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Convite da ICF Panamá para a apresentação de investigação global sobre coaching de equipas e stakeholders

Navegar a Complexidade: Como o Coaching de Equipas Transforma Organizações

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Evento realizado no sábado, 30 de agosto, na Cidade do Panamá,

As organizações enfrentam um contexto empresarial cada vez mais complexo e interligado, que exige novas estratégias de estruturação e liderança de equipas. Para prosperar, as equipas precisam de ser mais do que a soma das partes. Colaborar com rapidez e agilidade com todas as partes interessadas pode ser um fator decisivo de diferenciação.

Neste evento, explorámos os desafios dos líderes e das equipas no presente e no futuro. Analisámos a importância crescente do trabalho em equipa, as dinâmicas internas e como líderes e equipas podem ser mais eficazes, flexíveis e preparados para os desafios futuros.

Abordámos a importância de uma perspetiva sistémica para navegar a complexidade, ultrapassar silos e promover colaboração dinâmica entre funções. Explorámos conclusões do Team of Teams Research Report e apresentámos o Systemic Team of Teams Coaching (STOTC), referencial desenvolvido pelo Professor Peter Hawkins e pela Dra. Catherine Carr.

Grupo da ICF Panamá reunido num encontro sobre coaching de equipas e stakeholders

Colegas celebram um resultado com um gesto de mãos no alto

Coaching de equipas: uma perspetiva sistémica

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Este artigo foi publicado originalmente no jornal La Estrella e integra uma coluna quinzenal da ICF Capítulo Panamá para divulgar o coaching profissional. Procura informar, gerar maior consciência e distinguir o coaching profissional, em que o coach se rege por princípios éticos e melhora continuamente as suas competências.

Lê o artigo original nesta Ligação.

Desde o meu percurso como líder em contextos organizacionais, o desenvolvimento de equipas ocupa um lugar importante no meu trabalho docente, no coaching executivo e no coaching sistémico de equipas.

Enquanto coaches de equipas, entendemos que a equipa como um todo é o nosso cliente. Trabalhamos considerando o seu sistema e contexto, para que “a equipa seja mais do que a soma das partes”, cada membro ganhe autonomia, se comprometa e colabore, com um propósito único e uma visão de futuro.

A equipa existe para cumprir um propósito, “que precede a equipa e é a razão pela qual foi criada” (Hawkins, 2017). Descobrir o propósito implica, assim, que a equipa compreenda quem serve e o valor que cria para os seus diferentes grupos de interesse ou stakeholders. Deve considerar tanto os stakeholders internos, incluindo a organização como um todo, como os diversos stakeholders externos, tais como clientes, fornecedores, parceiros estratégicos e a comunidade.

Este exercício aparentemente simples envolve uma abordagem “de fora para dentro”, princípio-chave da metodologia do Professor Peter Hawkins. Realizá-lo em profundidade, para que todos o compreendam e interiorizem, potencia o alinhamento da equipa.

Com um propósito definido, a equipa desenvolve mais eficazmente o seu mapa: acordos de trabalho, o que é ou não admissível, como se quer relacionar, visão de futuro, objetivos, indicadores, papéis e responsabilidades. Este trabalho traz clareza e transparência e potencia o desempenho.

Na minha experiência, embora muitos líderes acreditem que existe alinhamento, verificamos que, na maioria das equipas, o propósito, a visão ou os objetivos coletivos, distintos dos individuais, carecem de clareza ou de entendimento partilhado. Isto dificulta a comunicação e a colaboração internas e com os principais grupos de interesse.

O contexto complexo e em mudança exige um acordo e reajuste constantes de expectativas. O mapa da equipa, com regras e acordos, é dinâmico e deve ser revisto nas reuniões, para confirmar o entendimento ou introduzir mudanças que assegurem alinhamento. Estes momentos favorecem relações, ligações e processos mais eficientes.

Executivos e equipas sentem que precisam de fazer mais com menos e que não têm tempo para parar. Mas é precisamente essa pausa consciente que permite ganhar perspetiva, clarificar expectativas, redefinir acordos e agir com maior agilidade.

Recordo sempre a história de “Alice no País das Maravilhas”, quando Alice pergunta o caminho ao Gato e ele responde que “há de chegar a algum lado”. O importante é definir e ter clareza sobre onde se quer chegar.

Trabalhar as dinâmicas pessoais da equipa, a confiança, a segurança psicológica e as interdependências entre áreas tem também grande impacto no desempenho e no bem-estar.

