Profissional apresenta ideias à sua equipa junto de um quadro

Elevar a liderança feminina através do coaching

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Este artigo foi publicado originalmente no jornal La Estrella e integra uma coluna quinzenal da ICF Capítulo Panamá para divulgar o Coaching profissional. Procura informar, criar consciência e distinguir o coaching profissional, em que o coach se rege por princípios éticos e melhora continuamente as suas competências.

Lê o artigo original nesta Ligação.

Elevar a liderança feminina através do coaching

Os 12 hábitos que dificultam a liderança feminina

A cultura de liderança, as práticas organizacionais e os comportamentos individuais são três dimensões identificadas como importantes em estudos internacionais para conseguir uma mudança no desenvolvimento da liderança feminina a nível internacional.

Neste artigo, centramo-nos nos comportamentos individuais, na mentalidade e nas condutas que distinguem as executivas que progrediram para posições de liderança nas organizações.

Alguns dos comportamentos e crenças mais distintivos destas profissionais são a capacidade de defender os próprios interesses, o desenvolvimento de redes de apoio e influência em diferentes níveis da organização, a disposição para assumir riscos e desenvolver novas competências e um elevado grau de autoconfiança.

No livro “How Women Rise”, Sally Helgesen e Marshall Goldsmith identificam os seguintes 12 hábitos ou comportamentos que dificultam o desenvolvimento das mulheres nas organizações:

  1. Relutância em assumir as próprias conquistas.
  2. Esperar que os outros reparem espontaneamente nas suas contribuições e as recompensem.
  3. Sobrevalorizar a experiência.
  4. Construir relações sem tirar partido delas.
  5. Não reunir aliados, mentores e patrocinadores desde o primeiro dia.
  6. Colocar o trabalho à frente da carreira.
  7. A armadilha da perfeição.
  8. O desejo de agradar.
  9. Minimizar-se nas palavras e na linguagem corporal.
  10. Excesso de emoção, palavras ou informação.
  11. Ruminação.
  12. Deixar que o seu radar a distraia.

Estes hábitos surgem frequentemente em conjunto. Por exemplo, o hábito 1, a relutância em assumir as próprias conquistas, aparece muitas vezes acompanhado do 2, esperar que os outros reparem espontaneamente nas suas contribuições, as elogiem e recompensem, levando a que a mulher não desenvolva nem reconheça a importância de defender os seus próprios interesses.

Outros comportamentos que podem surgir em conjunto são os hábitos 3, a sobrevalorização da experiência, 6, colocar o trabalho à frente da carreira, e 7, a armadilha da perfeição. Em conjunto, podem limitar a capacidade da profissional de assumir riscos, abrir-se a projetos estratégicos e desenvolver as competências e capacidades necessárias para progredir em funções de liderança.

Importa ainda referir os comportamentos 4, limitar-se a construir relações, em vez de as construir e mobilizar, e 5, não reunir aliados desde o primeiro dia, que inibem o desenvolvimento de redes de apoio e influência em diferentes níveis da organização.

Os comportamentos 9, minimizar-se, 10, fazer em excesso, e 12, deixar que o seu radar a distraia, absorvendo demasiada informação e/ou perdendo o foco, dificultam o desenvolvimento de influência na organização e que as profissionais sejam vistas como tendo presença executiva.

No processo de coaching, o coach apoia a executiva a:

  • Clarificar o propósito e a visão do futuro desejado.
  • Reconhecer o seu poder pessoal, autenticidade, competências, experiências e conhecimentos — aquilo que traz para a relação.
  • Avaliar como se apresenta e age em diferentes situações, como cria empatia, rapport e confiança, como comunica e responde às crises e que gatilhos podem surgir e merecem atenção.
  • Mapear as partes interessadas e identificar potenciais aliados, mentores e patrocinadores.
  • Definir o valor e o impacto que quer criar e as novas perspetivas ou mudanças emocionais que pode trazer para potenciar soluções em situações críticas.

O coach acompanha a profissional nas suas ações para:

  • Desenvolver uma estratégia de aprendizagem e crescimento com propósito e objetivos claros.
  • Estruturar uma rede ativa de relações e apoio.
  • Gerir simultaneamente o trabalho, a carreira e a vida pessoal e familiar.
  • Criar maior impacto e valor nas comunicações e interações.
  • Desenvolver a autoconfiança e assumir o seu poder pessoal.

Um coach profissional apoia o desenvolvimento do cliente, estimulando a reflexão e a criatividade, funcionando como espelho e incentivando a descoberta e implementação de novas ações. Pode também utilizar técnicas de experimentação ou simulação para explorar perspetivas e ações num ambiente seguro, num processo contínuo de reflexão, ação e aprendizagem.

Autora: Fátima Ribeiro

A autora é Coach PCC, coach em processos de desenvolvimento profissional, liderança e equipas, e membro da direção da ICF Panamá.

Fátima Ribeiro e Susana Azevedo, coautoras de artigos sobre liderança e coaching de equipas

Coaching sistémico de equipas, porquê agora?

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Este artigo foi publicado originalmente em português na Líder Magazine, edição de outubro de 2022.

Posteriormente foi publicado a versão online na página web da revista. O artigo original pode ser visto neste Ligação.

