Líder Magazine · 12/10/2026 · Original em português.
O artigo relaciona liderança partilhada, inteligência emocional e alinhamento organizacional. O coaching ajuda equipas a decidir com autonomia e responsabilidade perante a incerteza.
Autoria: Fátima Ribeiro / Susana Azevedo
Publicado originalmente em Líder Magazine · 29/04/2026. Idioma original: português.
Perante a incerteza, o artigo propõe desenvolver segurança psicológica, clareza de responsabilidades e colaboração entre equipas. A inteligência emocional e o coaching sistémico ajudam a substituir respostas centralizadas por decisões partilhadas, alinhadas com um propósito comum.
Autoria: Fátima Ribeiro / Susana Azevedo
Publicado originalmente em La Estrella de Panamá · 08/03/2026. Idioma original: espanhol.
O artigo aborda como o coaching apoia mulheres na construção de presença executiva, comunicação e relações profissionais. Autoconhecimento, questionamento de crenças e redes de apoio ajudam a definir um percurso de carreira com propósito, confiança e bem-estar.
Autoria: Fátima Ribeiro
Artigo sobre Fátima Ribeiro publicado originalmente na Valor Magazine, no âmbito do Dia Internacional da Mulher.
O Dia Internacional da Mulher é um convite à reflexão e ação. Fátima Ribeiro, coach executiva com experiência internacional, acredita que a transformação começa pela consciência e apoio estruturado às mulheres que aspiram a cargos de liderança.
Fátima Ribeiro construiu a sua carreira na banca, ensino universitário e coaching profissional. Desde cedo, sentiu “a necessidade de apoiar pessoas na aquisição de competências, no aprofundamento de conhecimentos e na expansão de capacidades”. Esta combinação permitiu-lhe compreender as dinâmicas de poder, processos de decisão e a complexidade das organizações. “O contacto com diferentes geografias, da América Latina à América do Norte e Europa, deu-me uma visão comparativa muito rica sobre liderança, diversidade e igualdade de género”, explica.
Para Fátima, existem três dimensões que mantêm as desigualdades: comportamentos individuais, práticas e políticas de liderança e a cultura organizacional. “A forma como cada pessoa percebe o seu contexto, se posiciona, comunica e constrói relações dentro da organização tem um impacto significativo na sua progressão profissional”.
Porém, muitas crenças culturais operam de forma inconsciente. Em algumas culturas, “está muito enraizada a ideia de que ‘o nosso trabalho fala por si’. Esta crença pode levar, sobretudo as mulheres, a não se autopromoverem ou a não criar relações estratégicas que potenciem a sua visibilidade”. Neste contexto, o coaching executivo surge como ferramenta crucial para desconstruir crenças limitadoras.
“O papel do coaching é promover a tomada de consciência individual e sistémica e expandir possibilidades. Muitas vezes, carregamos connosco pensamentos e pressupostos dos quais nem sequer temos plena consciência”, explica. Este processo permite identificar padrões de reatividade, desafiar a perceção da realidade e explorar novas formas de agir, mostrando como pequenas mudanças de perspetiva podem gerar impactos significativos na agência pessoal e inteligência emocional.
Para promover equidade de oportunidades, defende intervenções a nível individual e sistémico. “É essencial acompanhar as profissionais oferecendo suporte, através de coaching, mentoring e desenvolvimento de competências que as ajudem em contextos ainda masculinos. Criar oportunidades reais implica analisar se a estrutura do trabalho, os critérios de avaliação e as dinâmicas informais favorecem a diversidade”. Detalhes como horários de reuniões, exigências implícitas e práticas informais podem limitar a participação feminina se não forem revistos.
“Não se trata apenas de abrir portas, mas de garantir que as condições permitem que essas portas sejam efetivamente atravessadas”, defende.
Para as mulheres com síndrome do impostor ou ansiedade perante maiores responsabilidades, aconselha investir no autoconhecimento, alavancar nos pontos fortes e, sobretudo, construir redes de suporte. “A liderança não é um exercício isolado, é uma comunidade. Ter mentores, suporte emocional e pessoas que nos desafiem positivamente faz a diferença”.
