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Mãos completam um puzzle em forma de cabeça humana

Autoconsciência e Inteligência Emocional

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Este artigo foi publicado originalmente no jornal La Estrella e integra uma coluna quinzenal da ICF Capítulo Panamá para divulgar o coaching profissional. Procura informar, criar consciência e distinguir o coaching profissional, em que o coach se rege por princípios éticos e melhora continuamente as suas competências.

Lê o artigo original nesta Ligação.

A autoconsciência é a base da aprendizagem, do desenvolvimento e da mudança. É um fundamento da inteligência emocional, permitindo construir melhores relações e alcançar melhores resultados com maior bem-estar.

No livro Insight, Tasha Eurich diz-nos que 95% das pessoas acreditam ser autoconscientes, mas a proporção real é muito menor, entre 12% e 15%. A autora entende a autoconsciência como “a vontade ou capacidade de compreender quem somos, incluindo os nossos valores e padrões (autoconsciência interna), e como os outros nos percecionam (autoconsciência externa)”.

Desenvolver autoconsciência implica tempo para refletir, abertura à introspeção e disponibilidade para observar, ouvir as perceções dos outros e pedir feedback.

No coaching, quando exploramos valores, talentos, paixões, pontos fortes, padrões e gatilhos, os clientes reconhecem que o exercício é menos simples e mais desafiante do que esperavam. Identificar o que nos move, nos torna únicos e nos distingue, bem como os nossos padrões de comportamento, não é tão evidente como pensamos.

É necessário dedicar tempo e reflexão ao que nos distingue, aos padrões de reação e às crenças e suposições por trás das ações. Todos temos pontos cegos nos conhecimentos, emoções e reações, aos quais é difícil aceder sem feedback dos outros.

O coaching proporciona o espaço reflexivo e criativo que muitas vezes falta no dia a dia: momentos para nos ligarmos a quem somos, ao que queremos e para quê, e explorarmos ações que potenciem resultados e bem-estar.

Quando nos ligamos ao propósito, aos valores e à essência de quem somos, acedemos a uma fonte de energia e motivação que orienta as ações e apoia a flexibilidade e a resiliência necessárias para alcançar objetivos e bem-estar.

Ao tomar consciência, acedemos aos nossos recursos internos e podemos mobilizá-los, identificando também os recursos externos de que precisamos.

Travis Bradberry & Jean Greaves, no livro Inteligência Emocional 2.0, exploram estratégias de autoconsciência pessoal, como aprender a identificar as emoções cognitiva e fisicamente, não as classificar como boas ou más, nem ignorá-las quando são incómodas, mas reconhecê-las e deixá-las passar.

Outras estratégias são escrever regularmente um diário e obter feedback para nos observarmos com distância, identificando padrões de comportamento e gatilhos em situações de stress.

A reflexão periódica e a meditação ajudam a ligar-nos à nossa essência e valores e a avaliar regularmente o estado mental e físico, cuidando da saúde mental e prevenindo situações de burnout.

Nas interações com os outros, podemos desenvolver a consciência social através da atenção plena, da presença, da escuta ativa e da empatia.

Com curiosidade, podemos observar o outro a partir do seu mundo, perguntar e procurar compreendê-lo através das suas experiências, crenças, suposições e cultura.

Um coach profissional reconhece que a autoconsciência é a base para o cliente alcançar os objetivos e trabalha com ele na definição de estratégias específicas para cada caso.

A autoconsciência também é importante no trabalho com equipas e no desenvolvimento organizacional, para identificar dinâmicas de interação e padrões de comportamento.

A autoconsciência pessoal e social é um processo de aprendizagem e de procura de mestria pessoal.

As minhas estratégias preferidas são a avaliação do estado emocional e o diário, escrevendo ou gravando reflexões para poder regressar a elas e observá-las com distância.

Caro leitor, como procuras desenvolver a tua autoconsciência? Quais são as tuas estratégias preferidas?

Autora: Fátima Ribeiro

A autora é PCC (ICF Professional Certified Coach), coach em processos de desenvolvimento profissional, liderança e equipas, e membro da ICF Panamá.

