e Susana Azevedo, coautoras de artigos sobre liderança e coaching de equipas

Liderando na incerteza: o caminho para a agilidade e a resiliência

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Este artigo foi publicado originalmente em português na Líder Magazine, edição de Outono de 2025.

Posteriormente foi publicada a versão online na página web da revista. O artigo original pode ser visto neste Ligação.

As tensões geopolíticas e do comércio global, a disrupção tecnológica, com o avanço da inteligência artificial, e as mudanças climáticas, estão entre os principais riscos identificados pelas organizações em 2025.

Estes fatores impactam diretamente a liderança, os modelos de negócio e as estruturas organizacionais. Os líderes procuram desenvolver organizações mais ágeis e resilientes à mudança. 

Mas como sustentar uma vantagem estratégica da organização a longo prazo? Como lidar com a incerteza e o desconforto da mudança? E, neste processo, transformar a resistência em experimentação, a competição interna e os silos em reconhecimento das interdependências, alavancando as sinergias entre áreas e convertendo a desconexão em colaboração genuína.

Não há uma resposta imediata ou um único modelo ou resposta. 

Tendo participado como research partners no livro Team of Teams Coaching: Using a teaming approach to increase business impact, do Professor Peter Hawkins e da Dra. Catherine Carr, lançado em julho de 2025, desenvolvemos aprendizagens e práticas em projetos de desenvolvimento organizacional e de liderança para desenvolver uma “equipa de equipas” – uma organização fluida, em rede, colaborativa e de responsabilidade partilhada, preparada para lidar com a complexidade e trazer uma maior agilidade para as organizações.

Para esta agilidade é crucial um propósito claro e inspirador. Valores que se traduzem em ação. Objetivos que alinhem todos — não apenas no papel, mas na prática. É importante priorizar a experiência e o bem-estar dos colaboradores, porque equipas motivadas e empoderadas geram conexões mais fortes entre áreas.
 E é crítico desenvolver uma consciência sistémica — mapeando continuamente stakeholders e sistemas — para criar alianças e parcerias que tragam valor real para todos.

O processo de Coaching tipicamente inicia com o Coaching da equipa de liderança e uma revisão conjunta de propósito, visão e estratégia através das lentes dos diferentes stakeholders e sistemas. Um diagnóstico sistémico prévio identifica fortalezas, áreas críticas e oportunidades.

Trabalha-se o “porquê” da organização, a coerência da estratégia, a claridade de processos e responsabilidades, a qualidade das relações internas entre áreas e as oportunidades de desenvolver os relacionamentos com os diferentes stakeholders.

Posteriormente, o processo de coaching expande no apoio às diversas equipas funcionais, com um foco nas interdependências e na responsabilidade mútua, com a consciência dos desafios inerentes de transformação e transição nos diferentes ciclos de vida das organizações, e em conexão com os desafios do ecossistema.

Essa abordagem intencional suporta uma cultura, linguagem, comunicação e dinâmicas internas, que capitalizam a inteligência coletiva, e uma estratégia que flui e evoluciona buscando uma resposta criativa às mudanças, num processo de aprendizagem contínuo.

O coaching sistémico de equipas requer experimentação constante. É no fluir do trabalho que cada equipa e organização descobrem o que funciona, e moldam a sua autenticidade coletiva, aprendendo, adaptando-se e criando novas formas de gerar valor.

Autoras: Fátima Ribeiro e Susana Azevedo

Colegas celebram um resultado com um gesto de mãos no alto

Coaching de equipas: uma perspetiva sistémica

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Este artigo foi publicado originalmente no jornal La Estrella e integra uma coluna quinzenal da ICF Capítulo Panamá para divulgar o coaching profissional. Procura informar, gerar maior consciência e distinguir o coaching profissional, em que o coach se rege por princípios éticos e melhora continuamente as suas competências.

Lê o artigo original nesta Ligação.

Desde o meu percurso como líder em contextos organizacionais, o desenvolvimento de equipas ocupa um lugar importante no meu trabalho docente, no coaching executivo e no coaching sistémico de equipas.

Enquanto coaches de equipas, entendemos que a equipa como um todo é o nosso cliente. Trabalhamos considerando o seu sistema e contexto, para que “a equipa seja mais do que a soma das partes”, cada membro ganhe autonomia, se comprometa e colabore, com um propósito único e uma visão de futuro.