A mensagem é clara: “Reconhecer competências e conquistas, conectar-se com o poder pessoal, ser agente de mudança, desenvolver relações e adotar uma perspetiva de curiosidade na relação com outros e sonhar”, conclui.
“A transformação é uma maratona feita de passos consistentes. Cada passo dado hoje consolida oportunidades, e abre caminho para um futuro melhor”.
Este artigo foi publicado originalmente em português na Líder Magazine, edição de Outono de 2025.
Posteriormente foi publicada a versão online na página web da revista. O artigo original pode ser visto neste Ligação.
As tensões geopolíticas e do comércio global, a disrupção tecnológica, com o avanço da inteligência artificial, e as mudanças climáticas, estão entre os principais riscos identificados pelas organizações em 2025.
Estes fatores impactam diretamente a liderança, os modelos de negócio e as estruturas organizacionais. Os líderes procuram desenvolver organizações mais ágeis e resilientes à mudança.
Mas como sustentar uma vantagem estratégica da organização a longo prazo? Como lidar com a incerteza e o desconforto da mudança? E, neste processo, transformar a resistência em experimentação, a competição interna e os silos em reconhecimento das interdependências, alavancando as sinergias entre áreas e convertendo a desconexão em colaboração genuína.
Não há uma resposta imediata ou um único modelo ou resposta.
Tendo participado como research partners no livro Team of Teams Coaching: Using a teaming approach to increase business impact, do Professor Peter Hawkins e da Dra. Catherine Carr, lançado em julho de 2025, desenvolvemos aprendizagens e práticas em projetos de desenvolvimento organizacional e de liderança para desenvolver uma “equipa de equipas” – uma organização fluida, em rede, colaborativa e de responsabilidade partilhada, preparada para lidar com a complexidade e trazer uma maior agilidade para as organizações.
Para esta agilidade é crucial um propósito claro e inspirador. Valores que se traduzem em ação. Objetivos que alinhem todos — não apenas no papel, mas na prática. É importante priorizar a experiência e o bem-estar dos colaboradores, porque equipas motivadas e empoderadas geram conexões mais fortes entre áreas.
E é crítico desenvolver uma consciência sistémica — mapeando continuamente stakeholders e sistemas — para criar alianças e parcerias que tragam valor real para todos.
O processo de Coaching tipicamente inicia com o Coaching da equipa de liderança e uma revisão conjunta de propósito, visão e estratégia através das lentes dos diferentes stakeholders e sistemas. Um diagnóstico sistémico prévio identifica fortalezas, áreas críticas e oportunidades.
Trabalha-se o “porquê” da organização, a coerência da estratégia, a claridade de processos e responsabilidades, a qualidade das relações internas entre áreas e as oportunidades de desenvolver os relacionamentos com os diferentes stakeholders.
Posteriormente, o processo de coaching expande no apoio às diversas equipas funcionais, com um foco nas interdependências e na responsabilidade mútua, com a consciência dos desafios inerentes de transformação e transição nos diferentes ciclos de vida das organizações, e em conexão com os desafios do ecossistema.
Essa abordagem intencional suporta uma cultura, linguagem, comunicação e dinâmicas internas, que capitalizam a inteligência coletiva, e uma estratégia que flui e evoluciona buscando uma resposta criativa às mudanças, num processo de aprendizagem contínuo.
O coaching sistémico de equipas requer experimentação constante. É no fluir do trabalho que cada equipa e organização descobrem o que funciona, e moldam a sua autenticidade coletiva, aprendendo, adaptando-se e criando novas formas de gerar valor.
Autoras: Fátima Ribeiro e Susana Azevedo
Este artigo foi publicado originalmente no jornal La Estrella e integra uma coluna quinzenal da ICF Capítulo Panamá para divulgar o coaching profissional. Procura informar, gerar maior consciência e distinguir o coaching profissional, em que o coach se rege por princípios éticos e melhora continuamente as suas competências.
Lê o artigo original nesta Ligação.