Profissional de cabelo grisalho reflete junto de um computador portátil

Coaching executivo para a transição profissional e a reforma

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Este artigo foi publicado originalmente no jornal La Estrella e integra uma coluna quinzenal da ICF Capítulo Panamá para divulgar o Coaching profissional. Procura informar, criar consciência e distinguir o coaching profissional, em que o coach se rege por princípios éticos e melhora continuamente as suas competências.

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Num mundo complexo e incerto, com longevidade crescente e experiência valorizada, desenvolver um plano de reforma pode orientar o profissional sénior nos últimos anos do percurso empresarial e apoiar uma reforma ativa, alinhada com o seu propósito, legado e paixões.

Planear a vida profissional e a saída do mundo empresarial não é um fim em si mesmo. É um processo que abre opções, perspetivas e horizontes e nos prepara para mudanças, incluindo transições imprevistas, desemprego de profissionais seniores, reformas antecipadas ou alterações por motivos pessoais ou familiares.

Um processo de coaching pode ajudar a:

  • Clarificar ou identificar o propósito pessoal, o legado desejado e a visão de futuro.
  • Definir, entre outras dimensões, o nível desejado de estímulo mental, cognitivo, físico e espiritual.
  • Clarificar o envolvimento e a flexibilidade pretendidos nas diferentes atividades.
  • Delimitar atividades possíveis, como trabalho regular, projetos de duração definida, lazer, bem-estar, saúde e desenvolvimento pessoal.
  • Enquadrar a visão de futuro e os objetivos nas dinâmicas interpessoais e familiares, considerando as pessoas mais importantes.
  • Enquadrar os rendimentos previstos ou necessários nas diferentes áreas da vida.
  • Colocar em perspetiva as dimensões do contexto externo e o seu potencial impacto.

Quando se pretende sair antecipadamente da vida empresarial ou planear mudanças profissionais, pode ser útil refletir sobre:

  • As nossas paixões e interesses naturais, identificando atividades que nos motivam e dão energia.
  • Os nossos pontos fortes e as competências interpessoais e profissionais desenvolvidas ao longo da vida.
  • As principais pessoas de interesse: como nos influenciam, como as influenciamos e o valor que queremos criar com e para elas.
  • Relações e ligações a cultivar, manter ou reforçar, de acordo com o futuro desejado.

Devemos também identificar:

  • Os papéis desempenhados ao longo do percurso profissional, considerando áreas e funções, nível de influência, setores e tipos de organização, alcance das responsabilidades, experiência internacional e conhecimento de diferenças culturais.
  • As redes de contactos operacionais, informais e estratégicas, de primeiro nível — contactos diretos — e de segundo nível — contactos de contactos.

Na definição de atividades possíveis, importa considerar a criatividade, a inovação e a evolução das necessidades e valores da sociedade.

Algumas atividades profissionais possíveis após a saída da vida empresarial são:

  • Funções de consultor, mentor, orador, docente ou formador.
  • Funções de executivo interino, assessor ou membro de conselhos de administração.
  • Projetos de empreendedorismo e prestação de serviços que transformem interesses e paixões em negócios, ou apoio a negócios familiares.
  • Projetos de voluntariado.

Novas atividades ligadas às redes sociais, como a de influencer, ganham importância e influência em todos os grupos da população, sendo também uma opção.

O apoio de um coach profissional nesta reflexão permite clarificar o futuro desejado, a motivação e o compromisso, ampliar opções, diversificar perspetivas e enquadrar possibilidades, em interação constante com o propósito, os valores e as necessidades, exigências e mudanças do contexto.

Autora: Fátima Ribeiro

A autora é PCC (ICF Professional Certified Coach), coach em processos de desenvolvimento profissional, liderança e equipas, e membro da direção da ICF Panamá.

Cartaz do webinar MindFit sobre ferramentas de coaching na gestão de equipas

Ferramentas de coaching na gestão de equipas

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Ferramentas de coaching na gestão de equipas 

Este foi o tema do webinar realizado em 28 de fevereiro, para participantes de Espanha e da América Latina.

O coaching é um processo criativo, com o olhar no futuro e no desenvolvimento de soluções.

Competências-chave como estabelecer confiança, estar presente, comunicar eficazmente e facilitar aprendizagens e resultados são muito importantes no contexto atual.