A equipa existe para cumprir um propósito, “que precede a equipa e é a razão pela qual foi criada” (Hawkins, 2017). Descobrir o propósito implica, assim, que a equipa compreenda quem serve e o valor que cria para os seus diferentes grupos de interesse ou stakeholders. Deve considerar tanto os stakeholders internos, incluindo a organização como um todo, como os diversos stakeholders externos, tais como clientes, fornecedores, parceiros estratégicos e a comunidade.

Este exercício aparentemente simples envolve uma abordagem “de fora para dentro”, princípio-chave da metodologia do Professor Peter Hawkins. Realizá-lo em profundidade, para que todos o compreendam e interiorizem, potencia o alinhamento da equipa.

Com um propósito definido, a equipa desenvolve mais eficazmente o seu mapa: acordos de trabalho, o que é ou não admissível, como se quer relacionar, visão de futuro, objetivos, indicadores, papéis e responsabilidades. Este trabalho traz clareza e transparência e potencia o desempenho.

Na minha experiência, embora muitos líderes acreditem que existe alinhamento, verificamos que, na maioria das equipas, o propósito, a visão ou os objetivos coletivos, distintos dos individuais, carecem de clareza ou de entendimento partilhado. Isto dificulta a comunicação e a colaboração internas e com os principais grupos de interesse.

O contexto complexo e em mudança exige um acordo e reajuste constantes de expectativas. O mapa da equipa, com regras e acordos, é dinâmico e deve ser revisto nas reuniões, para confirmar o entendimento ou introduzir mudanças que assegurem alinhamento. Estes momentos favorecem relações, ligações e processos mais eficientes.

Executivos e equipas sentem que precisam de fazer mais com menos e que não têm tempo para parar. Mas é precisamente essa pausa consciente que permite ganhar perspetiva, clarificar expectativas, redefinir acordos e agir com maior agilidade.

Recordo sempre a história de “Alice no País das Maravilhas”, quando Alice pergunta o caminho ao Gato e ele responde que “há de chegar a algum lado”. O importante é definir e ter clareza sobre onde se quer chegar.

Trabalhar as dinâmicas pessoais da equipa, a confiança, a segurança psicológica e as interdependências entre áreas tem também grande impacto no desempenho e no bem-estar.

No recente livro “Team of Teams Coaching”, o Professor Peter Hawkins e a Dra. Catherine Carr exploram uma abordagem que integra o coaching sistémico de equipas com a transformação organizacional. Esta abordagem pode ser implementada por duas vias. Uma delas é o percurso incremental, que começa com o Coaching de Equipas da Equipa de Liderança ou Equipa de Direção e se expande a várias equipas da organização. A outra via é uma transformação organizacional planeada, que envolve uma abordagem de “big bang” e uma mudança de cultura, integrando a abordagem sistémica do coaching de equipas em todo o sistema da organização.

O Coaching de Equipas exige experimentação e desenvolvimento de modelos mentais. Aprendemos com as equipas o que funciona e o que não é adequado, desafiando-nos no percurso de crescimento. Juntos, criamos e implementamos mudanças para responder ao que emerge. É assim que boas equipas se tornam excelentes e equipas excelentes conseguem desafiar as probabilidades.

Autora: Fátima Ribeiro

A autora é PCC (ICF Professional Certified Coach), Coach Executiva e Coach Sistémica de Equipas, e membro da ICF Panamá.

Fontes:

  • Hawkins, P. (2017). Leadership team coaching: Developing collective transformational leadership. Kogan Page Publishers.
  • Hawkins, P., & Carr, C. (2025). Team of Teams Coaching: Using a Teaming Approach to Increase Business Impact. Kogan Page Publishers.

Fátima Ribeiro e Susana Azevedo, coautoras de artigos sobre liderança e coaching de equipas

Construindo pontes: uma cultura organizacional para o sucesso

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Este artigo foi publicado originalmente em português na Líder Magazine, edição de Primavera de 2025.

Posteriormente, foi publicada a versão online na página da revista. O artigo original pode ser visto neste Ligação.

Um propósito comum, uma visão e sonhos partilhados, são fatores que permitem navegar a mudança de forma mais ágil e efetiva, e transformar líderes, equipas e organizações. Criam uma conexão de mentes e corações, potenciando a comunicação, a colaboração, o compromisso e o trabalho em equipa.

A identidade organizacional provê um sentido de partilha e inclusão e reforça um conjunto de normas e valores que criam pontes, contribuindo para um sentimento de pertença.