Desde o meu percurso como líder em contextos organizacionais, o desenvolvimento de equipas ocupa um lugar importante no meu trabalho docente, no coaching executivo e no coaching sistémico de equipas.
Enquanto coaches de equipas, entendemos que a equipa como um todo é o nosso cliente. Trabalhamos considerando o seu sistema e contexto, para que “a equipa seja mais do que a soma das partes”, cada membro ganhe autonomia, se comprometa e colabore, com um propósito único e uma visão de futuro.
A equipa existe para cumprir um propósito, “que precede a equipa e é a razão pela qual foi criada” (Hawkins, 2017). Descobrir o propósito implica, assim, que a equipa compreenda quem serve e o valor que cria para os seus diferentes grupos de interesse ou stakeholders. Deve considerar tanto os stakeholders internos, incluindo a organização como um todo, como os diversos stakeholders externos, tais como clientes, fornecedores, parceiros estratégicos e a comunidade.
Este exercício aparentemente simples envolve uma abordagem “de fora para dentro”, princípio-chave da metodologia do Professor Peter Hawkins. Realizá-lo em profundidade, para que todos o compreendam e interiorizem, potencia o alinhamento da equipa.
Com um propósito definido, a equipa desenvolve mais eficazmente o seu mapa: acordos de trabalho, o que é ou não admissível, como se quer relacionar, visão de futuro, objetivos, indicadores, papéis e responsabilidades. Este trabalho traz clareza e transparência e potencia o desempenho.
Na minha experiência, embora muitos líderes acreditem que existe alinhamento, verificamos que, na maioria das equipas, o propósito, a visão ou os objetivos coletivos, distintos dos individuais, carecem de clareza ou de entendimento partilhado. Isto dificulta a comunicação e a colaboração internas e com os principais grupos de interesse.
O contexto complexo e em mudança exige um acordo e reajuste constantes de expectativas. O mapa da equipa, com regras e acordos, é dinâmico e deve ser revisto nas reuniões, para confirmar o entendimento ou introduzir mudanças que assegurem alinhamento. Estes momentos favorecem relações, ligações e processos mais eficientes.
Executivos e equipas sentem que precisam de fazer mais com menos e que não têm tempo para parar. Mas é precisamente essa pausa consciente que permite ganhar perspetiva, clarificar expectativas, redefinir acordos e agir com maior agilidade.
Recordo sempre a história de “Alice no País das Maravilhas”, quando Alice pergunta o caminho ao Gato e ele responde que “há de chegar a algum lado”. O importante é definir e ter clareza sobre onde se quer chegar.
Trabalhar as dinâmicas pessoais da equipa, a confiança, a segurança psicológica e as interdependências entre áreas tem também grande impacto no desempenho e no bem-estar.
No recente livro “Team of Teams Coaching”, o Professor Peter Hawkins e a Dra. Catherine Carr exploram uma abordagem que integra o coaching sistémico de equipas com a transformação organizacional. Esta abordagem pode ser implementada por duas vias. Uma delas é o percurso incremental, que começa com o Coaching de Equipas da Equipa de Liderança ou Equipa de Direção e se expande a várias equipas da organização. A outra via é uma transformação organizacional planeada, que envolve uma abordagem de “big bang” e uma mudança de cultura, integrando a abordagem sistémica do coaching de equipas em todo o sistema da organização.
O Coaching de Equipas exige experimentação e desenvolvimento de modelos mentais. Aprendemos com as equipas o que funciona e o que não é adequado, desafiando-nos no percurso de crescimento. Juntos, criamos e implementamos mudanças para responder ao que emerge. É assim que boas equipas se tornam excelentes e equipas excelentes conseguem desafiar as probabilidades.
Autora: Fátima Ribeiro
A autora é PCC (ICF Professional Certified Coach), Coach Executiva e Coach Sistémica de Equipas, e membro da ICF Panamá.
Fontes:
Este artigo foi publicado originalmente em português na Líder Magazine, edição de Primavera de 2025.
Posteriormente, foi publicada a versão online na página da revista. O artigo original pode ser visto neste Ligação.
