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Fátima Ribeiro y Susana Azevedo, coautoras de artículos sobre liderazgo y coaching de equipos

Liderando en la incertidumbre: el camino hacia la agilidad y la resiliencia

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Este artículo se publicó originalmente en portugués en Líder Magazine, en la edición de otoño de 2025.

Posteriormente se publicó la versión online en la página web de la revista. El artículo original puede consultarse en este enlace.

Las tensiones geopolíticas y del comercio mundial, la disrupción tecnológica con el avance de la inteligencia artificial y el cambio climático se encuentran entre los principales riesgos identificados por las organizaciones en 2025.

Estos factores repercuten directamente en el liderazgo, los modelos de negocio y las estructuras organizacionales. Los líderes buscan desarrollar organizaciones más ágiles y resilientes ante el cambio.

Pero ¿cómo sostener una ventaja estratégica de la organización a largo plazo? ¿Cómo afrontar la incertidumbre y la incomodidad del cambio? Y, en este proceso, ¿cómo transformar la resistencia en experimentación, la competencia interna y los silos en reconocimiento de las interdependencias, aprovechando las sinergias entre áreas y convirtiendo la desconexión en una colaboración auténtica?

No existe una respuesta inmediata ni un único modelo o solución.

Tras participar como research partners en el libro Team of Teams Coaching: Using a teaming approach to increase business impact, del profesor Peter Hawkins y la Dra. Catherine Carr, publicado en julio de 2025, hemos desarrollado aprendizajes y prácticas en proyectos de desarrollo organizacional y de liderazgo. Buscamos desarrollar un «equipo de equipos»: una organización fluida, en red, colaborativa y de responsabilidad compartida, preparada para afrontar la complejidad y aportar mayor agilidad a las organizaciones.

Para lograr esta agilidad es crucial un propósito claro e inspirador. Valores que se traduzcan en acciones. Objetivos que alineen a todos, tanto en el papel como en la práctica. Es importante priorizar la experiencia y el bienestar de los colaboradores, porque los equipos motivados y empoderados generan conexiones más fuertes entre áreas.
También es fundamental desarrollar una conciencia sistémica, identificando continuamente los stakeholders y los sistemas, para crear alianzas y colaboraciones que aporten valor real a todos.

El proceso de coaching suele comenzar con el coaching del equipo de liderazgo y una revisión conjunta del propósito, la visión y la estrategia desde la perspectiva de los distintos stakeholders y sistemas. Un diagnóstico sistémico previo identifica fortalezas, áreas críticas y oportunidades.

Se trabaja el «porqué» de la organización, la coherencia de la estrategia, la claridad de los procesos y las responsabilidades, la calidad de las relaciones internas entre áreas y las oportunidades de desarrollar las relaciones con los distintos stakeholders.

Posteriormente, el proceso de coaching amplía su apoyo a los distintos equipos funcionales, centrándose en las interdependencias y en la responsabilidad mutua. Tiene en cuenta los desafíos de transformación y transición propios de los distintos ciclos de vida de las organizaciones y su conexión con los desafíos del ecosistema.

Este enfoque intencional respalda una cultura, un lenguaje, una comunicación y unas dinámicas internas que aprovechan la inteligencia colectiva, junto con una estrategia que fluye y evoluciona en busca de respuestas creativas a los cambios, en un proceso de aprendizaje continuo.

El coaching sistémico de equipos requiere una experimentación constante. En el transcurso del trabajo, cada equipo y organización descubre lo que funciona y da forma a su autenticidad colectiva, aprendiendo, adaptándose y creando nuevas formas de generar valor.

Autoras: Fátima Ribeiro y Susana Azevedo

Fátima Ribeiro y Susana Azevedo, coautoras de artículos sobre liderazgo y coaching de equipos

Liderazgo en tiempos de desafíos: navegando entre incertidumbre e inspiración

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Este artículo se publicó originalmente en portugués en Líder Magazine, en la edición de otoño de 2024.

Posteriormente se publicó la versión online en la página web de la revista. El artículo original puede consultarse en este enlace.

En nuestro trabajo como coaches ejecutivas y de equipos, y como formadoras en liderazgo, reconocemos la dificultad de los líderes para hacer más con menos y mantener motivados a sus equipos en un contexto de cambios continuos, en el que disminuye el compromiso y aumentan los niveles de burnout.

Los líderes sufren tensiones a distintos niveles, procedentes de stakeholders internos y externos. Se sienten presionados a reaccionar, a centrarse en los resultados a corto plazo y a escoger la opción menos mala, en lugar de actuar de forma proactiva y trabajar por la visión del futuro deseado, desarrollando organizaciones más centradas en la sostenibilidad humana y del ecosistema.