No recente livro “Team of Teams Coaching”, o Professor Peter Hawkins e a Dra. Catherine Carr exploram uma abordagem que integra o coaching sistémico de equipas com a transformação organizacional. Esta abordagem pode ser implementada por duas vias. Uma delas é o percurso incremental, que começa com o Coaching de Equipas da Equipa de Liderança ou Equipa de Direção e se expande a várias equipas da organização. A outra via é uma transformação organizacional planeada, que envolve uma abordagem de “big bang” e uma mudança de cultura, integrando a abordagem sistémica do coaching de equipas em todo o sistema da organização.

O Coaching de Equipas exige experimentação e desenvolvimento de modelos mentais. Aprendemos com as equipas o que funciona e o que não é adequado, desafiando-nos no percurso de crescimento. Juntos, criamos e implementamos mudanças para responder ao que emerge. É assim que boas equipas se tornam excelentes e equipas excelentes conseguem desafiar as probabilidades.

Autora: Fátima Ribeiro

A autora é PCC (ICF Professional Certified Coach), Coach Executiva e Coach Sistémica de Equipas, e membro da ICF Panamá.

Fontes:

  • Hawkins, P. (2017). Leadership team coaching: Developing collective transformational leadership. Kogan Page Publishers.
  • Hawkins, P., & Carr, C. (2025). Team of Teams Coaching: Using a Teaming Approach to Increase Business Impact. Kogan Page Publishers.

Fátima Ribeiro e Susana Azevedo, coautoras de artigos sobre liderança e coaching de equipas

Construindo pontes: uma cultura organizacional para o sucesso

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Este artigo foi publicado originalmente em português na Líder Magazine, edição de Primavera de 2025.

Posteriormente, foi publicada a versão online na página da revista. O artigo original pode ser visto neste Ligação.

Um propósito comum, uma visão e sonhos partilhados, são fatores que permitem navegar a mudança de forma mais ágil e efetiva, e transformar líderes, equipas e organizações. Criam uma conexão de mentes e corações, potenciando a comunicação, a colaboração, o compromisso e o trabalho em equipa.

A identidade organizacional provê um sentido de partilha e inclusão e reforça um conjunto de normas e valores que criam pontes, contribuindo para um sentimento de pertença.

Numa das organizações com que trabalhamos, valores como a transparência, a autonomia e a confiança, definidos como críticos pelo líder, foram incluídos nas suas práticas e comportamentos de liderança, transformando a cultura e tornando a organização mais eficiente e preparada para o futuro.

A transparência foi incorporada para uma comunicação mais clara e uma adequada gestão de expectativas. A estruturação de processos e a delegação de tarefas, reforçou o valor da autonomia. A confiança, como forma de olhar o outro, foi ampliada e incluida nas práticas de liderança para criar segurança psicológica e desenvolver as relações e a colaboração.

Autores como Amy Edmondson, Timothy Clark, e estudos em empresas como a Google (projeto Aristóteles), revelam-nos que a base das equipas mais eficazes é a segurança psicológica. É a partir de uma perceção de inclusão e segurança que se aumenta o compromisso das equipas, os colaboradores desenvolvem a curiosidade e potenciam a inovação, e a produtividade e a performance tornam-se sustentáveis.

Amy Edmondson diz-nos que a segurança psicológica ajuda as pessoas a assumir os riscos interpessoais necessários para alcançar a excelência num mundo interdependente e em rápida mudança.

No livro The 4 Stages of Psychological Safety, Timothy Clark identifica as seguintes dimensões da segurança psicológica: segurança de sentir-se incluído, segurança para aprender, segurança para contribuir, e segurança para desafiar.

Os líderes, utilizando ferramentas de inteligência emocional, conversacional e colaborativa, são os orquestradores de ambientes de trabalho diversos e inclusivos, potenciando as relações, a aprendizagem contínua, e contribuindo para que o todo seja mais que a soma das partes.

As relações são o contexto para navegar com êxito a mudança, e a partilha contribui ao seu fortalecimento. Como refere Richard Boyatzis, no livro The Science of Change, com uma visão partilhada impulsionamos a esperança, na compaixão partilhada experimentamos a solidariedade, e através da energia partilhada vibramos na mesma frequência que os outros.

Por meio do coaching sistémico de equipas trabalhamos relações e conexões entre as pessoas, as equipas e os stakeholders externos, construindo pontes para uma cultura organizacional de sucesso em contextos de incerteza e complexidade.