 

Coaching sistémico de equipas, porquê agora?

No mundo atual, estamos cada vez mais conscientes de que a mudança e a incerteza são constantes, podendo o contexto alterar-se rapidamente, com consequências incertas e desafios complexos.

Sabemos que a liderança do passado não será a mais adequada para as soluções necessárias no futuro. A nível das organizações existe a percepção de que é imperativo desenvolver uma liderança partilhada, reforçar a confiança, o trabalho colaborativo e a responsabilidade mútua pela performance, pelo bem-estar e pela aprendizagem nas equipas e empresas, transformando processos e criando conexões com uma visão sistémica e interdependente.

Na maioria das organizações os planos de desenvolvimento estão essencialmente focados no desenvolvimento de competências individuais, através de processos de formação, mentoring ou coaching executivo. Verificamos que a existência de planos de desenvolvimento para as equipas, motores das organizações, são na sua maioria inexistentes ou escassos, concentrando-se em ações de formação ou de team building, mais focadas no desenvolvimento de competências individuais ou nos relacionamentos entre elementos da equipa, mas com resultados que, em geral, não têm uma influência direta na performance, bem-estar e aprendizagem da equipa como um todo. Não se percebe ainda um impacto sustentável na dinâmica de trabalho diário da equipa, ou uma influência significativa nas interações com outras áreas da organização.

O coaching sistémico de equipas aparece como uma resposta para transformar a liderança e as organizações. O seu enfoque simultâneo em um propósito, nos processos, nas pessoas, no alinhamento de expectativas, na criação de valor com e para os seus Stakeholders, e no desenvolvimento coletivo, promove uma cultura de aprendizagem e a sustentabilidade dos resultados. Possibilita à equipa, como um todo, responder de forma mais efetiva e criativa aos desafios chave atuais e futuros.

O apoio dos líderes da organização é essencial para a obtenção dos resultados desejados. São elementos críticos que a equipa tenha entre 4 e 10 participantes, tenha autonomia para implementar mudanças no seu âmbito de atuação e esteja comprometida com o processo.

O coaching de equipas é um processo que evolui no tempo, nem sempre de uma forma linear, sendo o estabelecimento de acordos e o contínuo alinhamento de expectativas entre o patrocinador, a equipa e a equipa de coaches aspectos importantes a considerar.

A transferência do processo de coaching para a equipa começa desde o primeiro encontro, já que o objetivo é que a equipa e os seus membros sejam corresponsáveis pelo seu desenvolvimento futuro.

A maioria das organizações trabalha essencialmente com equipas. Assim, não investir no seu desenvolvimento é um contrassenso, considerando as tendências e desafios atuais e futuros. O Coaching Sistêmico de Equipas é uma resposta para esta necessidade. Convidamos-vos a explorar e integrar este processo nas vossas organizações.

Autoras: Fátima Ribeiro e Susana Azevedo

Grupo de profissionais participa numa sessão de formação com um facilitador

Como se desenvolvem os coaches profissionais?

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Este artigo foi publicado originalmente no jornal La Estrella e integra uma coluna quinzenal da ICF Capítulo Panamá para divulgar o Coaching profissional. Procura informar, criar consciência e distinguir o coaching profissional, em que o coach se rege por princípios éticos e melhora continuamente as suas competências.

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Para proteger os clientes que procuram coaching, mentoria e supervisão e ajudá-los a escolher profissionais qualificados, a União Europeia aceitou a “Carta Profissional para Coaching, Mentoria e Supervisão de Coaches, Mentores e Supervisores”, elaborada por associações profissionais. O documento integra as bases de dados de corregulação e autorregulação da UE.

Esta carta resulta da colaboração da ICF — International Coaching Federation com outras associações, como a EMCC — European Mentoring and Coaching Council. Embora não tenha força de lei, reflete um entendimento comum e um esforço concertado das principais associações para autorregular a profissão.

Segundo a publicação no site da UE, o objetivo é “garantir elevados padrões nos serviços oferecidos, nomeadamente nos resultados dos processos de coaching, mentoria e supervisão, na prática e no espírito dos coaches, mentores e supervisores que:

  1. possuem a formação e as competências necessárias;
  2. participam em desenvolvimento profissional contínuo;
  3. estão, sempre que possível, acreditados ou certificados por associações profissionais de coaching, mentoria e supervisão.”
A mentoria e a supervisão são importantes no desenvolvimento do coach, ajudando-o a tomar consciência das suas competências, pontos cegos e oportunidades de melhoria. O coach trabalha simultaneamente o seu “eu” enquanto pessoa e profissional, criando mais valor com e para os clientes.

Na mentoria, o mentor e o coach trabalham sobretudo o desenvolvimento das capacidades do coach no âmbito das competências definidas pela ICF.

Na supervisão, o coach partilha experiências de trabalho para receber apoio e estabelecer um diálogo reflexivo e uma aprendizagem colaborativa que criem valor para si, para o cliente, para os stakeholders e/ou para a organização do cliente.