Explorámos ferramentas que potenciam resultados e cuidam do bem-estar das equipas, apoiando líderes e empresários perante os desafios de hoje e do futuro.

 

Profissional apresenta ideias à sua equipa junto de um quadro

Elevar a liderança feminina através do coaching

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Este artigo foi publicado originalmente no jornal La Estrella e integra uma coluna quinzenal da ICF Capítulo Panamá para divulgar o Coaching profissional. Procura informar, criar consciência e distinguir o coaching profissional, em que o coach se rege por princípios éticos e melhora continuamente as suas competências.

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Elevar a liderança feminina através do coaching

Os 12 hábitos que dificultam a liderança feminina

A cultura de liderança, as práticas organizacionais e os comportamentos individuais são três dimensões identificadas como importantes em estudos internacionais para conseguir uma mudança no desenvolvimento da liderança feminina a nível internacional.

Neste artigo, centramo-nos nos comportamentos individuais, na mentalidade e nas condutas que distinguem as executivas que progrediram para posições de liderança nas organizações.

Alguns dos comportamentos e crenças mais distintivos destas profissionais são a capacidade de defender os próprios interesses, o desenvolvimento de redes de apoio e influência em diferentes níveis da organização, a disposição para assumir riscos e desenvolver novas competências e um elevado grau de autoconfiança.

No livro “How Women Rise”, Sally Helgesen e Marshall Goldsmith identificam os seguintes 12 hábitos ou comportamentos que dificultam o desenvolvimento das mulheres nas organizações:

  1. Relutância em assumir as próprias conquistas.
  2. Esperar que os outros reparem espontaneamente nas suas contribuições e as recompensem.
  3. Sobrevalorizar a experiência.
  4. Construir relações sem tirar partido delas.
  5. Não reunir aliados, mentores e patrocinadores desde o primeiro dia.
  6. Colocar o trabalho à frente da carreira.
  7. A armadilha da perfeição.
  8. O desejo de agradar.
  9. Minimizar-se nas palavras e na linguagem corporal.
  10. Excesso de emoção, palavras ou informação.
  11. Ruminação.
  12. Deixar que o seu radar a distraia.

Estes hábitos surgem frequentemente em conjunto. Por exemplo, o hábito 1, a relutância em assumir as próprias conquistas, aparece muitas vezes acompanhado do 2, esperar que os outros reparem espontaneamente nas suas contribuições, as elogiem e recompensem, levando a que a mulher não desenvolva nem reconheça a importância de defender os seus próprios interesses.

Outros comportamentos que podem surgir em conjunto são os hábitos 3, a sobrevalorização da experiência, 6, colocar o trabalho à frente da carreira, e 7, a armadilha da perfeição. Em conjunto, podem limitar a capacidade da profissional de assumir riscos, abrir-se a projetos estratégicos e desenvolver as competências e capacidades necessárias para progredir em funções de liderança.

Importa ainda referir os comportamentos 4, limitar-se a construir relações, em vez de as construir e mobilizar, e 5, não reunir aliados desde o primeiro dia, que inibem o desenvolvimento de redes de apoio e influência em diferentes níveis da organização.

Os comportamentos 9, minimizar-se, 10, fazer em excesso, e 12, deixar que o seu radar a distraia, absorvendo demasiada informação e/ou perdendo o foco, dificultam o desenvolvimento de influência na organização e que as profissionais sejam vistas como tendo presença executiva.

No processo de coaching, o coach apoia a executiva a:

  • Clarificar o propósito e a visão do futuro desejado.
  • Reconhecer o seu poder pessoal, autenticidade, competências, experiências e conhecimentos — aquilo que traz para a relação.
  • Avaliar como se apresenta e age em diferentes situações, como cria empatia, rapport e confiança, como comunica e responde às crises e que gatilhos podem surgir e merecem atenção.
  • Mapear as partes interessadas e identificar potenciais aliados, mentores e patrocinadores.
  • Definir o valor e o impacto que quer criar e as novas perspetivas ou mudanças emocionais que pode trazer para potenciar soluções em situações críticas.