Um propósito comum, uma visão e sonhos partilhados, são fatores que permitem navegar a mudança de forma mais ágil e efetiva, e transformar líderes, equipas e organizações. Criam uma conexão de mentes e corações, potenciando a comunicação, a colaboração, o compromisso e o trabalho em equipa.
A identidade organizacional provê um sentido de partilha e inclusão e reforça um conjunto de normas e valores que criam pontes, contribuindo para um sentimento de pertença.
Numa das organizações com que trabalhamos, valores como a transparência, a autonomia e a confiança, definidos como críticos pelo líder, foram incluídos nas suas práticas e comportamentos de liderança, transformando a cultura e tornando a organização mais eficiente e preparada para o futuro.
A transparência foi incorporada para uma comunicação mais clara e uma adequada gestão de expectativas. A estruturação de processos e a delegação de tarefas, reforçou o valor da autonomia. A confiança, como forma de olhar o outro, foi ampliada e incluida nas práticas de liderança para criar segurança psicológica e desenvolver as relações e a colaboração.
Autores como Amy Edmondson, Timothy Clark, e estudos em empresas como a Google (projeto Aristóteles), revelam-nos que a base das equipas mais eficazes é a segurança psicológica. É a partir de uma perceção de inclusão e segurança que se aumenta o compromisso das equipas, os colaboradores desenvolvem a curiosidade e potenciam a inovação, e a produtividade e a performance tornam-se sustentáveis.
Amy Edmondson diz-nos que a segurança psicológica ajuda as pessoas a assumir os riscos interpessoais necessários para alcançar a excelência num mundo interdependente e em rápida mudança.
No livro The 4 Stages of Psychological Safety, Timothy Clark identifica as seguintes dimensões da segurança psicológica: segurança de sentir-se incluído, segurança para aprender, segurança para contribuir, e segurança para desafiar.
Os líderes, utilizando ferramentas de inteligência emocional, conversacional e colaborativa, são os orquestradores de ambientes de trabalho diversos e inclusivos, potenciando as relações, a aprendizagem contínua, e contribuindo para que o todo seja mais que a soma das partes.
As relações são o contexto para navegar com êxito a mudança, e a partilha contribui ao seu fortalecimento. Como refere Richard Boyatzis, no livro The Science of Change, com uma visão partilhada impulsionamos a esperança, na compaixão partilhada experimentamos a solidariedade, e através da energia partilhada vibramos na mesma frequência que os outros.
Por meio do coaching sistémico de equipas trabalhamos relações e conexões entre as pessoas, as equipas e os stakeholders externos, construindo pontes para uma cultura organizacional de sucesso em contextos de incerteza e complexidade.
Autoras: fátima Ribeiro e Susana Azevedo
Este artigo foi publicado originalmente em português na Líder Magazine, edição de Outono de 2024.
Posteriormente foi publicado a versão online na página web da revista. O artigo original pode ser visto neste Ligação.
No nosso trabalho como coaches executivos, de equipas, e formadoras em liderança, reconhecemos a dificuldade dos líderes em fazer mais com menos e manter as equipas motivadas, num contexto de mudanças contínuas, em que os níveis de engagement baixam e os índices de burnout sobem.
Os líderes sofrem tensões de vários níveis, de stakeholders internos e externos, e sentem-se pressionados a reagir e a centrar-se nos resultados de curto prazo e na menos má das opções, mais do que a agir de forma proactiva e trabalhar para a visão de futuro desejado, para desenvolver organizações mais enfocadas na sustentabilidade humana e do ecossistema.
Escutamos o sentimento de desconexão com as lideranças atuais, pela perceção de desconexão entre os valores comunicados e os valores imbuídos nas ações e práticas diárias da organização.
Como, navegar pela ambiguidade, tal qual as nossas caravelas navegaram por oceanos nunca antes navegados, e construir equipas e organizações capazes de lidar com os desafios?
A partir do Coaching trabalhamos com líderes e equipas para identificar o que necessitam mudar neles mesmos, para promover a transformação nas suas equipas e organizações.