Autoras: fátima Ribeiro e Susana Azevedo

Fátima Ribeiro e Susana Azevedo, coautoras de artigos sobre liderança e coaching de equipas

Liderança em Tempos de Desafios: Navegando entre Incertezas e Inspiração

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Este artigo foi publicado originalmente em português na Líder Magazine, edição de Outono de 2024.

Posteriormente foi publicado a versão online na página web da revista. O artigo original pode ser visto neste Ligação.

No nosso trabalho como coaches executivos, de equipas, e formadoras em liderança, reconhecemos a dificuldade dos líderes em fazer mais com menos e manter as equipas motivadas, num contexto de mudanças contínuas, em que os níveis de engagement baixam e os índices de burnout sobem. 

Os líderes sofrem tensões de vários níveis, de stakeholders internos e externos, e sentem-se pressionados a reagir e a centrar-se nos resultados de curto prazo e na menos má das opções, mais do que a agir de forma proactiva e trabalhar para a visão de futuro desejado, para desenvolver organizações mais enfocadas na sustentabilidade humana e do ecossistema.  

Escutamos o sentimento de desconexão com as lideranças atuais, pela perceção de desconexão entre os valores comunicados e os valores imbuídos nas ações e práticas diárias da organização. 

Como, navegar pela ambiguidade, tal qual as nossas caravelas navegaram por oceanos nunca antes navegados, e construir equipas e organizações capazes de lidar com os desafios?

A partir do Coaching trabalhamos com líderes e equipas para identificar o que necessitam mudar neles mesmos, para promover a transformação nas suas equipas e organizações. 

Para que identifiquem os recursos internos e externos que já têm, e os que necessitam desenvolver, para aumentar a sua capacidade de influenciar e ser proactivos na criação da visão de futuro. 

Trabalhamos crenças, emoções, mentalidades e relações, considerando um propósito que crie valor não só para o negócio, mas também para todas as partes interessadas.

Geramos espaços intencionais de aprendizagem e de celebração ao longo da jornada de desenvolvimento, para avaliar o progresso e recarregar a energia que alavanca a mudança.

Abordamos o desenvolvimento horizontal (conhecimentos e competências), mas também o desenvolvimento vertical (o ser e os modelos mentais) considerando a evolução:

  • do “Eu” para o “Nós”, 
  • da criação de valor oportunista para a criação de valor com e para uma base alargada de stakeholders, 
  • do tempo como um recurso “escasso” para o tempo como uma “oportunidade” de fazer melhor cada dia, 
  • do pensamento da performance atual para o pensamento estratégico em três horizontes (o hoje, o futuro, e o que podemos começar desde já a fazer amanhã).

Neste percurso de desenvolvimento que inclui o fazer, mas também o pensar e o ser, trabalhamos habilidades como a comunicação, com foco na escuta ativa, que potencia o compromisso e o impacto de líderes e equipas.

Fomentamos a segurança psicológica, a confiança, e a construção de equipas inclusivas, nas quais se promove a criatividade e a implementação de processos e estruturas mais ágeis, e o todo é mais que a soma das partes.

Existe esperança e cada um de nós pode fazer a diferença na construção de um futuro risonho para nós e para as futuras gerações! 

Autoras: Fátima Ribeiro e Susana Azevedo

Mãos completam um puzzle em forma de cabeça humana

Autoconsciência e Inteligência Emocional

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Este artigo foi publicado originalmente no jornal La Estrella e integra uma coluna quinzenal da ICF Capítulo Panamá para divulgar o coaching profissional. Procura informar, criar consciência e distinguir o coaching profissional, em que o coach se rege por princípios éticos e melhora continuamente as suas competências.

Lê o artigo original nesta Ligação.

A autoconsciência é a base da aprendizagem, do desenvolvimento e da mudança. É um fundamento da inteligência emocional, permitindo construir melhores relações e alcançar melhores resultados com maior bem-estar.

No livro Insight, Tasha Eurich diz-nos que 95% das pessoas acreditam ser autoconscientes, mas a proporção real é muito menor, entre 12% e 15%. A autora entende a autoconsciência como “a vontade ou capacidade de compreender quem somos, incluindo os nossos valores e padrões (autoconsciência interna), e como os outros nos percecionam (autoconsciência externa)”.

Desenvolver autoconsciência implica tempo para refletir, abertura à introspeção e disponibilidade para observar, ouvir as perceções dos outros e pedir feedback.