Escuchamos el sentimiento de desconexión con los liderazgos actuales, debido a la distancia que se percibe entre los valores comunicados y los valores presentes en las acciones y prácticas diarias de la organización.

¿Cómo navegar por la ambigüedad, como nuestras carabelas navegaron por océanos antes desconocidos, y construir equipos y organizaciones capaces de afrontar los desafíos?

A través del coaching trabajamos con líderes y equipos para identificar qué necesitan cambiar en sí mismos para promover la transformación de sus equipos y organizaciones.

Les ayudamos a identificar los recursos internos y externos de los que ya disponen y los que necesitan desarrollar, para aumentar su capacidad de influir y de actuar de forma proactiva en la creación de su visión de futuro.

Trabajamos creencias, emociones, mentalidades y relaciones, considerando un propósito que cree valor tanto para el negocio como para todas las partes interesadas.

Creamos espacios intencionales de aprendizaje y celebración a lo largo del recorrido de desarrollo, para evaluar el progreso y recargar la energía que impulsa el cambio.

Abordamos el desarrollo horizontal —conocimientos y competencias—, pero también el desarrollo vertical —el ser y los modelos mentales—, considerando la evolución:

  • del «yo» al «nosotros»,
  • de la creación de valor oportunista a la creación de valor con y para una base amplia de stakeholders,
  • del tiempo como recurso «escaso» al tiempo como una «oportunidad» para hacerlo mejor cada día,
  • del pensamiento centrado en el desempeño actual al pensamiento estratégico en tres horizontes: el presente, el futuro y lo que podemos empezar a hacer mañana.

En este recorrido de desarrollo, que incluye el hacer, pero también el pensar y el ser, trabajamos habilidades como la comunicación, con especial atención a la escucha activa, que potencia el compromiso y el impacto de líderes y equipos.

Promovemos la seguridad psicológica, la confianza y la construcción de equipos inclusivos, en los que se fomenta la creatividad y la implementación de procesos y estructuras más ágiles, y donde el conjunto es más que la suma de las partes.

¡Existe esperanza y cada uno de nosotros puede marcar la diferencia en la construcción de un futuro prometedor para nosotros y para las próximas generaciones!

Autoras: Fátima Ribeiro y Susana Azevedo

Fátima Ribeiro y Susana Azevedo, coautoras de artículos sobre liderazgo y coaching de equipos

Equipos de liderazgo preparados para el futuro

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Este artículo se publicó originalmente en portugués en Líder Magazine, en la edición de primavera de 2024.

Posteriormente se publicó la versión online en la página web de la revista. El artículo original puede consultarse en este enlace.

Según Michael Porter, la estrategia es lo que diferenciará a una organización: le proporcionará una ventaja competitiva, creará un valor distinto para el consumidor y permitirá a la empresa prosperar y alcanzar una rentabilidad superior.

En el contexto actual, la estrategia es cada vez más un proceso dinámico que implica una interacción permanente con un entorno complejo y ambiguo, al evaluar amenazas, tendencias y oportunidades. Para conducir este proceso, la organización necesita equipos con capacidad para anticipar el futuro y liderar el cambio.

La eficacia de los equipos en su conjunto es, más que nunca, fundamental para el éxito y la sostenibilidad de las organizaciones. Estas no pueden depender únicamente del talento de un líder que tenga todas las soluciones y controle que los demás ejecuten sus decisiones. Es necesario invertir en equipos de liderazgo compartido por su potencial para alcanzar un desempeño superior al de los equipos con liderazgo vertical.

El desarrollo de equipos con habilidades de liderazgo colectivo es crucial para que las organizaciones alcancen de forma consistente y duradera un alto nivel de rendimiento e innovación. Estas habilidades permiten que el conjunto cree más valor que la suma de las partes y que cada miembro asuma la responsabilidad por su contribución —liderazgo individual— y por el funcionamiento de todo el equipo —liderazgo colectivo—.

Un equipo eficaz necesita claridad y alineación respecto a su propósito y su visión de futuro. A partir de esa claridad, trabaja conjuntamente para definir los ejes estratégicos que le permitirán alcanzar los resultados y reflexiona sobre la cultura, la gobernanza, los procesos y el liderazgo necesarios para apoyar la ejecución de la estrategia. El equipo revisa las mejores formas de trabajar, las competencias técnicas y de comportamiento y las dinámicas internas necesarias para cumplir su propósito.