Para que identifiquem os recursos internos e externos que já têm, e os que necessitam desenvolver, para aumentar a sua capacidade de influenciar e ser proactivos na criação da visão de futuro.
Trabalhamos crenças, emoções, mentalidades e relações, considerando um propósito que crie valor não só para o negócio, mas também para todas as partes interessadas.
Geramos espaços intencionais de aprendizagem e de celebração ao longo da jornada de desenvolvimento, para avaliar o progresso e recarregar a energia que alavanca a mudança.
Abordamos o desenvolvimento horizontal (conhecimentos e competências), mas também o desenvolvimento vertical (o ser e os modelos mentais) considerando a evolução:
Neste percurso de desenvolvimento que inclui o fazer, mas também o pensar e o ser, trabalhamos habilidades como a comunicação, com foco na escuta ativa, que potencia o compromisso e o impacto de líderes e equipas.
Fomentamos a segurança psicológica, a confiança, e a construção de equipas inclusivas, nas quais se promove a criatividade e a implementação de processos e estruturas mais ágeis, e o todo é mais que a soma das partes.
Existe esperança e cada um de nós pode fazer a diferença na construção de um futuro risonho para nós e para as futuras gerações!
Autoras: Fátima Ribeiro e Susana Azevedo
Este artigo foi publicado originalmente no jornal La Estrella e integra uma coluna quinzenal da ICF Capítulo Panamá para divulgar o coaching profissional. Procura informar, criar consciência e distinguir o coaching profissional, em que o coach se rege por princípios éticos e melhora continuamente as suas competências.
Lê o artigo original nesta Ligação.
A autoconsciência é a base da aprendizagem, do desenvolvimento e da mudança. É um fundamento da inteligência emocional, permitindo construir melhores relações e alcançar melhores resultados com maior bem-estar.
No livro Insight, Tasha Eurich diz-nos que 95% das pessoas acreditam ser autoconscientes, mas a proporção real é muito menor, entre 12% e 15%. A autora entende a autoconsciência como “a vontade ou capacidade de compreender quem somos, incluindo os nossos valores e padrões (autoconsciência interna), e como os outros nos percecionam (autoconsciência externa)”.
Desenvolver autoconsciência implica tempo para refletir, abertura à introspeção e disponibilidade para observar, ouvir as perceções dos outros e pedir feedback.
No coaching, quando exploramos valores, talentos, paixões, pontos fortes, padrões e gatilhos, os clientes reconhecem que o exercício é menos simples e mais desafiante do que esperavam. Identificar o que nos move, nos torna únicos e nos distingue, bem como os nossos padrões de comportamento, não é tão evidente como pensamos.
É necessário dedicar tempo e reflexão ao que nos distingue, aos padrões de reação e às crenças e suposições por trás das ações. Todos temos pontos cegos nos conhecimentos, emoções e reações, aos quais é difícil aceder sem feedback dos outros.
O coaching proporciona o espaço reflexivo e criativo que muitas vezes falta no dia a dia: momentos para nos ligarmos a quem somos, ao que queremos e para quê, e explorarmos ações que potenciem resultados e bem-estar.
Quando nos ligamos ao propósito, aos valores e à essência de quem somos, acedemos a uma fonte de energia e motivação que orienta as ações e apoia a flexibilidade e a resiliência necessárias para alcançar objetivos e bem-estar.
Ao tomar consciência, acedemos aos nossos recursos internos e podemos mobilizá-los, identificando também os recursos externos de que precisamos.
Travis Bradberry & Jean Greaves, no livro Inteligência Emocional 2.0, exploram estratégias de autoconsciência pessoal, como aprender a identificar as emoções cognitiva e fisicamente, não as classificar como boas ou más, nem ignorá-las quando são incómodas, mas reconhecê-las e deixá-las passar.
Outras estratégias são escrever regularmente um diário e obter feedback para nos observarmos com distância, identificando padrões de comportamento e gatilhos em situações de stress.
A reflexão periódica e a meditação ajudam a ligar-nos à nossa essência e valores e a avaliar regularmente o estado mental e físico, cuidando da saúde mental e prevenindo situações de burnout.