No coaching, quando exploramos valores, talentos, paixões, pontos fortes, padrões e gatilhos, os clientes reconhecem que o exercício é menos simples e mais desafiante do que esperavam. Identificar o que nos move, nos torna únicos e nos distingue, bem como os nossos padrões de comportamento, não é tão evidente como pensamos.

É necessário dedicar tempo e reflexão ao que nos distingue, aos padrões de reação e às crenças e suposições por trás das ações. Todos temos pontos cegos nos conhecimentos, emoções e reações, aos quais é difícil aceder sem feedback dos outros.

O coaching proporciona o espaço reflexivo e criativo que muitas vezes falta no dia a dia: momentos para nos ligarmos a quem somos, ao que queremos e para quê, e explorarmos ações que potenciem resultados e bem-estar.

Quando nos ligamos ao propósito, aos valores e à essência de quem somos, acedemos a uma fonte de energia e motivação que orienta as ações e apoia a flexibilidade e a resiliência necessárias para alcançar objetivos e bem-estar.

Ao tomar consciência, acedemos aos nossos recursos internos e podemos mobilizá-los, identificando também os recursos externos de que precisamos.

Travis Bradberry & Jean Greaves, no livro Inteligência Emocional 2.0, exploram estratégias de autoconsciência pessoal, como aprender a identificar as emoções cognitiva e fisicamente, não as classificar como boas ou más, nem ignorá-las quando são incómodas, mas reconhecê-las e deixá-las passar.

Outras estratégias são escrever regularmente um diário e obter feedback para nos observarmos com distância, identificando padrões de comportamento e gatilhos em situações de stress.

A reflexão periódica e a meditação ajudam a ligar-nos à nossa essência e valores e a avaliar regularmente o estado mental e físico, cuidando da saúde mental e prevenindo situações de burnout.

Nas interações com os outros, podemos desenvolver a consciência social através da atenção plena, da presença, da escuta ativa e da empatia.

Com curiosidade, podemos observar o outro a partir do seu mundo, perguntar e procurar compreendê-lo através das suas experiências, crenças, suposições e cultura.

Um coach profissional reconhece que a autoconsciência é a base para o cliente alcançar os objetivos e trabalha com ele na definição de estratégias específicas para cada caso.

A autoconsciência também é importante no trabalho com equipas e no desenvolvimento organizacional, para identificar dinâmicas de interação e padrões de comportamento.

A autoconsciência pessoal e social é um processo de aprendizagem e de procura de mestria pessoal.

As minhas estratégias preferidas são a avaliação do estado emocional e o diário, escrevendo ou gravando reflexões para poder regressar a elas e observá-las com distância.

Caro leitor, como procuras desenvolver a tua autoconsciência? Quais são as tuas estratégias preferidas?

Autora: Fátima Ribeiro

A autora é PCC (ICF Professional Certified Coach), coach em processos de desenvolvimento profissional, liderança e equipas, e membro da ICF Panamá.

Fátima Ribeiro e Susana Azevedo, coautoras de artigos sobre liderança e coaching de equipas

Equipas de liderança “future fit”

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Este artigo foi publicado originalmente em português na Líder Magazine, edição de Primavera de 2024.

Posteriormente foi publicado a versão online na página web da revista. O artigo original pode ser visto neste Ligação.

De acordo com Michael Porter a estratégia é o que fará diferente uma organização, brindando uma vantagem competitiva, criando um valor distinto para o consumidor, e permitindo à empresa prosperar e atingir uma rentabilidade superior.

No contexto atual, a estratégia é cada vez mais um processo dinâmico, que envolve uma interação permanente com um contexto complexo e ambíguo, na avaliação de ameaças, tendências e na prospeção de oportunidades. Para conduzir este processo, a organização necessita de equipas com competências de previsão do futuro e de liderança da mudança.

A eficácia das equipas como um todo é, mais do que nunca, fundamental para o êxito e sustentabilidade das organizações. Estas não podem depender apenas do brilhantismo de um líder, que tem todas as soluções e controla para que outros executem o que é por ele definido. É necessário investir em equipas de liderança partilhada, pelo seu potencial de assegurar níveis de performance superiores, em comparação com equipas de liderança vertical.

O desenvolvimento de equipas com habilidades de liderança coletiva é crítico nas organizações, para alcançar de forma consistente e duradoura um alto nível de rendimento e inovação. Estas habilidades promovem que o todo crie maior valor que a soma das partes, que cada membro assuma a responsabilidade pela sua contribuição (liderança individual), assim como pelo funcionamento de toda a equipa (liderança coletiva).