O coach acompanha a profissional nas suas ações para:

  • Desenvolver uma estratégia de aprendizagem e crescimento com propósito e objetivos claros.
  • Estruturar uma rede ativa de relações e apoio.
  • Gerir simultaneamente o trabalho, a carreira e a vida pessoal e familiar.
  • Criar maior impacto e valor nas comunicações e interações.
  • Desenvolver a autoconfiança e assumir o seu poder pessoal.

Um coach profissional apoia o desenvolvimento do cliente, estimulando a reflexão e a criatividade, funcionando como espelho e incentivando a descoberta e implementação de novas ações. Pode também utilizar técnicas de experimentação ou simulação para explorar perspetivas e ações num ambiente seguro, num processo contínuo de reflexão, ação e aprendizagem.

Autora: Fátima Ribeiro

A autora é Coach PCC, coach em processos de desenvolvimento profissional, liderança e equipas, e membro da direção da ICF Panamá.

Fátima Ribeiro e Susana Azevedo, coautoras de artigos sobre liderança e coaching de equipas

Coaching sistémico de equipas, porquê agora?

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Este artigo foi publicado originalmente em português na Líder Magazine, edição de outubro de 2022.

Posteriormente foi publicado a versão online na página web da revista. O artigo original pode ser visto neste Ligação.

 

Coaching sistémico de equipas, porquê agora?

No mundo atual, estamos cada vez mais conscientes de que a mudança e a incerteza são constantes, podendo o contexto alterar-se rapidamente, com consequências incertas e desafios complexos.

Sabemos que a liderança do passado não será a mais adequada para as soluções necessárias no futuro. A nível das organizações existe a percepção de que é imperativo desenvolver uma liderança partilhada, reforçar a confiança, o trabalho colaborativo e a responsabilidade mútua pela performance, pelo bem-estar e pela aprendizagem nas equipas e empresas, transformando processos e criando conexões com uma visão sistémica e interdependente.

Na maioria das organizações os planos de desenvolvimento estão essencialmente focados no desenvolvimento de competências individuais, através de processos de formação, mentoring ou coaching executivo. Verificamos que a existência de planos de desenvolvimento para as equipas, motores das organizações, são na sua maioria inexistentes ou escassos, concentrando-se em ações de formação ou de team building, mais focadas no desenvolvimento de competências individuais ou nos relacionamentos entre elementos da equipa, mas com resultados que, em geral, não têm uma influência direta na performance, bem-estar e aprendizagem da equipa como um todo. Não se percebe ainda um impacto sustentável na dinâmica de trabalho diário da equipa, ou uma influência significativa nas interações com outras áreas da organização.

O coaching sistémico de equipas aparece como uma resposta para transformar a liderança e as organizações. O seu enfoque simultâneo em um propósito, nos processos, nas pessoas, no alinhamento de expectativas, na criação de valor com e para os seus Stakeholders, e no desenvolvimento coletivo, promove uma cultura de aprendizagem e a sustentabilidade dos resultados. Possibilita à equipa, como um todo, responder de forma mais efetiva e criativa aos desafios chave atuais e futuros.

O apoio dos líderes da organização é essencial para a obtenção dos resultados desejados. São elementos críticos que a equipa tenha entre 4 e 10 participantes, tenha autonomia para implementar mudanças no seu âmbito de atuação e esteja comprometida com o processo.

O coaching de equipas é um processo que evolui no tempo, nem sempre de uma forma linear, sendo o estabelecimento de acordos e o contínuo alinhamento de expectativas entre o patrocinador, a equipa e a equipa de coaches aspectos importantes a considerar.

A transferência do processo de coaching para a equipa começa desde o primeiro encontro, já que o objetivo é que a equipa e os seus membros sejam corresponsáveis pelo seu desenvolvimento futuro.

A maioria das organizações trabalha essencialmente com equipas. Assim, não investir no seu desenvolvimento é um contrassenso, considerando as tendências e desafios atuais e futuros. O Coaching Sistêmico de Equipas é uma resposta para esta necessidade. Convidamos-vos a explorar e integrar este processo nas vossas organizações.

Autoras: Fátima Ribeiro e Susana Azevedo

Grupo de profissionais participa numa sessão de formação com um facilitador

Como se desenvolvem os coaches profissionais?