Equipos de liderazgo preparados para el futuro
  1. Claridad de propósito
  2. Visión de futuro
  3. Liderazgo compartido
  4. Cultura de aprendizaje
  5. Sostenibilidad de la estrategia

Creación de valor con y para todos los stakeholders.

El entorno interno del equipo incluye: a) un propósito compartido, b) apoyo entre sus miembros y c) voz —seguridad psicológica y disposición a expresarse—, elementos que preceden al liderazgo compartido. La confianza es otro elemento vital: se construye a partir de la integridad y la credibilidad, y se desarrolla mediante la comunicación directa, la clarificación de expectativas, el cumplimiento de los compromisos y un entorno de aprendizaje continuo. El apoyo del coaching es especialmente importante cuando el entorno interno del equipo es menos favorable.

Trabajamos en alianza con los equipos de liderazgo, en un proceso que estimula la reflexión y la creatividad desde una perspectiva sistémica. Les ayudamos a clarificar el propósito, la visión y la estrategia, y a liderar el cambio hacia una transformación sostenible de las organizaciones, creando valor para todos los stakeholders.

Autoras: Fátima Ribeiro y Susana Azevedo

Fátima Ribeiro y Susana Azevedo, coautoras de artículos sobre liderazgo y coaching de equipos

Competencias esenciales para organizaciones prósperas

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Este artículo se publicó originalmente en portugués en Líder Magazine, en la edición de otoño de 2023.

Posteriormente se publicó la versión online en la página web de la revista. El artículo original puede consultarse en este enlace.

¿Sabía que las empresas que pasaron de una mirada meramente individual del «yo» a una mirada colectiva del «nosotros» muestran un retorno de la inversión superior a la media de las empresas que forman parte del S&P 500?

Diversos autores, como Jim Collins y Richard Barrett, señalan que el desempeño sostenible de una organización solo es posible cuando sus líderes anteponen los intereses de la organización en su conjunto a sus propios intereses y a su ego. Este enfoque permite construir un futuro sostenible para todos y también constituye la mejor estrategia de negocio para el éxito de la organización.

En este artículo abordamos competencias cruciales para las organizaciones y cómo pueden desarrollarse a través del coaching. Este contribuye a aumentar la conciencia y a hacer evolucionar los modelos mentales, y potencia el desarrollo del liderazgo, la transformación de las organizaciones y la creación de un futuro mejor.

Barrett señala la necesidad de un propósito organizacional y de una visión sistémica del negocio que incluya a los distintos stakeholders de la empresa y alinee los intereses de la organización con los intereses a largo plazo de la sociedad. Las organizaciones más resilientes presentan una fuerte alineación de valores, un elevado compromiso compartido con la visión y la misión de la organización y un profundo sentido de responsabilidad personal, lo que potencia la colaboración, el compromiso y el desempeño.

El trabajo que desarrollamos con líderes y equipos les invita a comprender con claridad su realidad actual, a descubrir su propósito y su visión, así como el valor que aportan con y para todos los stakeholders. A través del coaching potenciamos la evolución hacia nuevos niveles de conciencia, base de la transformación de líderes, equipos y organizaciones.

Barrett identifica cinco características esenciales que han impulsado la evolución del ser humano desde sus orígenes y que siguen siendo fundamentales en el actual contexto VUCA: la adaptabilidad, el aprendizaje continuo, la capacidad de conectar, la capacidad de cooperar y la capacidad de afrontar la complejidad.

Cinco competencias esenciales
  1. Adaptabilidad
    Rapidez y resiliencia.
  2. Aprendizaje continuo
    Memoria y lógica.
  3. Capacidad de conectar
    Compatibilidad y confianza.
  4. Capacidad de cooperar
    Alineación y empatía.
  5. Capacidad de gestionar la complejidad
    Interna y externa.

Fuente: Barrett, R. (2011), The New Leadership Paradigm, Lulu.com.

Con nuestros clientes trabajamos estas competencias para desarrollar líderes y organizaciones más adaptables, capaces de gestionar la complejidad y la incertidumbre y de establecer alianzas internas y externas. Así potenciamos organizaciones sostenibles a largo plazo, con un impacto positivo en la sociedad y en el mundo.

Nuestro proceso de coaching, de naturaleza sistémica e intrínsecamente creativo y estimulante de la reflexión, desbloquea fuentes de imaginación, productividad y liderazgo hasta entonces inexploradas. Es un ejercicio simultáneo de clarificación y motivación para la transformación sostenible e integrada de los líderes con sus equipos y organizaciones.