Como afirma Damian Goldvarg no livro Supervisión de Coaches, “a supervisão tem um objetivo específico: refletir sobre o trabalho do coach e aumentar a sua eficácia, explorando não apenas o que fez e fará em futuras sessões, mas também quem é, as suas emoções, crenças, bloqueios e pontos cegos”.

A mentoria e a supervisão podem ser individuais ou em grupo. Ambas contribuem para desenvolver o coach e acrescentam valor.

Existem vários modelos de supervisão. Um dos mais conhecidos é o do Professor Peter Hawkins, de base sistémica, aplicável a coaches que trabalham com indivíduos, equipas ou organizações.

Conhecido como “modelo dos sete olhos” e desenvolvido em livros como Leadership Team Coaching, considera os seguintes modos ou áreas de atenção:

  1. a situação do cliente;
  2. as intervenções do coach;
  3. a relação de coaching;
  4. o coach;
  5. a relação de supervisão e os processos paralelos;
  6. o supervisor;
  7. e o contexto mais alargado.

O modelo considera o sistema de coaching e o sistema de supervisão.

Aplicado ao coaching de equipas, o modelo evoluiu para integrar mais três “olhos”, ou modos, relativos ao ecossistema da equipa:

  1. os stakeholders da equipa;
  2. as intervenções e os processos de interação que a equipa utiliza com os seus stakeholders;
  3. a dinâmica relacional entre a equipa e os seus múltiplos stakeholders, perfazendo “dez olhos” de supervisão.

Enquanto coaches profissionais, procuramos desenvolver-nos pessoal e profissionalmente e cocriar mais valor em parceria com os clientes.

Alguns de nós evoluem também para mentores de coaches ou supervisores, contribuindo para o desenvolvimento da profissão.

Um coach profissional tem à sua disposição formação contínua, mentoria e supervisão. A importância da supervisão aumenta à medida que a atividade de coaching se expande.

Autora: Fátima Ribeiro

A autora é ACC (ICF Associate Certified Coach), coach em processos de desenvolvimento profissional, liderança e equipas, e membro da direção da ICF Panamá.

Profissional recebe o reconhecimento da equipa durante uma apresentação

Presença executiva: como influenciar e ter impacto

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Este artigo foi publicado originalmente no jornal La Estrella e integra uma coluna quinzenal da ICF Capítulo Panamá para divulgar o Coaching profissional. Procura informar, criar consciência e distinguir o coaching profissional, em que o coach se rege por princípios éticos e melhora continuamente as suas competências.

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Desenvolver presença executiva é um dos objetivos mais procurados por profissionais e executivos no coaching, pois ajuda a ter maior impacto e influência.

Num mundo cada vez mais complexo, interligado e em rápida evolução, com mais interações virtuais, colaboradores em estruturas matriciais e várias equipas, e mudanças nas estruturas de poder, é cada vez mais relevante desenvolver uma mentalidade sistémica, compreender as ligações, ler o contexto e construir relações.

Algumas estratégias para navegar com sucesso as ondas da mudança são:

  • praticar a escuta ativa e estar presente em cada interação;
  • criar mais valor com e para as partes interessadas;
  • ter maior impacto nas comunicações e intervenções;
  • desenvolver uma estratégia de crescimento com propósito claro;
  • gerir simultaneamente trabalho, carreira e vida pessoal e familiar;
  • estruturar uma rede ativa de aliados, mentores e sponsors.

No coaching, importa clarificar o que significa, para o cliente, desenvolver presença executiva, apoiando-o a analisar e hierarquizar objetivos, definir medidas de sucesso e centrar o plano de ação nos 20% que permitem alcançar 80% dos resultados.

No autoconhecimento e na autogestão, é essencial clarificar o propósito e a orientação do cliente e a sua disponibilidade para mudar, deixando o que já não o serve, numa relação entre benefícios e custos. Muitas vezes, o custo é abandonar:

  • o apego a comportamentos e fatores de sucesso do passado;
  • a ideia de controlo;
  • as desculpas e o papel de vítima das circunstâncias;
  • a necessidade excessiva de ser “Eu”;
  • pensamentos e emoções do passado, abrindo espaço a uma versão do “Eu” com maior agilidade emocional.

É abrir-se à incerteza, ao não saber, ao desenvolvimento de novos recursos e soluções e à procura da oportunidade e do presente de cada situação imprevista.

No autoconhecimento, o coach apoia o cliente a:

  • reconhecer o seu poder pessoal, autenticidade, competências, experiências e conhecimentos — o que traz para a relação;
  • avaliar como se apresenta em diferentes situações, cria empatia, rapport e confiança, responde aos outros e às crises, e quais os gatilhos a que deve estar atento;
  • identificar o valor e o impacto que quer criar e as novas perspetivas ou mudanças emocionais que pode trazer para potenciar soluções em situações críticas.

Alcançar resultados com bem-estar também exige feedback contínuo dos stakeholders. Importa identificar as partes interessadas internas e externas essenciais, ampliar a esfera de influência e impacto, compreender as estruturas de poder formais e informais e definir o valor a criar com e para cada uma.

O feedback contínuo e o alinhamento de expectativas permitem conhecer melhor a evolução das perceções das partes interessadas, preparando o cliente para agir estrategicamente com maior rapidez perante mudanças organizacionais ou no negócio.