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Este artigo foi publicado originalmente no jornal La Estrella e integra uma coluna quinzenal da ICF Capítulo Panamá para divulgar o Coaching profissional. Procura informar, criar consciência e distinguir o coaching profissional, em que o coach se rege por princípios éticos e melhora continuamente as suas competências.

Lê o artigo original nesta Ligação.

Para proteger os clientes que procuram coaching, mentoria e supervisão e ajudá-los a escolher profissionais qualificados, a União Europeia aceitou a “Carta Profissional para Coaching, Mentoria e Supervisão de Coaches, Mentores e Supervisores”, elaborada por associações profissionais. O documento integra as bases de dados de corregulação e autorregulação da UE.

Esta carta resulta da colaboração da ICF — International Coaching Federation com outras associações, como a EMCC — European Mentoring and Coaching Council. Embora não tenha força de lei, reflete um entendimento comum e um esforço concertado das principais associações para autorregular a profissão.

Segundo a publicação no site da UE, o objetivo é “garantir elevados padrões nos serviços oferecidos, nomeadamente nos resultados dos processos de coaching, mentoria e supervisão, na prática e no espírito dos coaches, mentores e supervisores que:

  1. possuem a formação e as competências necessárias;
  2. participam em desenvolvimento profissional contínuo;
  3. estão, sempre que possível, acreditados ou certificados por associações profissionais de coaching, mentoria e supervisão.”
A mentoria e a supervisão são importantes no desenvolvimento do coach, ajudando-o a tomar consciência das suas competências, pontos cegos e oportunidades de melhoria. O coach trabalha simultaneamente o seu “eu” enquanto pessoa e profissional, criando mais valor com e para os clientes.

Na mentoria, o mentor e o coach trabalham sobretudo o desenvolvimento das capacidades do coach no âmbito das competências definidas pela ICF.

Na supervisão, o coach partilha experiências de trabalho para receber apoio e estabelecer um diálogo reflexivo e uma aprendizagem colaborativa que criem valor para si, para o cliente, para os stakeholders e/ou para a organização do cliente.

Como afirma Damian Goldvarg no livro Supervisión de Coaches, “a supervisão tem um objetivo específico: refletir sobre o trabalho do coach e aumentar a sua eficácia, explorando não apenas o que fez e fará em futuras sessões, mas também quem é, as suas emoções, crenças, bloqueios e pontos cegos”.

A mentoria e a supervisão podem ser individuais ou em grupo. Ambas contribuem para desenvolver o coach e acrescentam valor.

Existem vários modelos de supervisão. Um dos mais conhecidos é o do Professor Peter Hawkins, de base sistémica, aplicável a coaches que trabalham com indivíduos, equipas ou organizações.

Conhecido como “modelo dos sete olhos” e desenvolvido em livros como Leadership Team Coaching, considera os seguintes modos ou áreas de atenção:

  1. a situação do cliente;
  2. as intervenções do coach;
  3. a relação de coaching;
  4. o coach;
  5. a relação de supervisão e os processos paralelos;
  6. o supervisor;
  7. e o contexto mais alargado.

O modelo considera o sistema de coaching e o sistema de supervisão.

Aplicado ao coaching de equipas, o modelo evoluiu para integrar mais três “olhos”, ou modos, relativos ao ecossistema da equipa:

  1. os stakeholders da equipa;
  2. as intervenções e os processos de interação que a equipa utiliza com os seus stakeholders;
  3. a dinâmica relacional entre a equipa e os seus múltiplos stakeholders, perfazendo “dez olhos” de supervisão.

Enquanto coaches profissionais, procuramos desenvolver-nos pessoal e profissionalmente e cocriar mais valor em parceria com os clientes.

Alguns de nós evoluem também para mentores de coaches ou supervisores, contribuindo para o desenvolvimento da profissão.

Um coach profissional tem à sua disposição formação contínua, mentoria e supervisão. A importância da supervisão aumenta à medida que a atividade de coaching se expande.

Autora: Fátima Ribeiro

A autora é ACC (ICF Associate Certified Coach), coach em processos de desenvolvimento profissional, liderança e equipas, e membro da direção da ICF Panamá.

Certificado de formação em supervisão de coaching de equipas de Fátima Ribeiro

Team Coaching Supervision Certificate Training

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Uma experiência extraordinária com o Professor Peter Hawkins e a Dra. Catherine Carr, a aprender sobre supervisão de coaching sistémico de equipas.

