Artigos

Fátima Ribeiro e Susana Azevedo, coautoras de artigos sobre liderança e coaching de equipas

Construindo pontes: uma cultura organizacional para o sucesso

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Este artigo foi publicado originalmente em português na Líder Magazine, edição de Primavera de 2025.

Posteriormente, foi publicada a versão online na página da revista. O artigo original pode ser visto neste Ligação.

Um propósito comum, uma visão e sonhos partilhados, são fatores que permitem navegar a mudança de forma mais ágil e efetiva, e transformar líderes, equipas e organizações. Criam uma conexão de mentes e corações, potenciando a comunicação, a colaboração, o compromisso e o trabalho em equipa.

A identidade organizacional provê um sentido de partilha e inclusão e reforça um conjunto de normas e valores que criam pontes, contribuindo para um sentimento de pertença.

Numa das organizações com que trabalhamos, valores como a transparência, a autonomia e a confiança, definidos como críticos pelo líder, foram incluídos nas suas práticas e comportamentos de liderança, transformando a cultura e tornando a organização mais eficiente e preparada para o futuro.

A transparência foi incorporada para uma comunicação mais clara e uma adequada gestão de expectativas. A estruturação de processos e a delegação de tarefas, reforçou o valor da autonomia. A confiança, como forma de olhar o outro, foi ampliada e incluida nas práticas de liderança para criar segurança psicológica e desenvolver as relações e a colaboração.

Autores como Amy Edmondson, Timothy Clark, e estudos em empresas como a Google (projeto Aristóteles), revelam-nos que a base das equipas mais eficazes é a segurança psicológica. É a partir de uma perceção de inclusão e segurança que se aumenta o compromisso das equipas, os colaboradores desenvolvem a curiosidade e potenciam a inovação, e a produtividade e a performance tornam-se sustentáveis.

Amy Edmondson diz-nos que a segurança psicológica ajuda as pessoas a assumir os riscos interpessoais necessários para alcançar a excelência num mundo interdependente e em rápida mudança.

No livro The 4 Stages of Psychological Safety, Timothy Clark identifica as seguintes dimensões da segurança psicológica: segurança de sentir-se incluído, segurança para aprender, segurança para contribuir, e segurança para desafiar.

Os líderes, utilizando ferramentas de inteligência emocional, conversacional e colaborativa, são os orquestradores de ambientes de trabalho diversos e inclusivos, potenciando as relações, a aprendizagem contínua, e contribuindo para que o todo seja mais que a soma das partes.

As relações são o contexto para navegar com êxito a mudança, e a partilha contribui ao seu fortalecimento. Como refere Richard Boyatzis, no livro The Science of Change, com uma visão partilhada impulsionamos a esperança, na compaixão partilhada experimentamos a solidariedade, e através da energia partilhada vibramos na mesma frequência que os outros.

Por meio do coaching sistémico de equipas trabalhamos relações e conexões entre as pessoas, as equipas e os stakeholders externos, construindo pontes para uma cultura organizacional de sucesso em contextos de incerteza e complexidade.

Autoras: fátima Ribeiro e Susana Azevedo

Aperto de mão entre dois profissionais numa reunião

O mapa da mudança

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Começamos cada ano com o propósito de mudar as nossas vidas, mas, na maioria dos casos, por falta de um verdadeiro plano, as intenções vão-se desvanecendo nas primeiras semanas.

Estabelecer um mapa da mudança, com objetivos e um plano de ação, pô-lo em prática, acompanhar os avanços, avaliar o progresso, introduzir ajustes e celebrar os sucessos é, em geral, difícil de fazer individualmente e de forma autónoma.

O apoio de um coach profissional, devidamente formado e certificado, cujo objetivo é facilitar a mudança pretendida pelo coachee, contribui significativamente para este processo.

Para definir os objetivos do coaching, importa identificar o nível de bem-estar e de desempenho do coachee. A matriz de desempenho e bem-estar desenvolvida por Anthony M. Grant é uma ferramenta muito útil.

Diferentes combinações de bem-estar e desempenho exigem diferentes estratégias e estilos de coaching. Um cliente com baixo bem-estar e elevado desempenho necessita de estratégias diferentes das de um cliente com elevados níveis em ambas as dimensões.

Um processo de coaching centrado em soluções, com perguntas sobre “como”, é mais eficaz do que um processo centrado em problemas, com perguntas sobre “porquê”.

Uma mentalidade orientada para soluções tem uma correlação positiva com os níveis de bem-estar, autorregulação e resiliência.