Les invitamos a explorar e integrar el coaching en sus organizaciones.

Autoras: Fátima Ribeiro y Susana Azevedo

Fátima Ribeiro y Susana Azevedo, coautoras de artículos sobre liderazgo y coaching de equipos

Desarrollo de un equipo de liderazgo: un caso de negocio

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Este artículo se publicó originalmente en portugués en Líder Magazine, en la edición de junio de 2023.

Posteriormente se publicó la versión online en la página web de la revista. El artículo original puede consultarse en este enlace.

Actualmente, las organizaciones perciben la necesidad de desarrollar un liderazgo compartido y más humanizado que, al mismo tiempo, refuerce la confianza, el trabajo colaborativo y la responsabilidad mutua por el desempeño, el bienestar y el aprendizaje. El coaching de equipos ha surgido como una de las mejores formas de impulsar esta transformación. Pero ¿cómo sucede?

Como ejemplo del valor que puede crear el coaching de equipos en el contexto de las nuevas tendencias de liderazgo, compartimos un proyecto desarrollado con un equipo de gestión.

El equipo de liderazgo, formado por el CEO y cinco gerentes, afrontaba varios desafíos de partida:

· Los del contexto general, como la desaceleración económica y los cambios en los modelos de negocio y de trabajo asociados a la pandemia y a la crisis mundial.

· Los del equipo y de la dinámica organizacional, ya que tres de sus seis miembros llevaban menos de un año en el equipo y en la organización, incluido el propio CEO.

Durante el proceso, el equipo afrontó otros desafíos, como la salida del CEO, cambios en los equipos internos y la necesidad de reestructurar procesos para responder a los cambios internos y del entorno empresarial.

El trabajo de desarrollo con el equipo de liderazgo se realizó de forma virtual entre marzo y noviembre de 2021, en cinco fases principales:

Cinco fases del desarrollo del equipo de liderazgo
  1. 1. Alcance y acuerdo inicial
    Reuniones con el patrocinador y el líder del equipo (CEO), y reunión de inicio: 19 de marzo.
  2. 2. Entrevistas con el equipo y los stakeholders
    Entrevistas de 360°, identificación de fortalezas, carencias y oportunidades, y presentación de resultados: marzo y abril.
  3. 3. Agenda de coaching de equipos
    Creación conjunta de acuerdos de trabajo, futuro deseado y objetivos: 14 de mayo.
  4. 4. Ejecución
    6 talleres de coaching; 5 reuniones del equipo directivo; coaching del líder; 3–4 reuniones con los líderes; 3–4 seguimientos con los miembros del equipo y 2–3 con el patrocinador: junio a octubre.
  5. 5. Revisión, evaluación y aprendizajes
    17 de noviembre.

1. Alcance y acuerdo;

2. Investigación sobre el equipo y su contexto mediante entrevistas de 360° con el equipo y los stakeholders internos y externos identificados;

3. Creación conjunta de la agenda de desarrollo del equipo, a partir del futuro deseado y teniendo en cuenta los resultados de las entrevistas de 360°;

4. Ejecución de la agenda del equipo mediante reuniones de coaching, participación en sus reuniones de trabajo y una estructura de seguimiento continuo con sus miembros, su líder y el patrocinador —accionista y administrador—; y, por último,

5. Revisión del proceso e integración de los aprendizajes.

El equipo superó los objetivos de desempeño del año, a pesar de afrontar los desafíos derivados de los cambios en el propio equipo, en la organización y en el contexto.

En la transferencia del proceso de coaching al equipo, algunos de los principales resultados identificados fueron:

· La mejora del desempeño del equipo;

· El aumento del autoconocimiento individual y colectivo;

· Una mayor conciencia del impacto de sus acciones y comportamientos en los demás stakeholders, tanto internos como externos; y

· Una mayor alineación del equipo.

El propio equipo también identificó oportunidades para continuar su desarrollo, mantener la corresponsabilidad y la alineación, y estar más conectado con la creación de valor con y para los demás stakeholders.

En abril de 2022, casi seis meses después de finalizar el proceso de coaching sistémico del equipo, se pidió al patrocinador y a los miembros del equipo que enviaran un testimonio. Los testimonios recogidos siguieron siendo coherentes con los principales resultados identificados durante la transferencia del proceso de coaching al equipo, demostrando la sostenibilidad de los beneficios del proceso desarrollado.

Les invitamos a explorar esta metodología en sus organizaciones.

Autoras: Fátima Ribeiro y Susana Azevedo