Uma oportunidade inestimável de interagir com um fantástico grupo de coaches e supervisores de todo o mundo.

Obrigada pela oportunidade!

Certificado de formação em supervisão de coaching de equipas de Fátima Ribeiro

Profissional recebe o reconhecimento da equipa durante uma apresentação

Presença executiva: como influenciar e ter impacto

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Este artigo foi publicado originalmente no jornal La Estrella e integra uma coluna quinzenal da ICF Capítulo Panamá para divulgar o Coaching profissional. Procura informar, criar consciência e distinguir o coaching profissional, em que o coach se rege por princípios éticos e melhora continuamente as suas competências.

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Desenvolver presença executiva é um dos objetivos mais procurados por profissionais e executivos no coaching, pois ajuda a ter maior impacto e influência.

Num mundo cada vez mais complexo, interligado e em rápida evolução, com mais interações virtuais, colaboradores em estruturas matriciais e várias equipas, e mudanças nas estruturas de poder, é cada vez mais relevante desenvolver uma mentalidade sistémica, compreender as ligações, ler o contexto e construir relações.

Algumas estratégias para navegar com sucesso as ondas da mudança são:

  • praticar a escuta ativa e estar presente em cada interação;
  • criar mais valor com e para as partes interessadas;
  • ter maior impacto nas comunicações e intervenções;
  • desenvolver uma estratégia de crescimento com propósito claro;
  • gerir simultaneamente trabalho, carreira e vida pessoal e familiar;
  • estruturar uma rede ativa de aliados, mentores e sponsors.

No coaching, importa clarificar o que significa, para o cliente, desenvolver presença executiva, apoiando-o a analisar e hierarquizar objetivos, definir medidas de sucesso e centrar o plano de ação nos 20% que permitem alcançar 80% dos resultados.

No autoconhecimento e na autogestão, é essencial clarificar o propósito e a orientação do cliente e a sua disponibilidade para mudar, deixando o que já não o serve, numa relação entre benefícios e custos. Muitas vezes, o custo é abandonar:

  • o apego a comportamentos e fatores de sucesso do passado;
  • a ideia de controlo;
  • as desculpas e o papel de vítima das circunstâncias;
  • a necessidade excessiva de ser “Eu”;
  • pensamentos e emoções do passado, abrindo espaço a uma versão do “Eu” com maior agilidade emocional.

É abrir-se à incerteza, ao não saber, ao desenvolvimento de novos recursos e soluções e à procura da oportunidade e do presente de cada situação imprevista.

No autoconhecimento, o coach apoia o cliente a:

  • reconhecer o seu poder pessoal, autenticidade, competências, experiências e conhecimentos — o que traz para a relação;
  • avaliar como se apresenta em diferentes situações, cria empatia, rapport e confiança, responde aos outros e às crises, e quais os gatilhos a que deve estar atento;
  • identificar o valor e o impacto que quer criar e as novas perspetivas ou mudanças emocionais que pode trazer para potenciar soluções em situações críticas.

Alcançar resultados com bem-estar também exige feedback contínuo dos stakeholders. Importa identificar as partes interessadas internas e externas essenciais, ampliar a esfera de influência e impacto, compreender as estruturas de poder formais e informais e definir o valor a criar com e para cada uma.

O feedback contínuo e o alinhamento de expectativas permitem conhecer melhor a evolução das perceções das partes interessadas, preparando o cliente para agir estrategicamente com maior rapidez perante mudanças organizacionais ou no negócio.

O coach profissional apoia o desenvolvimento do cliente, estimulando a reflexão e a criatividade: “e se…?”, “o que aconteceria se…?”, “o que mais…?”. Funciona como um espelho: “isto é o que estou a ouvir”, “isto é o que estou a observar”. Incentiva novas linhas de ação: “o que ainda não experimentaste?”, “como o dirias?”, “como o farias?”. Pode também usar técnicas de experimentação ou simulação para explorar perspetivas e ações num ambiente seguro, num processo contínuo de reflexão, ação e aprendizagem.

Autora: Fátima Ribeiro

A autora é ACC (ICF Associate Certified Coach), coach em processos de desenvolvimento profissional, liderança e equipas, e membro da direção da ICF Panamá.