Nas interações com os outros, podemos desenvolver a consciência social através da atenção plena, da presença, da escuta ativa e da empatia.
Com curiosidade, podemos observar o outro a partir do seu mundo, perguntar e procurar compreendê-lo através das suas experiências, crenças, suposições e cultura.
Um coach profissional reconhece que a autoconsciência é a base para o cliente alcançar os objetivos e trabalha com ele na definição de estratégias específicas para cada caso.
A autoconsciência também é importante no trabalho com equipas e no desenvolvimento organizacional, para identificar dinâmicas de interação e padrões de comportamento.
A autoconsciência pessoal e social é um processo de aprendizagem e de procura de mestria pessoal.
As minhas estratégias preferidas são a avaliação do estado emocional e o diário, escrevendo ou gravando reflexões para poder regressar a elas e observá-las com distância.
Caro leitor, como procuras desenvolver a tua autoconsciência? Quais são as tuas estratégias preferidas?
Autora: Fátima Ribeiro
A autora é PCC (ICF Professional Certified Coach), coach em processos de desenvolvimento profissional, liderança e equipas, e membro da ICF Panamá.
Este artigo foi publicado originalmente em português na Líder Magazine, edição de Primavera de 2024.
Posteriormente foi publicado a versão online na página web da revista. O artigo original pode ser visto neste Ligação.
De acordo com Michael Porter a estratégia é o que fará diferente uma organização, brindando uma vantagem competitiva, criando um valor distinto para o consumidor, e permitindo à empresa prosperar e atingir uma rentabilidade superior.
No contexto atual, a estratégia é cada vez mais um processo dinâmico, que envolve uma interação permanente com um contexto complexo e ambíguo, na avaliação de ameaças, tendências e na prospeção de oportunidades. Para conduzir este processo, a organização necessita de equipas com competências de previsão do futuro e de liderança da mudança.
A eficácia das equipas como um todo é, mais do que nunca, fundamental para o êxito e sustentabilidade das organizações. Estas não podem depender apenas do brilhantismo de um líder, que tem todas as soluções e controla para que outros executem o que é por ele definido. É necessário investir em equipas de liderança partilhada, pelo seu potencial de assegurar níveis de performance superiores, em comparação com equipas de liderança vertical.
O desenvolvimento de equipas com habilidades de liderança coletiva é crítico nas organizações, para alcançar de forma consistente e duradoura um alto nível de rendimento e inovação. Estas habilidades promovem que o todo crie maior valor que a soma das partes, que cada membro assuma a responsabilidade pela sua contribuição (liderança individual), assim como pelo funcionamento de toda a equipa (liderança coletiva).
Uma equipa eficaz necessita de ter clareza e alinhamento sobre o seu propósito e sobre a sua visão de futuro. A partir desta claridade, a equipa trabalha em conjunto para definir quais os eixos estratégicos que lhe vão permitir atingir os resultados, e reflete sobre a cultura, governação, processos e liderança necessários para dar suporte à execução da estratégia. A equipa revê quais as melhores formas de trabalho, competências técnicas e comportamentais e dinâmicas internas necessárias para cumprir com o propósito.
O ambiente interno da equipa, incluiu: a) um propósito partilhado, b) apoio entre os membros e c) voz (segurança psicológica e disposição para falar), elementos que são antecedentes da liderança partilhada. A confiança é outro elemento vital, constrói-se a partir da integridade e da credibilidade, e desenvolve-se com a comunicação direta, clarificação de expectativas, prática do compromisso e um ambiente de aprendizagem contínua. O suporte de Coaching é especialmente importante quando o ambiente interno da equipa é menos favorável.
Trabalhamos em aliança com as equipas de liderança, num processo provocador de reflexão e criatividade, com uma perspetiva sistémica, que apoia a clarificar o propósito, a visão, a estratégia, e a liderar a mudança para uma transformação sustentável das organizações, criando valor para todos os stakeholders.
Autoras: Fátima Ribeiro e Susana Azevedo