O coach profissional apoia o desenvolvimento do cliente, estimulando a reflexão e a criatividade: “e se…?”, “o que aconteceria se…?”, “o que mais…?”. Funciona como um espelho: “isto é o que estou a ouvir”, “isto é o que estou a observar”. Incentiva novas linhas de ação: “o que ainda não experimentaste?”, “como o dirias?”, “como o farias?”. Pode também usar técnicas de experimentação ou simulação para explorar perspetivas e ações num ambiente seguro, num processo contínuo de reflexão, ação e aprendizagem.

Autora: Fátima Ribeiro

A autora é ACC (ICF Associate Certified Coach), coach em processos de desenvolvimento profissional, liderança e equipas, e membro da direção da ICF Panamá.

Sequência de retratos com símbolos que representam pensamentos e emoções

Os sabotadores e a sabedoria

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Este artigo foi publicado originalmente no jornal La Estrella e integra uma coluna quinzenal da ICF Capítulo Panamá para divulgar o Coaching profissional. Procura informar, criar consciência e distinguir o coaching profissional, em que o coach se rege por princípios éticos e melhora continuamente as suas competências.

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O conceito de inteligência evoluiu ao longo do tempo. No início do século XX, o quociente intelectual era considerado o principal indicador de sucesso. Nos anos 1980, começámos a ouvir falar do quociente emocional, ligado à inteligência emocional: autoconsciência, autogestão, conhecimento dos outros e gestão das relações, como fatores diferenciadores de uma vida bem-sucedida, com um impacto próximo de 80% no sucesso.

Hoje, com a crescente complexidade e incerteza, ganham importância conceitos como a inteligência colaborativa: a capacidade de cocriar um resultado superior à soma das partes.

Falamos também de inteligência para a mudança, ligada à agilidade emocional — navegar diferentes emoções e agir com base em valores e objetivos de longo prazo —, à resiliência — enfrentar a mudança e a adversidade — e à antifragilidade, que integra a capacidade de prosperar, e não apenas resistir, em situações incertas e adversas.

 Outros conceitos são a inteligência comunicacional, que adapta as mensagens conscientemente aos objetivos e ao contexto para criar maior influência, impacto e valor, e a inteligência de conexão, que reflete a capacidade de fazer perguntas, conceber ideias e conduzir conversas para influenciar e mobilizar os outros em torno de um objetivo.

O próprio conceito de trabalho evoluiu: de um trabalho essencialmente manual, associado ao início da industrialização, para um trabalho mais cognitivo, associado à aquisição de conhecimento e a estratégias ativas de aprendizagem, com a revolução da internet e da economia do conhecimento. Evolui agora para um trabalho mais emocional, ligado ao desenvolvimento da empatia e da compaixão, à ligação a um propósito e a valores, que potencie o desenvolvimento de relações, conexões e alianças a um nível mais sistémico.

No conjunto, são conceitos de inteligência ligados às competências interpessoais, ao trabalho sobre o ser e o pensar, à gestão de emoções, crenças e pensamentos e a ações com propósito e valores que desenvolvam o nosso potencial, com impacto simultâneo nos resultados e no bem-estar.

O coaching estimula o pensamento e a criatividade para desenvolver o potencial do cliente, ligando o ser, o pensar e o fazer. Os objetivos e as ações são definidos a partir do futuro desejado pelo cliente, do seu propósito e das suas visões.

Ao considerar uma perspetiva sistémica e os vários níveis de contexto, das relações interpessoais ao contexto global, estes conceitos de inteligência surgem frequentemente nos desafios do cliente e nas conversas de coaching.

Outro conceito que pode surgir é a inteligência positiva, desenvolvida por Shirzad Chamine, autor e docente na Escola de Negócios da Universidade de Stanford. Define-a como uma medida de agilidade mental: a rapidez com que passamos de respostas “negativas” para “positivas” perante diferentes desafios.

No seu trabalho, Chamine identifica os principais sabotadores que influenciam os nossos pensamentos e o nosso “juiz interno”, através da forma como reagimos aos desafios.

Através da autoconsciência, da autocompaixão e de exercícios de reflexão ligados aos diversos sentidos, que nos ajudem a reconhecer as emoções presentes e a navegar para um espaço mental de curiosidade e criatividade, podemos desenvolver a agilidade mental que nos permita identificar a dádiva e a oportunidade de cada situação, incluindo aquelas que se apresentam como dolorosas e/ou desafiantes.

Fátima Ribeiro

A autora é coach em processos de desenvolvimento profissional, liderança e equipas, ACC (ICF Associate Certified Coach), e membro da direção da ICF Panamá.

Duas pessoas conversam numa sessão de acompanhamento

Precisamos de mudar para 2022?

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Este artigo foi publicado originalmente no jornal La Estrella e integra uma coluna quinzenal da ICF Capítulo Panamá para divulgar o Coaching profissional. Procura informar, criar consciência e distinguir o coaching profissional, em que o coach se rege por princípios éticos e melhora continuamente as suas competências.

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Vivemos num contexto em que a mudança já não é um acontecimento, mas uma constante. Parar, pensar e dedicar tempo consciente à aprendizagem é cada vez mais importante — e difícil, dado o ritmo de vida — para enfrentar os desafios do futuro.