Numa das organizações com que trabalhamos, valores como a transparência, a autonomia e a confiança, definidos como críticos pelo líder, foram incluídos nas suas práticas e comportamentos de liderança, transformando a cultura e tornando a organização mais eficiente e preparada para o futuro.

A transparência foi incorporada para uma comunicação mais clara e uma adequada gestão de expectativas. A estruturação de processos e a delegação de tarefas, reforçou o valor da autonomia. A confiança, como forma de olhar o outro, foi ampliada e incluida nas práticas de liderança para criar segurança psicológica e desenvolver as relações e a colaboração.

Autores como Amy Edmondson, Timothy Clark, e estudos em empresas como a Google (projeto Aristóteles), revelam-nos que a base das equipas mais eficazes é a segurança psicológica. É a partir de uma perceção de inclusão e segurança que se aumenta o compromisso das equipas, os colaboradores desenvolvem a curiosidade e potenciam a inovação, e a produtividade e a performance tornam-se sustentáveis.

Amy Edmondson diz-nos que a segurança psicológica ajuda as pessoas a assumir os riscos interpessoais necessários para alcançar a excelência num mundo interdependente e em rápida mudança.

No livro The 4 Stages of Psychological Safety, Timothy Clark identifica as seguintes dimensões da segurança psicológica: segurança de sentir-se incluído, segurança para aprender, segurança para contribuir, e segurança para desafiar.

Os líderes, utilizando ferramentas de inteligência emocional, conversacional e colaborativa, são os orquestradores de ambientes de trabalho diversos e inclusivos, potenciando as relações, a aprendizagem contínua, e contribuindo para que o todo seja mais que a soma das partes.

As relações são o contexto para navegar com êxito a mudança, e a partilha contribui ao seu fortalecimento. Como refere Richard Boyatzis, no livro The Science of Change, com uma visão partilhada impulsionamos a esperança, na compaixão partilhada experimentamos a solidariedade, e através da energia partilhada vibramos na mesma frequência que os outros.

Por meio do coaching sistémico de equipas trabalhamos relações e conexões entre as pessoas, as equipas e os stakeholders externos, construindo pontes para uma cultura organizacional de sucesso em contextos de incerteza e complexidade.

Autoras: fátima Ribeiro e Susana Azevedo

Fátima Ribeiro e Susana Azevedo, coautoras de artigos sobre liderança e coaching de equipas

Liderança em Tempos de Desafios: Navegando entre Incertezas e Inspiração

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Este artigo foi publicado originalmente em português na Líder Magazine, edição de Outono de 2024.

Posteriormente foi publicado a versão online na página web da revista. O artigo original pode ser visto neste Ligação.

No nosso trabalho como coaches executivos, de equipas, e formadoras em liderança, reconhecemos a dificuldade dos líderes em fazer mais com menos e manter as equipas motivadas, num contexto de mudanças contínuas, em que os níveis de engagement baixam e os índices de burnout sobem. 

Os líderes sofrem tensões de vários níveis, de stakeholders internos e externos, e sentem-se pressionados a reagir e a centrar-se nos resultados de curto prazo e na menos má das opções, mais do que a agir de forma proactiva e trabalhar para a visão de futuro desejado, para desenvolver organizações mais enfocadas na sustentabilidade humana e do ecossistema.  

Escutamos o sentimento de desconexão com as lideranças atuais, pela perceção de desconexão entre os valores comunicados e os valores imbuídos nas ações e práticas diárias da organização. 

Como, navegar pela ambiguidade, tal qual as nossas caravelas navegaram por oceanos nunca antes navegados, e construir equipas e organizações capazes de lidar com os desafios?

A partir do Coaching trabalhamos com líderes e equipas para identificar o que necessitam mudar neles mesmos, para promover a transformação nas suas equipas e organizações. 

Para que identifiquem os recursos internos e externos que já têm, e os que necessitam desenvolver, para aumentar a sua capacidade de influenciar e ser proactivos na criação da visão de futuro. 

Trabalhamos crenças, emoções, mentalidades e relações, considerando um propósito que crie valor não só para o negócio, mas também para todas as partes interessadas.

Geramos espaços intencionais de aprendizagem e de celebração ao longo da jornada de desenvolvimento, para avaliar o progresso e recarregar a energia que alavanca a mudança.

Abordamos o desenvolvimento horizontal (conhecimentos e competências), mas também o desenvolvimento vertical (o ser e os modelos mentais) considerando a evolução:

  • do “Eu” para o “Nós”, 
  • da criação de valor oportunista para a criação de valor com e para uma base alargada de stakeholders, 
  • do tempo como um recurso “escasso” para o tempo como uma “oportunidade” de fazer melhor cada dia, 
  • do pensamento da performance atual para o pensamento estratégico em três horizontes (o hoje, o futuro, e o que podemos começar desde já a fazer amanhã).

