Desarrollo de un equipo de liderazgo: un caso de negocio
Este artículo se publicó originalmente en portugués en Líder Magazine, en la edición de junio de 2023.
Posteriormente se publicó la versión online en la página web de la revista. El artículo original puede consultarse en este enlace.
Actualmente, las organizaciones perciben la necesidad de desarrollar un liderazgo compartido y más humanizado que, al mismo tiempo, refuerce la confianza, el trabajo colaborativo y la responsabilidad mutua por el desempeño, el bienestar y el aprendizaje. El coaching de equipos ha surgido como una de las mejores formas de impulsar esta transformación. Pero ¿cómo sucede?
Como ejemplo del valor que puede crear el coaching de equipos en el contexto de las nuevas tendencias de liderazgo, compartimos un proyecto desarrollado con un equipo de gestión.
El equipo de liderazgo, formado por el CEO y cinco gerentes, afrontaba varios desafíos de partida:
· Los del contexto general, como la desaceleración económica y los cambios en los modelos de negocio y de trabajo asociados a la pandemia y a la crisis mundial.
· Los del equipo y de la dinámica organizacional, ya que tres de sus seis miembros llevaban menos de un año en el equipo y en la organización, incluido el propio CEO.
Durante el proceso, el equipo afrontó otros desafíos, como la salida del CEO, cambios en los equipos internos y la necesidad de reestructurar procesos para responder a los cambios internos y del entorno empresarial.
El trabajo de desarrollo con el equipo de liderazgo se realizó de forma virtual entre marzo y noviembre de 2021, en cinco fases principales:
- 1. Alcance y acuerdo inicial
Reuniones con el patrocinador y el líder del equipo (CEO), y reunión de inicio: 19 de marzo. - 2. Entrevistas con el equipo y los stakeholders
Entrevistas de 360°, identificación de fortalezas, carencias y oportunidades, y presentación de resultados: marzo y abril. - 3. Agenda de coaching de equipos
Creación conjunta de acuerdos de trabajo, futuro deseado y objetivos: 14 de mayo. - 4. Ejecución
6 talleres de coaching; 5 reuniones del equipo directivo; coaching del líder; 3–4 reuniones con los líderes; 3–4 seguimientos con los miembros del equipo y 2–3 con el patrocinador: junio a octubre. - 5. Revisión, evaluación y aprendizajes
17 de noviembre.
1. Alcance y acuerdo;
2. Investigación sobre el equipo y su contexto mediante entrevistas de 360° con el equipo y los stakeholders internos y externos identificados;
3. Creación conjunta de la agenda de desarrollo del equipo, a partir del futuro deseado y teniendo en cuenta los resultados de las entrevistas de 360°;
4. Ejecución de la agenda del equipo mediante reuniones de coaching, participación en sus reuniones de trabajo y una estructura de seguimiento continuo con sus miembros, su líder y el patrocinador —accionista y administrador—; y, por último,
5. Revisión del proceso e integración de los aprendizajes.
El equipo superó los objetivos de desempeño del año, a pesar de afrontar los desafíos derivados de los cambios en el propio equipo, en la organización y en el contexto.
En la transferencia del proceso de coaching al equipo, algunos de los principales resultados identificados fueron:
· La mejora del desempeño del equipo;
· El aumento del autoconocimiento individual y colectivo;
· Una mayor conciencia del impacto de sus acciones y comportamientos en los demás stakeholders, tanto internos como externos; y
· Una mayor alineación del equipo.
El propio equipo también identificó oportunidades para continuar su desarrollo, mantener la corresponsabilidad y la alineación, y estar más conectado con la creación de valor con y para los demás stakeholders.
En abril de 2022, casi seis meses después de finalizar el proceso de coaching sistémico del equipo, se pidió al patrocinador y a los miembros del equipo que enviaran un testimonio. Los testimonios recogidos siguieron siendo coherentes con los principales resultados identificados durante la transferencia del proceso de coaching al equipo, demostrando la sostenibilidad de los beneficios del proceso desarrollado.
Les invitamos a explorar esta metodología en sus organizaciones.
Autoras: Fátima Ribeiro y Susana Azevedo