 

Aproximamo-nos do final de 2021 e convido-vos a fazer uma pausa, refletir, integrar aprendizagens e planear 2022.

 

Como nos estão as mudanças a afetar enquanto pessoas, famílias, equipas e organizações?

  • O que vemos e em que acreditamos? Que pensamentos nos habitam? Em que crenças nos estamos a focar?
  • Como trabalhamos e nos relacionamos? Que parcerias, relações e ligações estamos a construir?
  • Quem estamos a ser nos diferentes momentos, com diferentes pessoas e em diferentes contextos?

 

Tomar consciência de como sentimos, pensamos e influenciamos as pessoas à nossa volta é importante na aprendizagem e na mudança.

 

Complementarmente, importa validar a nossa perceção com a dos outros, através de momentos periódicos de feedback e feedforward, ou sugestões de melhoria.

 

Identificar valores, talentos, aspirações, padrões, ambientes em que florescemos, reações e impacto nos outros aumenta o autoconhecimento e a autoconsciência. Permite clarificar forças e fraquezas, perceber o que nos distingue, as barreiras internas, os recursos necessários e o que queremos aprender para potenciar a nossa proposta de valor face às oportunidades e ameaças do contexto.

 

Reconhecer os gatilhos e a origem dos estímulos que nos afetam ajuda-nos a escolher os comportamentos que melhor servem os nossos objetivos e a evitar a volatilidade emocional como ferramenta de autogestão ou de gestão dos outros.

 

Onde estamos na curva da mudança? Na negação, resistência, aceitação, desenvolvimento de capacidades ou no compromisso, investindo tempo e recursos?

 

E o que se passa nas nossas equipas e organizações? Como reagem aos desafios diários, à incerteza e à mudança? O que observamos e cocriamos? Que valor criamos?

 

Ambientes de confiança, segurança psicológica, padrões elevados e responsabilidade, onde o erro integra a aprendizagem, favorecem a aprendizagem e a tomada de riscos e estão mais preparados para a mudança constante. Pelo contrário, ambientes de controlo excessivo, microgestão e baixa segurança psicológica relacionam-se com ansiedade e stress perante a mudança.

 

Identificar as formas de comunicação que mais utilizamos também é crucial. Estamos a informar, dizer e perguntar? A persuadir e negociar? A cocriar e transformar? Que combinação temos e qual gostaríamos ou precisaríamos de ter?

 

O propósito das organizações está a passar da criação de valor para os acionistas à criação de valor para todos os stakeholders. Que valor criamos para os internos e externos? O que diriam colaboradores, equipas, clientes, fornecedores e outros sobre o caminho percorrido e o que falta percorrer? O que não podemos deixar de atender desde já, para hoje, amanhã e o futuro?

 

Gerir polaridades é cada vez mais uma constante: resultados e bem-estar; hoje, amanhã e futuro; gestão e inovação; estratégia e operação; individualidade e diversidade. O desafio é gerir ambas simultaneamente. É a liderança partilhada e o desenvolvimento de uma visão sistémica, reforçando relações, ligações e parcerias.

 

O coaching individual, executivo, de grupos ou de equipas ajuda a criar possibilidades a partir do propósito e da visão de futuro, a identificar padrões e a adotar uma perspetiva curiosa, promovendo criatividade, confiança, experimentação e responsabilidade. Um coach profissional tem, de acordo com a sua especialidade, ferramentas para apoiar este caminho.

 

Autora: Fátima Ribeiro

A autora é coach em processos de desenvolvimento profissional, liderança e equipas, ACC (ICF Associate Certified Coach), e membro da direção da ICF Panamá.

Profissional orienta uma sessão de trabalho com uma equipa junto de um quadro

Desenvolvimento de líderes coaches

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Este artigo foi publicado originalmente no jornal La Estrella e integra uma coluna quinzenal da ICF Capítulo Panamá para divulgar o Coaching profissional. Procura informar, criar consciência e distinguir o coaching profissional, em que o coach se rege por princípios éticos e melhora continuamente as suas competências.

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As três principais modalidades de Coaching utilizadas nas organizações são:

  • Coach externo, profissional formado em coaching, contratado pela organização para processos específicos, de forma pontual ou contínua.
  • Coach interno, profissional formado em coaching que o pratica dentro de uma organização, fazendo parte dos seus colaboradores.
  • Líder Coach, gestor ou supervisor que utiliza ferramentas e competências de coaching no seu papel de líder.

 

Alguns dos desafios do líder coach são:

  • Como fazer coaching eficazmente com todos os meus colaboradores, individualmente, no tempo limitado do dia a dia?
  • Como fazê-lo virtualmente?
  • Como melhorar continuamente as minhas competências?
  • Como utilizar ferramentas de coaching com toda a equipa, para que os membros as apliquem entre si e criemos uma cultura de desenvolvimento de equipas?

 

Para se desenvolver como líder coach, o líder precisa de formação específica que permita desenvolver e aplicar competências de coaching na organização de forma ética e profissional.