Neste percurso de desenvolvimento que inclui o fazer, mas também o pensar e o ser, trabalhamos habilidades como a comunicação, com foco na escuta ativa, que potencia o compromisso e o impacto de líderes e equipas.

Fomentamos a segurança psicológica, a confiança, e a construção de equipas inclusivas, nas quais se promove a criatividade e a implementação de processos e estruturas mais ágeis, e o todo é mais que a soma das partes.

Existe esperança e cada um de nós pode fazer a diferença na construção de um futuro risonho para nós e para as futuras gerações! 

Autoras: Fátima Ribeiro e Susana Azevedo

Mãos completam um puzzle em forma de cabeça humana

Autoconsciência e Inteligência Emocional

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Este artigo foi publicado originalmente no jornal La Estrella e integra uma coluna quinzenal da ICF Capítulo Panamá para divulgar o coaching profissional. Procura informar, criar consciência e distinguir o coaching profissional, em que o coach se rege por princípios éticos e melhora continuamente as suas competências.

Lê o artigo original nesta Ligação.

A autoconsciência é a base da aprendizagem, do desenvolvimento e da mudança. É um fundamento da inteligência emocional, permitindo construir melhores relações e alcançar melhores resultados com maior bem-estar.

No livro Insight, Tasha Eurich diz-nos que 95% das pessoas acreditam ser autoconscientes, mas a proporção real é muito menor, entre 12% e 15%. A autora entende a autoconsciência como “a vontade ou capacidade de compreender quem somos, incluindo os nossos valores e padrões (autoconsciência interna), e como os outros nos percecionam (autoconsciência externa)”.

Desenvolver autoconsciência implica tempo para refletir, abertura à introspeção e disponibilidade para observar, ouvir as perceções dos outros e pedir feedback.

No coaching, quando exploramos valores, talentos, paixões, pontos fortes, padrões e gatilhos, os clientes reconhecem que o exercício é menos simples e mais desafiante do que esperavam. Identificar o que nos move, nos torna únicos e nos distingue, bem como os nossos padrões de comportamento, não é tão evidente como pensamos.

É necessário dedicar tempo e reflexão ao que nos distingue, aos padrões de reação e às crenças e suposições por trás das ações. Todos temos pontos cegos nos conhecimentos, emoções e reações, aos quais é difícil aceder sem feedback dos outros.

O coaching proporciona o espaço reflexivo e criativo que muitas vezes falta no dia a dia: momentos para nos ligarmos a quem somos, ao que queremos e para quê, e explorarmos ações que potenciem resultados e bem-estar.

Quando nos ligamos ao propósito, aos valores e à essência de quem somos, acedemos a uma fonte de energia e motivação que orienta as ações e apoia a flexibilidade e a resiliência necessárias para alcançar objetivos e bem-estar.

Ao tomar consciência, acedemos aos nossos recursos internos e podemos mobilizá-los, identificando também os recursos externos de que precisamos.

Travis Bradberry & Jean Greaves, no livro Inteligência Emocional 2.0, exploram estratégias de autoconsciência pessoal, como aprender a identificar as emoções cognitiva e fisicamente, não as classificar como boas ou más, nem ignorá-las quando são incómodas, mas reconhecê-las e deixá-las passar.

Outras estratégias são escrever regularmente um diário e obter feedback para nos observarmos com distância, identificando padrões de comportamento e gatilhos em situações de stress.

A reflexão periódica e a meditação ajudam a ligar-nos à nossa essência e valores e a avaliar regularmente o estado mental e físico, cuidando da saúde mental e prevenindo situações de burnout.

Nas interações com os outros, podemos desenvolver a consciência social através da atenção plena, da presença, da escuta ativa e da empatia.

Com curiosidade, podemos observar o outro a partir do seu mundo, perguntar e procurar compreendê-lo através das suas experiências, crenças, suposições e cultura.

Um coach profissional reconhece que a autoconsciência é a base para o cliente alcançar os objetivos e trabalha com ele na definição de estratégias específicas para cada caso.

A autoconsciência também é importante no trabalho com equipas e no desenvolvimento organizacional, para identificar dinâmicas de interação e padrões de comportamento.

A autoconsciência pessoal e social é um processo de aprendizagem e de procura de mestria pessoal.