Duas pessoas conversam numa sessão de acompanhamento

Precisamos de mudar para 2022?

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Este artigo foi publicado originalmente no jornal La Estrella e integra uma coluna quinzenal da ICF Capítulo Panamá para divulgar o Coaching profissional. Procura informar, criar consciência e distinguir o coaching profissional, em que o coach se rege por princípios éticos e melhora continuamente as suas competências.

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Vivemos num contexto em que a mudança já não é um acontecimento, mas uma constante. Parar, pensar e dedicar tempo consciente à aprendizagem é cada vez mais importante — e difícil, dado o ritmo de vida — para enfrentar os desafios do futuro.

 

Aproximamo-nos do final de 2021 e convido-vos a fazer uma pausa, refletir, integrar aprendizagens e planear 2022.

 

Como nos estão as mudanças a afetar enquanto pessoas, famílias, equipas e organizações?

  • O que vemos e em que acreditamos? Que pensamentos nos habitam? Em que crenças nos estamos a focar?
  • Como trabalhamos e nos relacionamos? Que parcerias, relações e ligações estamos a construir?
  • Quem estamos a ser nos diferentes momentos, com diferentes pessoas e em diferentes contextos?

 

Tomar consciência de como sentimos, pensamos e influenciamos as pessoas à nossa volta é importante na aprendizagem e na mudança.

 

Complementarmente, importa validar a nossa perceção com a dos outros, através de momentos periódicos de feedback e feedforward, ou sugestões de melhoria.

 

Identificar valores, talentos, aspirações, padrões, ambientes em que florescemos, reações e impacto nos outros aumenta o autoconhecimento e a autoconsciência. Permite clarificar forças e fraquezas, perceber o que nos distingue, as barreiras internas, os recursos necessários e o que queremos aprender para potenciar a nossa proposta de valor face às oportunidades e ameaças do contexto.

 

Reconhecer os gatilhos e a origem dos estímulos que nos afetam ajuda-nos a escolher os comportamentos que melhor servem os nossos objetivos e a evitar a volatilidade emocional como ferramenta de autogestão ou de gestão dos outros.

 

Onde estamos na curva da mudança? Na negação, resistência, aceitação, desenvolvimento de capacidades ou no compromisso, investindo tempo e recursos?

 

E o que se passa nas nossas equipas e organizações? Como reagem aos desafios diários, à incerteza e à mudança? O que observamos e cocriamos? Que valor criamos?

 

Ambientes de confiança, segurança psicológica, padrões elevados e responsabilidade, onde o erro integra a aprendizagem, favorecem a aprendizagem e a tomada de riscos e estão mais preparados para a mudança constante. Pelo contrário, ambientes de controlo excessivo, microgestão e baixa segurança psicológica relacionam-se com ansiedade e stress perante a mudança.

 

Identificar as formas de comunicação que mais utilizamos também é crucial. Estamos a informar, dizer e perguntar? A persuadir e negociar? A cocriar e transformar? Que combinação temos e qual gostaríamos ou precisaríamos de ter?

 

O propósito das organizações está a passar da criação de valor para os acionistas à criação de valor para todos os stakeholders. Que valor criamos para os internos e externos? O que diriam colaboradores, equipas, clientes, fornecedores e outros sobre o caminho percorrido e o que falta percorrer? O que não podemos deixar de atender desde já, para hoje, amanhã e o futuro?

 

Gerir polaridades é cada vez mais uma constante: resultados e bem-estar; hoje, amanhã e futuro; gestão e inovação; estratégia e operação; individualidade e diversidade. O desafio é gerir ambas simultaneamente. É a liderança partilhada e o desenvolvimento de uma visão sistémica, reforçando relações, ligações e parcerias.

 

O coaching individual, executivo, de grupos ou de equipas ajuda a criar possibilidades a partir do propósito e da visão de futuro, a identificar padrões e a adotar uma perspetiva curiosa, promovendo criatividade, confiança, experimentação e responsabilidade. Um coach profissional tem, de acordo com a sua especialidade, ferramentas para apoiar este caminho.

 

Autora: Fátima Ribeiro

A autora é coach em processos de desenvolvimento profissional, liderança e equipas, ACC (ICF Associate Certified Coach), e membro da direção da ICF Panamá.