Uma equipa eficaz necessita de ter clareza e alinhamento sobre o seu propósito e sobre a sua visão de futuro. A partir desta claridade, a equipa trabalha em conjunto para definir quais os eixos estratégicos que lhe vão permitir atingir os resultados, e reflete sobre a cultura, governação, processos e liderança necessários para dar suporte à execução da estratégia. A equipa revê quais as melhores formas de trabalho, competências técnicas e comportamentais e dinâmicas internas necessárias para cumprir com o propósito.

Equipas preparadas para o futuro: propósito, visão, liderança partilhada, aprendizagem e estratégia sustentável

O ambiente interno da equipa, incluiu: a) um propósito partilhado, b) apoio entre os membros e c) voz (segurança psicológica e disposição para falar), elementos que são antecedentes da liderança partilhada. A confiança é outro elemento vital, constrói-se a partir da integridade e da credibilidade, e desenvolve-se com a comunicação direta, clarificação de expectativas, prática do compromisso e um ambiente de aprendizagem contínua. O suporte de Coaching é especialmente importante quando o ambiente interno da equipa é menos favorável.

Trabalhamos em aliança com as equipas de liderança, num processo provocador de reflexão e criatividade, com uma perspetiva sistémica, que apoia a clarificar o propósito, a visão, a estratégia, e a liderar a mudança para uma transformação sustentável das organizações, criando valor para todos os stakeholders.

Autoras: Fátima Ribeiro e Susana Azevedo

Duas pessoas conversam numa sessão de acompanhamento

Precisamos de mudar para 2022?

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Este artigo foi publicado originalmente no jornal La Estrella e integra uma coluna quinzenal da ICF Capítulo Panamá para divulgar o Coaching profissional. Procura informar, criar consciência e distinguir o coaching profissional, em que o coach se rege por princípios éticos e melhora continuamente as suas competências.

Lê o artigo original nesta ligação.

 

Vivemos num contexto em que a mudança já não é um acontecimento, mas uma constante. Parar, pensar e dedicar tempo consciente à aprendizagem é cada vez mais importante — e difícil, dado o ritmo de vida — para enfrentar os desafios do futuro.

 

Aproximamo-nos do final de 2021 e convido-vos a fazer uma pausa, refletir, integrar aprendizagens e planear 2022.

 

Como nos estão as mudanças a afetar enquanto pessoas, famílias, equipas e organizações?

  • O que vemos e em que acreditamos? Que pensamentos nos habitam? Em que crenças nos estamos a focar?
  • Como trabalhamos e nos relacionamos? Que parcerias, relações e ligações estamos a construir?
  • Quem estamos a ser nos diferentes momentos, com diferentes pessoas e em diferentes contextos?

 

Tomar consciência de como sentimos, pensamos e influenciamos as pessoas à nossa volta é importante na aprendizagem e na mudança.

 

Complementarmente, importa validar a nossa perceção com a dos outros, através de momentos periódicos de feedback e feedforward, ou sugestões de melhoria.

 

Identificar valores, talentos, aspirações, padrões, ambientes em que florescemos, reações e impacto nos outros aumenta o autoconhecimento e a autoconsciência. Permite clarificar forças e fraquezas, perceber o que nos distingue, as barreiras internas, os recursos necessários e o que queremos aprender para potenciar a nossa proposta de valor face às oportunidades e ameaças do contexto.

 

Reconhecer os gatilhos e a origem dos estímulos que nos afetam ajuda-nos a escolher os comportamentos que melhor servem os nossos objetivos e a evitar a volatilidade emocional como ferramenta de autogestão ou de gestão dos outros.

 

Onde estamos na curva da mudança? Na negação, resistência, aceitação, desenvolvimento de capacidades ou no compromisso, investindo tempo e recursos?

 

E o que se passa nas nossas equipas e organizações? Como reagem aos desafios diários, à incerteza e à mudança? O que observamos e cocriamos? Que valor criamos?

 

Ambientes de confiança, segurança psicológica, padrões elevados e responsabilidade, onde o erro integra a aprendizagem, favorecem a aprendizagem e a tomada de riscos e estão mais preparados para a mudança constante. Pelo contrário, ambientes de controlo excessivo, microgestão e baixa segurança psicológica relacionam-se com ansiedade e stress perante a mudança.