As minhas estratégias preferidas são a avaliação do estado emocional e o diário, escrevendo ou gravando reflexões para poder regressar a elas e observá-las com distância.

Caro leitor, como procuras desenvolver a tua autoconsciência? Quais são as tuas estratégias preferidas?

Autora: Fátima Ribeiro

A autora é PCC (ICF Professional Certified Coach), coach em processos de desenvolvimento profissional, liderança e equipas, e membro da ICF Panamá.

Fátima Ribeiro e Susana Azevedo, coautoras de artigos sobre liderança e coaching de equipas

Equipas de liderança “future fit”

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Este artigo foi publicado originalmente em português na Líder Magazine, edição de Primavera de 2024.

Posteriormente foi publicado a versão online na página web da revista. O artigo original pode ser visto neste Ligação.

De acordo com Michael Porter a estratégia é o que fará diferente uma organização, brindando uma vantagem competitiva, criando um valor distinto para o consumidor, e permitindo à empresa prosperar e atingir uma rentabilidade superior.

No contexto atual, a estratégia é cada vez mais um processo dinâmico, que envolve uma interação permanente com um contexto complexo e ambíguo, na avaliação de ameaças, tendências e na prospeção de oportunidades. Para conduzir este processo, a organização necessita de equipas com competências de previsão do futuro e de liderança da mudança.

A eficácia das equipas como um todo é, mais do que nunca, fundamental para o êxito e sustentabilidade das organizações. Estas não podem depender apenas do brilhantismo de um líder, que tem todas as soluções e controla para que outros executem o que é por ele definido. É necessário investir em equipas de liderança partilhada, pelo seu potencial de assegurar níveis de performance superiores, em comparação com equipas de liderança vertical.

O desenvolvimento de equipas com habilidades de liderança coletiva é crítico nas organizações, para alcançar de forma consistente e duradoura um alto nível de rendimento e inovação. Estas habilidades promovem que o todo crie maior valor que a soma das partes, que cada membro assuma a responsabilidade pela sua contribuição (liderança individual), assim como pelo funcionamento de toda a equipa (liderança coletiva).

Uma equipa eficaz necessita de ter clareza e alinhamento sobre o seu propósito e sobre a sua visão de futuro. A partir desta claridade, a equipa trabalha em conjunto para definir quais os eixos estratégicos que lhe vão permitir atingir os resultados, e reflete sobre a cultura, governação, processos e liderança necessários para dar suporte à execução da estratégia. A equipa revê quais as melhores formas de trabalho, competências técnicas e comportamentais e dinâmicas internas necessárias para cumprir com o propósito.

Equipas preparadas para o futuro: propósito, visão, liderança partilhada, aprendizagem e estratégia sustentável

O ambiente interno da equipa, incluiu: a) um propósito partilhado, b) apoio entre os membros e c) voz (segurança psicológica e disposição para falar), elementos que são antecedentes da liderança partilhada. A confiança é outro elemento vital, constrói-se a partir da integridade e da credibilidade, e desenvolve-se com a comunicação direta, clarificação de expectativas, prática do compromisso e um ambiente de aprendizagem contínua. O suporte de Coaching é especialmente importante quando o ambiente interno da equipa é menos favorável.

Trabalhamos em aliança com as equipas de liderança, num processo provocador de reflexão e criatividade, com uma perspetiva sistémica, que apoia a clarificar o propósito, a visão, a estratégia, e a liderar a mudança para uma transformação sustentável das organizações, criando valor para todos os stakeholders.

Autoras: Fátima Ribeiro e Susana Azevedo

Ilustração de uma pessoa a desenhar uma lâmpada para representar novas ideias

Desenvolver equipas e organizações para responder à mudança

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Este artigo foi publicado originalmente no jornal La Estrella e integra uma coluna quinzenal da ICF Capítulo Panamá para divulgar o coaching profissional. Procura informar, criar consciência e distinguir o coaching profissional, em que o coach se rege por princípios éticos e melhora continuamente as suas competências.

Lê o artigo original nesta Ligação.

Um dos desafios para transformar as organizações com sucesso e potenciar o seu desenvolvimento e sustentabilidade é ter líderes e equipas preparados para responder à mudança.

Bushe & Lewis (2023) identificaram, num artigo publicado no Leadership & Organization Development Journal, três estratégias de mudança para o desenvolvimento organizacional. São elas: (1) uma estratégia baseada em dados (data-based), (2) uma estratégia de elevado envolvimento (high engagement) e (3) uma estratégia generativa (generative).   