 

A base dessa formação são as oito competências definidas pela ICF — International Coaching Federation, divididas em quatro grupos:

 

  1. Competências Fundamentais
    1. Demonstrar uma prática ética
    2. Incorporar uma mentalidade de coaching
    3. Cocriar a relação
    4. Estabelecer e manter acordos
    5. Cultivar confiança e segurança
    6. Manter a presença
    7. Comunicar eficazmente
    8. Escutar ativamente
    9. Despertar a consciência
    10. Cultivar a aprendizagem e o crescimento
    11. Facilitar o crescimento de cada cliente

 

Esta é uma descrição breve das competências, feita pela autora para este artigo. Para uma definição mais completa e precisa, recomendamos a consulta da página da ICF:

 

  • Demonstrar uma prática ética, compreendendo e aplicando consistentemente a ética e os padrões do Coaching.
  • Incorporar uma mentalidade de Coaching aberta, curiosa, flexível e centrada no coachee.
  • Estabelecer acordos claros com o coachee e, quando aplicável, com os diferentes stakeholders, sobre a relação, as conversas de coaching, o processo, os planos e as metas.
  • Cultivar confiança e segurança, criando em parceria com o coachee um ambiente seguro e de apoio que lhe permita partilhar livremente, numa relação de respeito mútuo e confiança.
  • Manter a presença, dedicando toda a atenção ao coachee, com uma postura aberta, flexível, estável e confiante.
  • Escutar ativamente o que o coachee diz e o que não diz, para uma compreensão completa no contexto dos seus sistemas, apoiando a expressão do cliente.
  • Despertar a consciência, facilitando a compreensão e a aprendizagem através de ferramentas e técnicas como perguntas poderosas, silêncio, metáforas e analogias.
  • Facilitar o crescimento, transformando aprendizagens, conhecimento e visão em ação e promovendo a autonomia do coachee.

Para desenvolver mais eficazmente as competências de coaching, é útil contar, durante a formação, com coaches profissionais, mentores e/ou supervisores e, internamente, com pares e sponsors que promovam uma cultura de coaching.

 

Ao utilizar ferramentas de coaching, os líderes contribuem para a mudança cultural, potenciando uma orientação para soluções. Promovem também a comunicação e as relações, a confiança e o compromisso dos colaboradores. Estas ferramentas ajudam as pessoas a ganhar autonomia, a centrar-se em soluções e a procurar apoio para resolver os desafios por si próprias.

 

Os estudos internacionais mostram que o coaching é fundamental no desenvolvimento de equipas de alto desempenho.

 

Autora: Fátima Ribeiro

A autora é ACC (ICF Associate Certified Coach), coach em processos de desenvolvimento profissional, liderança e equipas, e membro da direção da ICF Panamá.

Equipa escuta um colega durante uma reunião no escritório

Cultura de coaching nas organizações

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Este artigo foi publicado originalmente no jornal La Estrella e integra uma coluna quinzenal da ICF Capítulo Panamá para divulgar o Coaching profissional. Procura informar, criar consciência e distinguir o coaching profissional, em que o coach se rege por princípios éticos e melhora continuamente as suas competências.

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A nível global, a ICF — International Coaching Federation tem desenvolvido vários projetos de investigação sobre Cultura de Coaching. Para ilustrar a sua importância, destaco esta frase do relatório “Creating a Coaching Culture”, da International Coaching Federation (ICF) e do Human Capital Institute (HCI), de 2014:

“Com uma melhor compreensão da importância do Coaching para o desenvolvimento da força de trabalho da empresa como um todo, garantindo a vantagem competitiva através das pessoas, a organização pode estabelecer as bases de uma cultura de coaching bem-sucedida e duradoura. Como resultado, pode transmitir o seu compromisso com o desenvolvimento contínuo dos colaboradores, ajudando a reter talento e a atrair melhores candidatos.”

Revisitemos a definição de coaching da ICF — International Coaching Federation: “O coaching é um processo de parceria com os clientes que estimula o pensamento e a criatividade, procurando maximizar o potencial pessoal e profissional.”

É um processo de desenvolvimento que envolve estrutura, interação orientada pelos objetivos definidos e estratégias, ferramentas e técnicas adequadas para promover uma mudança desejada e sustentável em benefício do coachee. O olhar está no futuro e no potencial das pessoas, não no seu desempenho passado.

Distingue-se de outras intervenções, como o mentoring ou mentoria, formal ou informal, que é um processo de transferência de conhecimentos ou competências. O mentoring deve ser visto como um complemento do coaching, não como um substituto.

Cultura de Coaching

Já vimos a importância de uma cultura de coaching. Vejamos agora duas definições do conceito.

  1. “Uma cultura de coaching é construída por crenças e práticas de liderança que, na organização, refletem o coaching como impulsionador estratégico do negócio e ferramenta essencial para desenvolver talento.” ICF e HCI (2016), citando Blessing White, Inc. (2009).

Outra definição, com um pensamento mais sistémico e de valor partilhado, é a de Peter Hawkins no livro “Creating a Coaching Culture”:

  1. “Existe uma cultura de coaching numa organização quando uma abordagem de coaching é um aspeto fundamental da forma como líderes, gestores e colaboradores envolvem e desenvolvem todas as suas pessoas e envolvem as suas partes interessadas, de modo a criar um melhor desempenho individual, de equipa e organizacional e valor partilhado para todas as partes interessadas.”