Um processo centrado em soluções, aliado a uma relação positiva e de confiança entre coach e coachee, tem um efeito multiplicador nos resultados.

A eficácia aumenta em função do autoconhecimento e da autoconsciência desenvolvidos pelo coachee.

A autorreflexão mais eficaz é a orientada para o futuro e para encontrar soluções. A reflexão centrada no passado tende a focar-se nos problemas.

A autorreflexão orientada para soluções apoia o acompanhamento do plano de ação, enquanto a autoconsciência ajuda a avaliar o desempenho e o bem-estar e a reconhecer conquistas. Sempre que necessário, o coachee pode ajustar o plano para manter as ações alinhadas com os objetivos.

Os objetivos do coaching não se esgotam nos objetivos SMART — específicos, mensuráveis, alcançáveis, realistas e definidos no tempo. Podem também ser objetivos de aprendizagem e desenvolvimento, mantendo uma orientação positiva para soluções que se traduzam em ações.

Nos meus processos de coaching, terminamos cada sessão reconhecendo e celebrando as aprendizagens. Estas integram um plano de ação coerente com as soluções identificadas e com os objetivos definidos pelo coachee.

Um processo de coaching centrado em soluções e alinhado com o bem-estar traduz-se numa maior eficácia.

Fátima Ribeiro, Associate Certified Coach (ACC) pela ICF

 

Artigo baseado na minha interpretação da apresentação na ICF Advance, “Success factors in the coach-coachee relationship and the role of self-reflection and self-insight in Coaching”, de Anthony M. Grant, Ph.D., reconhecido investigador e autor na área da Psicologia do Coaching.

Duas profissionais conversam no escritório

És mulher? Desenvolve o teu potencial de liderança

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A liderança feminina

No meu artigo “A liderança feminina no Panamá” descrevo brevemente as conclusões de um estudo desenvolvido no Panamá sobre “La mujer en la gestión empresarial: cobrando impulso en Panamá”.

Entre as medidas para superar os dilemas e contradições internas que as mulheres enfrentam no acesso a cargos de responsabilidade, o estudo identifica programas de mentoring, coaching e planos de desenvolvimento de carreira.

O coaching ajuda a identificar crenças que limitam o crescimento profissional e a liderança das mulheres e a romper com hábitos que travam o seu percurso, seja numa promoção, numa negociação salarial bem-sucedida ou numa mudança profissional.

Os 12 hábitos que te impedem de avançar…

Nos meus processos de coaching utilizo, entre outras ferramentas, os 12 hábitos identificados no livro “How Women Rise”, de Sally Helgesen e Marshall Goldsmith:

  1. Relutância em assumir as próprias conquistas
  2. Esperar que os outros reparem espontaneamente nas suas contribuições e as recompensem
  3. Sobrevalorizar a experiência
  4. Construir relações sem tirar partido delas
  5. Não reunir aliados desde o primeiro dia: aliados, mentores e patrocinadores.
  6. Colocar o trabalho à frente da carreira
  7. A armadilha da perfeição
  8. O desejo de agradar
  9. Minimizar-se
  10. Fazer em excesso
  11. Ruminar
  12. Deixar que o teu radar te distraia

Estes hábitos surgem muitas vezes em conjunto. Por exemplo, a relutância em assumir as próprias conquistas (1) é frequentemente acompanhada pela expectativa de que os outros reparem espontaneamente nas suas contribuições, as elogiem e recompensem (2).

Outros que podem coexistir são a sobrevalorização da experiência (3), colocar o trabalho à frente da carreira (6) e a armadilha da perfeição (7).

Plano de ação

Se identificas em ti alguns destes comportamentos ou hábitos, sugiro que estabeleças um plano estratégico para implementar mudanças.

Alinha os teus objetivos com o teu propósito. Começa por um ou, no máximo, dois hábitos, dividindo-os em pequenas rotinas. Sê específica e concisa nas ações e define um prazo para as implementar.

Procura ajuda profissional, como a de um coach, ou de alguém comprometido com o teu desenvolvimento que também queira mudar, estabelecendo um “coaching entre pares”. Partilha os teus objetivos, pede feedback, escuta, agradece e introduz mudanças ao longo do plano.

Num processo de coaching, trabalham-se de forma integrada o propósito, os objetivos, a realidade objetiva e subjetiva, as visões e as opções, implementando um plano de ação. Este estimula ações acompanhadas pelo desenvolvimento de relações e por feedback, permitindo concretizar as mudanças desejadas e medir a sua eficácia.

As nossas crenças condicionam a resistência à mudança, as nossas respostas ajudam a moldar as circunstâncias e os nossos comportamentos influenciam a forma como os outros nos respondem.