A cada estratégia corresponde uma visão da organização e do seu sistema, processos, estruturas e relações.

Os autores consideram que a escolha depende dos desafios enfrentados pela organização e do envolvimento necessário das diferentes partes interessadas ou stakeholders.

  1. Uma estratégia baseada em dados é adequada quando falta compreender o problema ou desafio e a recolha e a análise prévia de dados são importantes para o clarificar e para convencer equipas e stakeholders da necessidade de mudança. Também é adequada quando os desafios, embora complicados, são mais lineares e a análise permite estabelecer relações de causalidade ou de função.
  2. Uma estratégia de elevado envolvimento é adequada quando os líderes têm uma visão clara do futuro desejado, mas o compromisso dos colaboradores e/ou de outros stakeholders é essencial para o sucesso. A coordenação central na escolha das estratégias é importante, por exemplo devido a necessidades de capital, mas os participantes podem influenciar a estruturação da mudança ou a sua implementação.
  3. Uma estratégia generativa é adequada quando a mudança é um desafio complexo e adaptativo, exigindo maior interação e comunicação, e quando existe a possibilidade de experimentar diferentes abordagens simultâneas para alcançar os objetivos. Nesta estratégia, o conceito de propósito — definido como aquilo que a organização procura alcançar todos os dias e distinto da visão, entendida como o futuro desejado ou a solução para um problema — é partilhado por todos os envolvidos no processo de mudança, unindo-os em torno desse propósito. Esta estratégia é adequada quando o processo de mudança exige uma transformação dos comportamentos e das crenças das pessoas e, por esse motivo, requer também o seu envolvimento ativo na promoção da mudança. Ao implicar um maior compromisso de todos os colaboradores e das outras partes interessadas, esta estratégia é adequada quando a equipa de liderança precisa de transformações mais rápidas do que as proporcionadas por processos de mudança concebidos e implementados de cima para baixo.

O papel das equipas de liderança varia entre estratégias: de mais diretivo a facilitador e promotor da aprendizagem por tentativa e erro.

Na estratégia generativa, o líder facilita recursos, relações, conversas e aprendizagem. Para ser eficaz, é importante cultivar segurança psicológica, confiança e autonomia nas equipas.

Um processo de coaching de equipas, com um coach experiente e conhecedor das dinâmicas organizacionais, pode ajudar as equipas de liderança a descobrir um propósito inspirador, envolver outras pessoas na mudança e criar valor para as partes interessadas. Apoia a clarificação de processos, a construção de relações e parcerias e uma cultura de aprendizagem. Os coaches externos podem influenciar positivamente o desempenho das equipas e contribuir para a transformação organizacional.

Autora: Fátima Ribeiro

A autora possui a credencial PCC (ICF Professional Certified Coach), é coach em processos de desenvolvimento profissional, liderança e equipas, e membro da direção da ICF Panamá.

Fátima Ribeiro e Susana Azevedo, coautoras de artigos sobre liderança e coaching de equipas

Competências essenciais para organizações prósperas

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Este artigo foi publicado originalmente em português na Líder Magazine, edição de Outono de 2023.

Posteriormente foi publicado a versão online na página web da revista. O artigo original pode ser visto neste Ligação.

Sabia que as empresas que fizeram a transição de um olhar meramente individual do “Eu” para um olhar coletivo o “Nós”, mostram ROI’s superiores à média das empresas que fazem parte do S&P 500?

Vários autores, como Jim Collins e Richard Barrett, identificam que a performance sustentável de uma organização só é possível quando os líderes colocam os interesses da sua organização como um todo, em frente do seu próprio interesse e ego. Esta abordagem permite construir um futuro sustentável para todos, e é também a melhor estratégia de negócios para o sucesso da organização.

Neste artigo abordamos competências cruciais para as organizações, e como estas podem ser desenvolvidas através do Coaching, o qual contribui para o aumento da consciência, a evolução dos modelos mentais, potencia o desenvolvimento da liderança, a transformação das organizações e a criação de um futuro melhor.

Barrett aponta a necessidade de um propósito organizacional e de uma visão de negócio sistémica, que inclua os diferentes stakeholders da empresa, e que alinhe os interesses da organização com os interesses de longo prazo da sociedade. Organizações mais resilientes têm um forte alinhamento de valores, um elevado compromisso partilhado sobre a visão e a missão da organização, e um alto sentido de responsabilidade pessoal, o que potencia níveis acrescidos de colaboração, compromisso e performance.