 

Identificar as formas de comunicação que mais utilizamos também é crucial. Estamos a informar, dizer e perguntar? A persuadir e negociar? A cocriar e transformar? Que combinação temos e qual gostaríamos ou precisaríamos de ter?

 

O propósito das organizações está a passar da criação de valor para os acionistas à criação de valor para todos os stakeholders. Que valor criamos para os internos e externos? O que diriam colaboradores, equipas, clientes, fornecedores e outros sobre o caminho percorrido e o que falta percorrer? O que não podemos deixar de atender desde já, para hoje, amanhã e o futuro?

 

Gerir polaridades é cada vez mais uma constante: resultados e bem-estar; hoje, amanhã e futuro; gestão e inovação; estratégia e operação; individualidade e diversidade. O desafio é gerir ambas simultaneamente. É a liderança partilhada e o desenvolvimento de uma visão sistémica, reforçando relações, ligações e parcerias.

 

O coaching individual, executivo, de grupos ou de equipas ajuda a criar possibilidades a partir do propósito e da visão de futuro, a identificar padrões e a adotar uma perspetiva curiosa, promovendo criatividade, confiança, experimentação e responsabilidade. Um coach profissional tem, de acordo com a sua especialidade, ferramentas para apoiar este caminho.

 

Autora: Fátima Ribeiro

A autora é coach em processos de desenvolvimento profissional, liderança e equipas, ACC (ICF Associate Certified Coach), e membro da direção da ICF Panamá.

Aperto de mão entre dois profissionais numa reunião

O mapa da mudança

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Começamos cada ano com o propósito de mudar as nossas vidas, mas, na maioria dos casos, por falta de um verdadeiro plano, as intenções vão-se desvanecendo nas primeiras semanas.

Estabelecer um mapa da mudança, com objetivos e um plano de ação, pô-lo em prática, acompanhar os avanços, avaliar o progresso, introduzir ajustes e celebrar os sucessos é, em geral, difícil de fazer individualmente e de forma autónoma.

O apoio de um coach profissional, devidamente formado e certificado, cujo objetivo é facilitar a mudança pretendida pelo coachee, contribui significativamente para este processo.

Para definir os objetivos do coaching, importa identificar o nível de bem-estar e de desempenho do coachee. A matriz de desempenho e bem-estar desenvolvida por Anthony M. Grant é uma ferramenta muito útil.

Diferentes combinações de bem-estar e desempenho exigem diferentes estratégias e estilos de coaching. Um cliente com baixo bem-estar e elevado desempenho necessita de estratégias diferentes das de um cliente com elevados níveis em ambas as dimensões.

Um processo de coaching centrado em soluções, com perguntas sobre “como”, é mais eficaz do que um processo centrado em problemas, com perguntas sobre “porquê”.

Uma mentalidade orientada para soluções tem uma correlação positiva com os níveis de bem-estar, autorregulação e resiliência.

Um processo centrado em soluções, aliado a uma relação positiva e de confiança entre coach e coachee, tem um efeito multiplicador nos resultados.

A eficácia aumenta em função do autoconhecimento e da autoconsciência desenvolvidos pelo coachee.

A autorreflexão mais eficaz é a orientada para o futuro e para encontrar soluções. A reflexão centrada no passado tende a focar-se nos problemas.

A autorreflexão orientada para soluções apoia o acompanhamento do plano de ação, enquanto a autoconsciência ajuda a avaliar o desempenho e o bem-estar e a reconhecer conquistas. Sempre que necessário, o coachee pode ajustar o plano para manter as ações alinhadas com os objetivos.

Os objetivos do coaching não se esgotam nos objetivos SMART — específicos, mensuráveis, alcançáveis, realistas e definidos no tempo. Podem também ser objetivos de aprendizagem e desenvolvimento, mantendo uma orientação positiva para soluções que se traduzam em ações.

Nos meus processos de coaching, terminamos cada sessão reconhecendo e celebrando as aprendizagens. Estas integram um plano de ação coerente com as soluções identificadas e com os objetivos definidos pelo coachee.

Um processo de coaching centrado em soluções e alinhado com o bem-estar traduz-se numa maior eficácia.

Fátima Ribeiro, Associate Certified Coach (ACC) pela ICF

 

Artigo baseado na minha interpretação da apresentação na ICF Advance, “Success factors in the coach-coachee relationship and the role of self-reflection and self-insight in Coaching”, de Anthony M. Grant, Ph.D., reconhecido investigador e autor na área da Psicologia do Coaching.