As organizações podem implementar processos de coaching que apoiem o desenvolvimento da liderança feminina. As profissionais podem também contratar individualmente um processo que contribua para o seu desenvolvimento.

Referências: Livro “How Women Rise”, break the 12 habits holding you back from your next raise, promotion or job, Sally Helgesen e Marshall Goldsmith.

 

 

 

Profissional conduz uma reunião de equipa numa sala envidraçada

A liderança feminina no Panamá

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Realidade

O Panamá ocupa a 43.ª posição na classificação mundial de 144 países do Índice de Paridade de Género do Fórum Económico Mundial, mas 71% das empresas não têm mulheres no nível máximo de direção.

Segundo o estudo “La mujer en la gestión empresarial: cobrando impulso en Panamá”, a representação das mulheres em cargos de direção varia por nível e diminui à medida que se sobe na hierarquia. Na supervisão, a representação é de quase 37%; no nível intermédio, 34%; no superior, 22%; e no nível executivo máximo, apenas 8%.

As dificuldades de acesso das mulheres a cargos de direção, como CEO ou membro do conselho de administração, aumentam com a dimensão da empresa. São as grandes empresas que apresentam menor representação feminina nos cargos de topo.

A menor presença das mulheres sente-se nas áreas de operações e de investigação e desenvolvimento, enquanto no Panamá ocupam posições mais relevantes em marketing, vendas e recursos humanos.

90% das empresas concordam que as mulheres lideram com a mesma eficácia que os homens. Contudo, o estudo identificou barreiras como a falta de experiência em direção geral ou operacional e os estereótipos sobre o papel e as capacidades das mulheres, refletindo uma visão contraditória com aquela afirmação.

Outras barreiras importantes foram a pouca disponibilidade ou flexibilidade de horários para viajar, a falta de apoio à conciliação entre trabalho e família e a falta de compromisso dos líderes com a progressão das mulheres.

No grupo de discussão do estudo, as mulheres identificaram como principais obstáculos o dilema família/carreira, organizações pouco conciliadoras e espaços de poder pouco inclusivos.

70% das empresas inquiridas afirmam ter uma cultura equilibrada e inclusiva, mas apenas 30% reconhecem que, com as mesmas competências e qualificações, as mulheres encontram maiores dificuldades para chegar a cargos de direção de topo.

Existem limitações sociais e culturas empresariais excludentes, assim como limitações impostas pelas próprias mulheres devido a crenças pessoais ou condicionantes familiares.

Os inquéritos reconhecem benefícios importantes da implementação de iniciativas de diversidade e igualdade de género: melhores resultados empresariais, incluindo rentabilidade e produtividade, maior capacidade de atrair e reter talento e melhoria da reputação da empresa.

Importa divulgar estes benefícios, promover boas práticas e trabalhar em conjunto com os diferentes intervenientes para reduzir as barreiras identificadas.

Entre as medidas para superar os dilemas e contradições internas que as mulheres enfrentam no acesso a cargos de responsabilidade, o estudo identifica programas de mentoring, coaching e planos de desenvolvimento de carreira.

 

O coaching apoia a mudança

O processo de coaching é fundamental para identificar crenças que podem limitar o crescimento profissional e a liderança das mulheres, e para romper com hábitos que travam o seu percurso, seja numa promoção, na negociação salarial ou numa mudança profissional.

No processo de coaching, identificam-se objetivos, reflete-se sobre a realidade objetiva e subjetiva, geram-se opções e implementa-se um plano de ação.

Este plano estimula ações acompanhadas pelo desenvolvimento de relações e por feedback, permitindo implementar as mudanças desejadas e medir a sua eficácia.

O coach acompanha a profissional no seu desenvolvimento executivo e de liderança. O processo pode partir da empresa ou da própria profissional, que se compromete, assume a responsabilidade e quer potenciar o seu percurso. Os indicadores-chave, ou KPI são definidos caso a caso. Nos processos contratados por uma organização, incluem avaliações do desenvolvimento da liderança pelos stakeholders ou partes interessadas selecionadas como relevantes, tornando o processo mensurável e quantificado.

No meu artigo “És mulher? Desenvolve o teu potencial de liderança” podes encontrar mais informação sobre o desenvolvimento da liderança feminina.

 

Referências: Estudo “La mujer en la gestión empresarial: cobrando impulso en Panamá”, promovido pelo CoNEP — Consejo Nacional de la Empresa Privada e pela OIT — Organização Internacional do Trabalho, elaborado pela Stratego e pela Enred Panamá.