O trabalho que desenvolvemos com líderes e equipas convida-os a ter clareza sobre a sua realidade atual, a descobrir o seu propósito e a sua visão, bem como o valor que agregam com e para todos os stakeholders. Através do Coaching potenciamos a evolução para novos níveis de consciência, base da transformação de líderes, equipas e organizações.

Barrett identifica 5 características essenciais, que foram responsáveis pela evolução do ser humano desde a sua génese, e que continuam a ser fundamentais no atual contexto VUCA. São elas a adaptabilidade, a aprendizagem contínua, a habilidade de conectar, a habilidade de cooperar e a habilidade de lidar com a complexidade.

Cinco competências essenciais: adaptabilidade, aprendizagem contínua, conexão, cooperação e gestão da complexidade

Com os nossos clientes trabalhamos estas competências com o propósito de desenvolver líderes e organizações mais adaptáveis, com capacidade de gerir a complexidade e a incerteza, e desenvolver alianças internas e externas, potenciando organizações sustentáveis a longo prazo, com impactos positivos para a sociedade e para o mundo.

O nosso processo de Coaching, intrinsecamente provocador de reflexão e criativo, e de natureza sistémica, desbloqueia fontes de imaginação, produtividade e liderança, até então inexploradas, num exercício simultaneamente de clarificação e de motivação para a transformação sustentável e integrada de líderes com as suas equipas e organizações.

Convidamo-vos a explorar e integrar o Coaching nas vossas organizações.

Autoras: Fátima Ribeiro e Susana Azevedo

Profissional de cabelo grisalho reflete junto de um computador portátil

Coaching executivo para a transição profissional e a reforma

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Este artigo foi publicado originalmente no jornal La Estrella e integra uma coluna quinzenal da ICF Capítulo Panamá para divulgar o Coaching profissional. Procura informar, criar consciência e distinguir o coaching profissional, em que o coach se rege por princípios éticos e melhora continuamente as suas competências.

Lê o artigo original nesta Ligação.

Num mundo complexo e incerto, com longevidade crescente e experiência valorizada, desenvolver um plano de reforma pode orientar o profissional sénior nos últimos anos do percurso empresarial e apoiar uma reforma ativa, alinhada com o seu propósito, legado e paixões.

Planear a vida profissional e a saída do mundo empresarial não é um fim em si mesmo. É um processo que abre opções, perspetivas e horizontes e nos prepara para mudanças, incluindo transições imprevistas, desemprego de profissionais seniores, reformas antecipadas ou alterações por motivos pessoais ou familiares.

Um processo de coaching pode ajudar a:

  • Clarificar ou identificar o propósito pessoal, o legado desejado e a visão de futuro.
  • Definir, entre outras dimensões, o nível desejado de estímulo mental, cognitivo, físico e espiritual.
  • Clarificar o envolvimento e a flexibilidade pretendidos nas diferentes atividades.
  • Delimitar atividades possíveis, como trabalho regular, projetos de duração definida, lazer, bem-estar, saúde e desenvolvimento pessoal.
  • Enquadrar a visão de futuro e os objetivos nas dinâmicas interpessoais e familiares, considerando as pessoas mais importantes.
  • Enquadrar os rendimentos previstos ou necessários nas diferentes áreas da vida.
  • Colocar em perspetiva as dimensões do contexto externo e o seu potencial impacto.

Quando se pretende sair antecipadamente da vida empresarial ou planear mudanças profissionais, pode ser útil refletir sobre:

  • As nossas paixões e interesses naturais, identificando atividades que nos motivam e dão energia.
  • Os nossos pontos fortes e as competências interpessoais e profissionais desenvolvidas ao longo da vida.
  • As principais pessoas de interesse: como nos influenciam, como as influenciamos e o valor que queremos criar com e para elas.
  • Relações e ligações a cultivar, manter ou reforçar, de acordo com o futuro desejado.

Devemos também identificar:

  • Os papéis desempenhados ao longo do percurso profissional, considerando áreas e funções, nível de influência, setores e tipos de organização, alcance das responsabilidades, experiência internacional e conhecimento de diferenças culturais.
  • As redes de contactos operacionais, informais e estratégicas, de primeiro nível — contactos diretos — e de segundo nível — contactos de contactos.

Na definição de atividades possíveis, importa considerar a criatividade, a inovação e a evolução das necessidades e valores da sociedade.