Profissional orienta uma sessão de trabalho com uma equipa junto de um quadro

Desenvolvimento de líderes coaches

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Este artigo foi publicado originalmente no jornal La Estrella e integra uma coluna quinzenal da ICF Capítulo Panamá para divulgar o Coaching profissional. Procura informar, criar consciência e distinguir o coaching profissional, em que o coach se rege por princípios éticos e melhora continuamente as suas competências.

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As três principais modalidades de Coaching utilizadas nas organizações são:

  • Coach externo, profissional formado em coaching, contratado pela organização para processos específicos, de forma pontual ou contínua.
  • Coach interno, profissional formado em coaching que o pratica dentro de uma organização, fazendo parte dos seus colaboradores.
  • Líder Coach, gestor ou supervisor que utiliza ferramentas e competências de coaching no seu papel de líder.

 

Alguns dos desafios do líder coach são:

  • Como fazer coaching eficazmente com todos os meus colaboradores, individualmente, no tempo limitado do dia a dia?
  • Como fazê-lo virtualmente?
  • Como melhorar continuamente as minhas competências?
  • Como utilizar ferramentas de coaching com toda a equipa, para que os membros as apliquem entre si e criemos uma cultura de desenvolvimento de equipas?

 

Para se desenvolver como líder coach, o líder precisa de formação específica que permita desenvolver e aplicar competências de coaching na organização de forma ética e profissional.

 

A base dessa formação são as oito competências definidas pela ICF — International Coaching Federation, divididas em quatro grupos:

 

  1. Competências Fundamentais
    1. Demonstrar uma prática ética
    2. Incorporar uma mentalidade de coaching
    3. Cocriar a relação
    4. Estabelecer e manter acordos
    5. Cultivar confiança e segurança
    6. Manter a presença
    7. Comunicar eficazmente
    8. Escutar ativamente
    9. Despertar a consciência
    10. Cultivar a aprendizagem e o crescimento
    11. Facilitar o crescimento de cada cliente

 

Esta é uma descrição breve das competências, feita pela autora para este artigo. Para uma definição mais completa e precisa, recomendamos a consulta da página da ICF:

 

  • Demonstrar uma prática ética, compreendendo e aplicando consistentemente a ética e os padrões do Coaching.
  • Incorporar uma mentalidade de Coaching aberta, curiosa, flexível e centrada no coachee.
  • Estabelecer acordos claros com o coachee e, quando aplicável, com os diferentes stakeholders, sobre a relação, as conversas de coaching, o processo, os planos e as metas.
  • Cultivar confiança e segurança, criando em parceria com o coachee um ambiente seguro e de apoio que lhe permita partilhar livremente, numa relação de respeito mútuo e confiança.
  • Manter a presença, dedicando toda a atenção ao coachee, com uma postura aberta, flexível, estável e confiante.
  • Escutar ativamente o que o coachee diz e o que não diz, para uma compreensão completa no contexto dos seus sistemas, apoiando a expressão do cliente.
  • Despertar a consciência, facilitando a compreensão e a aprendizagem através de ferramentas e técnicas como perguntas poderosas, silêncio, metáforas e analogias.
  • Facilitar o crescimento, transformando aprendizagens, conhecimento e visão em ação e promovendo a autonomia do coachee.

Para desenvolver mais eficazmente as competências de coaching, é útil contar, durante a formação, com coaches profissionais, mentores e/ou supervisores e, internamente, com pares e sponsors que promovam uma cultura de coaching.

 

Ao utilizar ferramentas de coaching, os líderes contribuem para a mudança cultural, potenciando uma orientação para soluções. Promovem também a comunicação e as relações, a confiança e o compromisso dos colaboradores. Estas ferramentas ajudam as pessoas a ganhar autonomia, a centrar-se em soluções e a procurar apoio para resolver os desafios por si próprias.

 

Os estudos internacionais mostram que o coaching é fundamental no desenvolvimento de equipas de alto desempenho.

 

Autora: Fátima Ribeiro

A autora é ACC (ICF Associate Certified Coach), coach em processos de desenvolvimento profissional, liderança e equipas, e membro da direção da ICF Panamá.