Modalidades de Coaching

As três principais modalidades utilizadas nas organizações são:

  • Coach externo, profissional formado em coaching que trabalha a partir do exterior da organização, contratado para processos específicos, de forma pontual ou contínua.
  • Coach interno, profissional formado em coaching que o pratica dentro de uma organização, podendo ou não acumulá-lo com outras funções.
  • Líder Coach, que utiliza ferramentas e competências de coaching no seu papel de líder.

 

Barreiras à Implementação

As três principais barreiras à implementação de uma cultura de coaching nas organizações, identificadas em estudos internacionais, são:

  • Falta de tempo.
  • Capacidade limitada para medir o retorno do investimento.
  • Restrições orçamentais.

Para que as organizações valorizem o coaching como metodologia de desenvolvimento, é importante conhecerem-no e compreenderem os seus benefícios, sobretudo ao nível da gestão de topo e dos recursos humanos. Quanto maior o conhecimento, mais o coaching é utilizado e se expande aos diferentes níveis da organização.

 

Autora: Fátima Ribeiro

A autora é ACC (ICF Associate Certified Coach), coach em processos de desenvolvimento profissional, liderança e equipas, e membro da direção da ICF Panamá.

Profissional gesticula durante uma conversa tensa no escritório

Comportamentos ineficazes na liderança

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Este artigo foi publicado originalmente no jornal La Estrella e integra uma coluna quinzenal da ICF Capítulo Panamá para divulgar o Coaching profissional. Procura informar, criar consciência e distinguir o coaching profissional, em que o coach se rege por princípios éticos e melhora continuamente as suas competências.

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No desenvolvimento da liderança através do coaching executivo, podem utilizar-se diferentes abordagens, consoante o contexto do líder e da organização, as necessidades identificadas e os objetivos definidos.

Uma delas é trabalhar de fora para dentro: do que é visível e percecionado, como os comportamentos (fazer), para o ser e o pensar, num ciclo iterativo que potencia mudanças sustentáveis.

Esta abordagem é particularmente adequada a líderes que reconhecem que os comportamentos associados ao sucesso passado podem não ser os necessários para ter sucesso no futuro, em contextos mais complexos, ambíguos e em mudança.

O trabalho começa por identificar os comportamentos do líder, a forma como é percecionado pelas suas partes interessadas ou stakeholders, e o impacto dos seus comportamentos na organização e no sistema mais alargado. Prossegue promovendo a interação do líder com os seus stakeholders para integrar sugestões de melhoria num plano de ação, avaliado e adaptado regularmente, facilitando mudanças nos comportamentos e nas perceções.

A maioria de nós identifica mudanças que os outros deveriam fazer e disponibiliza-se para sugerir melhorias, mas nem sempre reconhece as mudanças que deve implementar em si própria e tem dificuldade em fazê-lo no dia a dia.

Os nossos comportamentos afetam significativamente as pessoas à nossa volta e a organização. Esse impacto aumenta com a responsabilidade dos líderes e com a dimensão dos stakeholders internos e externos que influenciamos.

À medida que um líder tem sucesso, mudar torna-se ainda mais difícil: associa o comportamento ao sucesso passado e não compreende que precisa de novos comportamentos para o futuro.

Podemos reconhecer benefícios da mudança sem estar dispostos a aceitar os custos de abandonar o que já não nos serve. Podemos até dizer: “eu sou assim, sempre fui assim e sempre resultou…”. Isto revela falta de compromisso com o processo, por vezes de humildade ou coragem.

Um dos desafios dos coaches é perceber a disponibilidade dos clientes para trabalhar os objetivos e implementar as mudanças propostas. O sucesso é responsabilidade do coachee, através das suas reflexões, aprendizagens e ações. O coach facilita o processo e proporciona estímulo, reforço e apoio adequados.

Um dos autores que mais desenvolveu e aplicou esta abordagem comportamental é Marshall Goldsmith, reconhecido internacionalmente como referência em liderança, coach executivo e autor de vários best-sellers.

No livro “What Got You Here Won’t Get You There”, identifica 20 hábitos ou comportamentos ineficazes na liderança. Entre eles:

Querer ganhar em excesso, ou a necessidade de ganhar em todas as situações, quando é importante, quando não é e mesmo quando é irrelevante. Marshall Goldsmith identifica este comportamento como o principal desafio da maioria dos líderes.

Outros comportamentos relacionados são: acrescentar valor em excesso, isto é, dar sempre o nosso contributo em cada conversa ou discussão, mesmo quando não acrescenta valor; reter informaçãopara ganhar vantagem sobre os outros; e ter favoritos, para ganhar aliados.

Também é ineficaz desvalorizar as opiniões dos outros com comentários destrutivos ou sarcásticos; expressar negatividade, como em “vou dizer-te porque é que isto não funciona”; ou, de forma mais inconsciente, responder a comentários ou sugestões com “não, mas, no entanto…”, retirando valor ao que o outro expressa.

São ainda comportamentos ineficazes falar com raiva, usando a volatilidade emocional como ferramenta de gestão, e não escutar, não estar conscientemente presente para as pessoas importantes, alegando falta de tempo ou excesso de trabalho, ou escutar parcialmente devido a distrações como o telemóvel.