Algumas atividades profissionais possíveis após a saída da vida empresarial são:

  • Funções de consultor, mentor, orador, docente ou formador.
  • Funções de executivo interino, assessor ou membro de conselhos de administração.
  • Projetos de empreendedorismo e prestação de serviços que transformem interesses e paixões em negócios, ou apoio a negócios familiares.
  • Projetos de voluntariado.

Novas atividades ligadas às redes sociais, como a de influencer, ganham importância e influência em todos os grupos da população, sendo também uma opção.

O apoio de um coach profissional nesta reflexão permite clarificar o futuro desejado, a motivação e o compromisso, ampliar opções, diversificar perspetivas e enquadrar possibilidades, em interação constante com o propósito, os valores e as necessidades, exigências e mudanças do contexto.

Autora: Fátima Ribeiro

A autora é PCC (ICF Professional Certified Coach), coach em processos de desenvolvimento profissional, liderança e equipas, e membro da direção da ICF Panamá.

Fátima Ribeiro e Susana Azevedo, coautoras de artigos sobre liderança e coaching de equipas

Desenvolvimento de uma equipa de liderança: um caso de negócios

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Este artigo foi publicado originalmente em português na Líder Magazine, edição de Junho de 2023.

Posteriormente foi publicado a versão online na página web da revista. O artigo original pode ser visto neste Ligação.

Existe atualmente a nível das organizações a perceção de que é necessário desenvolver uma liderança partilhada e mais humanizada, que simultaneamente reforce a confiança, o trabalho colaborativo e a responsabilidade mútua pela performance, pelo bem-estar e pela aprendizagem. O Coaching de Equipas tem surgido como uma das melhores formas de provocar esta transformação. Mas como isso acontece?

Como exemplo do que pode ser o valor criado pelo Coaching de Equipas, no contexto das novas tendências de liderança, partilhamos um projeto desenvolvido com uma Equipa de Gestão.

A Equipa de Liderança constituída pelo CEO e 5 Gerentes tinha desafios de base:

· Do contexto mais amplo, como a desaceleração económica, e as mudanças nos modelos de negócio e trabalho, associadas à pandemia e crise mundial.

· Da equipa e da dinâmica organizacional, pois três dos seis membros da equipa eram novos (menos de um ano) na equipa e na organização, inclusive o próprio CEO.

Durante o processo, a equipa enfrentou outros desafios, como a saída do CEO, mudanças nas equipas internas e desafios de reestruturação de processos, para responder às alterações internas e do ambiente de negócios.

O trabalho de desenvolvimento com a Equipa de Liderança foi realizado virtualmente entre março e novembro de 2021, em cinco fases principais:

Cinco fases do coaching de equipas: acordo, entrevistas, agenda de desenvolvimento, execução e revisão das aprendizagens

1. Escopo e acordo;

2. Inquérito sobre a Equipa e o seu contexto por meio de entrevistas 360 º (com a equipa, stakeholders internos e externos identificados);

3. Co-criação da agenda de desenvolvimento da Equipa, a partir do futuro desejado e considerando os resultados 360º;

4. Execução da agenda da Equipa, através de reuniões de Coaching com a equipa, participação nas reuniões de trabalho, e uma estrutura de acompanhamento contínuo com os membros da equipa, o líder da equipa e o sponsor (Acionista e administrador); e por fim

5. Revisão do processo e integração de aprendizagens.

A Equipa superou os objetivos de desempenho do ano, mesmo enfrentando os desafios de mudança na equipa, na organização e no contexto.

Na transferência do processo de coaching para a Equipa alguns dos principais resultados identificados foram:

· A melhoria do desempenho da equipa;

· O aumento do autoconhecimento individual e coletivo;

· O aumento da consciência do impacto das suas ações e comportamentos nos restantes stakeholders (internos e externos); e

· Um maior alinhamento da equipa.

Oportunidades para a continuidade do desenvolvimento da equipa foram também identificadas pela Equipa como forma de manter a co-responsabilização e alinhamento, e estar mais sintonizada com a criação de valor com e para os demais stakeholders.

Em abril de 2022, quase seis meses depois de terminar o processo de Coaching Sistémico da Equipa, foi solicitado ao Sponsor e aos membros da equipa que enviassem um testemunho. Os testemunhos recolhidos mantiveram-se coerentes com os principais resultados identificados na transferência do processo de Coaching para a Equipa, demonstrando a sustentabilidade dos benefícios do processo desenvolvido.

Convidamos-vos a explorar esta metodologia nas vossas organizações.

Autoras: Fátima Ribeiro e Susana Azevedo