Para desenvolver uma liderança mais eficaz, o cliente deve reconhecer que precisa de mudar e comprometer-se com o processo. Com os seus conhecimentos e experiência, e em parceria com o cliente, o coach promove a autoconsciência, a autogestão e a gestão das relações com as partes interessadas.

 

Autora: Fátima Ribeiro

A autora é ACC (ICF Associate Certified Coach), coach em processos de desenvolvimento profissional, liderança e equipas, e membro da direção da ICF Panamá.

Equipa partilha ideias com notas adesivas numa sessão colaborativa

Segurança psicológica e aprendizagem com os erros

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Este artigo foi publicado originalmente no jornal La Estrella e integra uma coluna quinzenal da ICF Capítulo Panamá para divulgar o Coaching profissional. Procura informar, criar consciência e distinguir o coaching profissional, em que o coach se rege por princípios éticos e melhora continuamente as suas competências.

Lê o artigo original nesta ligação.

 

O conceito de Segurança Psicológica, popularizado por Amy C. Edmondson, professora da Universidade de Harvard, no livro Teaming, refere-se à crença partilhada pelos membros de uma equipa de que existe um ambiente seguro para assumir riscos e admitir erros. Isto não significa ausência de consequências, mas que os erros podem ser reconhecidos num ambiente seguro, mantendo os padrões e os controlos da organização. Assim podemos aprender verdadeiramente com os erros, encontrar as causas e procurar soluções criativas.

 

A responsabilidade de criar esse sentimento de segurança psicológica nas equipas recai sobretudo sobre os líderes das organizações.

 

No coaching de equipas, podemos trabalhar com líderes e equipas para tomar consciência do nível de segurança existente e agir para o desenvolver. Podemos facilitar espaços de diálogo e feedback e desenvolver confiança através de observação e intervenção que promovam a autoconsciência, a libertação de tensões, a autoavaliação crítica do desempenho e o reconhecimento do valor de cada um.

 

Podemos também apoiar os líderes a desenvolver competências de líderes coaches, através da escuta ativa, da comunicação direta, da exploração criativa de opções, do desenvolvimento de soluções e da integração de aprendizagens.

 

No artigo de 2011, Estratégias para Aprender com o Fracasso, a Dra. Edmondson aborda a criação de uma cultura organizacional que vê os erros como fonte de aprendizagem, incentivando as equipas a detetar, analisar e até experimentar para aprender. Um líder de uma empresa tecnológica dizia: “Estamos no negócio da descoberta e, quanto mais depressa falharmos, mais depressa teremos sucesso.”

 

O artigo apresenta o “Espetro de Razões para o Fracasso”:

 

Razões com maior responsabilidade individual:

  • Desvio: uma pessoa ESCOLHE violar um processo ou procedimento definido.
  • Desatenção: uma pessoa desvia-se INADVERTIDAMENTE das especificações existentes.

 

Razões com alguma responsabilidade individual:

  • Falta de competência: uma pessoa NÃO TEM as competências, condições ou formação para executar uma tarefa.
  • Processo inadequado: uma pessoa competente segue um processo definido que é INADEQUADO.
  • Tarefa desafiante: uma pessoa enfrenta uma tarefa DEMASIADO DIFÍCIL para ser executada de forma fiável em todas as ocasiões.

 

Razões com pouca ou nenhuma responsabilidade individual:

  • Complexidade do processo: um processo com muitos elementos sofre RUTURAS ao encontrar novas interações com outros elementos.
  • Incerteza: a falta de clareza sobre acontecimentos futuros leva a ações APARENTEMENTE RAZOÁVEIS que produzem resultados indesejados.
  • Teste de hipóteses: uma experiência para verificar o sucesso de uma ideia ou projeto falha.
  • Testes exploratórios: uma experiência para ampliar o conhecimento e investigar uma possibilidade conduz a um resultado indesejado.

 

Importa sublinhar que se trata de um espetro, sem fronteiras claras entre estas razões. A ideia não é procurar culpados, mas explorar as razões da falha. Conhecer este espetro ajuda a investigar as causas de forma mais consciente, encontrar soluções adequadas e implementá-las num processo de desenvolvimento organizacional.

 

O líder pode aplicar competências de coaching numa conversa de exploração e reflexão criativa com o colaborador, utilizando perguntas abertas sobre as causas pessoais ou sistémicas da falha. Num ambiente de segurança psicológica, o foco está em integrar aprendizagens, desenvolver pessoas e processos e encontrar soluções que criem valor e resultados sustentáveis para todos os stakeholders. O coaching de equipas pode apoiar a criação de uma cultura de aprendizagem e responsabilidade.

 

 

Autores:

Alberto Navarro, Coach Executivo e de Equipas, credenciado como Professional Certified Coach (PCC) pela ICF. Vice-presidente da direção da ICF Capítulo Panamá.

Fátima Ribeiro, Coach em processos de desenvolvimento profissional, liderança e equipas, credenciada como Associate Certified Coach (ACC) pela ICF. Membro da direção da ICF Capítulo Panamá.